淺論集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控中存在的問(wèn)題及管控措施

張丹丹

摘要：經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展推動(dòng)了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈化，從而推動(dòng)經(jīng)濟(jì)體系朝集團(tuán)公司形式發(fā)展。集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理是建立在信息技術(shù)和經(jīng)濟(jì)聯(lián)系基礎(chǔ)上的，通過(guò)各下屬單位協(xié)同發(fā)展、各職能部門(mén)之間共同分配利益，來(lái)達(dá)到利潤(rùn)最大化的目的。集團(tuán)公司要從財(cái)務(wù)出發(fā)，構(gòu)建適合自身的財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，完善集團(tuán)公司內(nèi)部的管控機(jī)制，從而調(diào)動(dòng)各下屬單位的積極性，達(dá)到資源共享，提高資金利用率的目的，進(jìn)而提高集團(tuán)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)集中管控;市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)集團(tuán)公司成為經(jīng)濟(jì)體系中的重要組織形式。各集團(tuán)公司內(nèi)部均以信息技術(shù)和經(jīng)營(yíng)聯(lián)系作為經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)，通過(guò)下屬單位之間的協(xié)同合作，共同發(fā)展，各職能部門(mén)之間利益合理分配等措施來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)需要構(gòu)建一套適合自身的新型財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)，逐步完善集團(tuán)公司內(nèi)部的管控機(jī)制，從而調(diào)動(dòng)各個(gè)下屬單位、各個(gè)職能部門(mén)能夠積極參與到資源共享、提升資金利用效率的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，進(jìn)而提高集團(tuán)公司整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控存在的主要問(wèn)題

（1）缺少完善的財(cái)務(wù)集中管控制度

集團(tuán)公司的下屬子公司都屬于獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的狀況，而總公司對(duì)于子公司的經(jīng)營(yíng)狀況并沒(méi)有做過(guò)多的干預(yù)?？偣居兄惶字贿m用于自身的經(jīng)營(yíng)管理制度，而對(duì)于集團(tuán)公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)工作的相關(guān)業(yè)務(wù)并沒(méi)有確定統(tǒng)一的、具體的經(jīng)營(yíng)管理制度，從而造成總公司對(duì)于子公司的業(yè)務(wù)開(kāi)展和進(jìn)度都不了解。雖然總公司也制定了一些財(cái)務(wù)管控的制度，但每項(xiàng)制度在制定時(shí)都留有一定的商量余地，這也為日常的財(cái)務(wù)管控工作增加了難度。在一些財(cái)務(wù)制度的執(zhí)行上，雖然已有具體的制度開(kāi)展方法，但是并沒(méi)有監(jiān)督約束的程序?qū)ζ溥M(jìn)行監(jiān)管，因此在實(shí)際的執(zhí)行過(guò)程中，總公司并不清楚子公司是否按照制度執(zhí)行。

（2）缺少健全的預(yù)算管理體系

集團(tuán)公司并沒(méi)有成立專(zhuān)門(mén)針對(duì)預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)組織，只是通過(guò)簡(jiǎn)單的口頭傳達(dá)，由集團(tuán)總公司財(cái)務(wù)部門(mén)的某些工作人員來(lái)負(fù)責(zé)預(yù)算的編制管理工作。然而這些財(cái)務(wù)部的工作人員在接觸預(yù)算編制管理工作之前并沒(méi)有從事過(guò)預(yù)算的工作或者相關(guān)的工作，總公司也并沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司在預(yù)算管理工作中會(huì)出現(xiàn)管控不到位的現(xiàn)象。與此同時(shí)，集團(tuán)公司對(duì)于預(yù)算的編制管理工作并沒(méi)有高度重視，導(dǎo)致子公司以及各個(gè)職能部門(mén)對(duì)于預(yù)算的編制管理工作也不是很走心，沒(méi)有過(guò)多的參與性。由于集團(tuán)公司負(fù)責(zé)預(yù)算管理的工作人員并不是很專(zhuān)業(yè)，會(huì)導(dǎo)致編制的預(yù)算數(shù)據(jù)可靠性較低，在之后的收入與支出的執(zhí)行方面也會(huì)存在一定的困難。在預(yù)算管理的流程方面，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的指導(dǎo)，使得集團(tuán)公司在預(yù)算的實(shí)行期間管控力度不夠。

（3）缺少有效的內(nèi)部監(jiān)督

集團(tuán)公司內(nèi)部為了對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督，設(shè)立了內(nèi)審部門(mén)，但是集團(tuán)公司并沒(méi)有充分重視到內(nèi)審的有多重要，僅僅將內(nèi)審部門(mén)與其他的業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)置成了平級(jí)的狀態(tài)，并且由集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)副部長(zhǎng)來(lái)兼任內(nèi)審部門(mén)的部長(zhǎng)工作。在這樣的條件下，集團(tuán)子公司的監(jiān)管工作不會(huì)受到影響，然而集團(tuán)總公司的內(nèi)審部門(mén)會(huì)受到財(cái)務(wù)部門(mén)的影響，對(duì)總公司的財(cái)務(wù)工作監(jiān)督工作會(huì)受到阻礙。這樣的人員安排違反了不相容職位的原則，會(huì)影響集團(tuán)總公司內(nèi)部審計(jì)的自主性，內(nèi)審的結(jié)果是否真實(shí)有效也存在著質(zhì)疑。集團(tuán)總公司這樣的設(shè)置嚴(yán)重影響了內(nèi)部審計(jì)對(duì)總公司以及各個(gè)子公司業(yè)務(wù)流程的監(jiān)管工作。與此同時(shí)，若僅僅是在公司內(nèi)部設(shè)置了審計(jì)部門(mén)，而審計(jì)部門(mén)的工作人員并非是審計(jì)相關(guān)專(zhuān)業(yè)或者有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的人員，對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部并沒(méi)有開(kāi)展審查工作的話(huà)，此內(nèi)部審計(jì)部門(mén)設(shè)置與否，并無(wú)太大差別。

（4）缺少有效的財(cái)務(wù)信息溝通平臺(tái)

當(dāng)下，集團(tuán)公司的各個(gè)子公司都是采用獨(dú)立核算的方式，平配備專(zhuān)職的工作人員，定期向集團(tuán)總公司匯報(bào)財(cái)務(wù)狀況，由公司的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)的工作人員進(jìn)行統(tǒng)一的管理。這種管理方式既有優(yōu)點(diǎn)也存在缺點(diǎn)，優(yōu)點(diǎn)是能夠提升子公司的決策速度，管理的靈活程度夠高，缺點(diǎn)是資金較為酚酸，總公司對(duì)其不能較好的掌控，總公司與子公司的制度存在差異，在資源整合工作上存在困難。集團(tuán)總是目前使用了兩種系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)賬務(wù)的處理，一種專(zhuān)門(mén)用來(lái)進(jìn)行賬務(wù)處理，另一種專(zhuān)門(mén)用來(lái)進(jìn)行結(jié)算資金的，而兩個(gè)信息系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)并不是想通的，從而造成了各個(gè)子公司對(duì)于結(jié)算系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)信息并不清晰，總公司也不能準(zhǔn)確了解結(jié)算系統(tǒng)中的各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息，這使得結(jié)算系統(tǒng)在集團(tuán)公司內(nèi)部監(jiān)管中處于真空的狀態(tài)。由此看來(lái)，集團(tuán)公司內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)存在嚴(yán)重的問(wèn)題，這對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部的信息傳遞，以及集團(tuán)公司內(nèi)部股份控制存在著很?chē)?yán)重的弊端。在日常的經(jīng)營(yíng)管理工作中，會(huì)出現(xiàn)總公司與子公司所獲得的信息存在差異的信箱，各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況無(wú)法及時(shí)被總公司了解，集團(tuán)公司內(nèi)部各個(gè)子公司、各個(gè)職能部門(mén)之間的資源、資金乃至人員流動(dòng)無(wú)法有效的共享、整合，對(duì)集團(tuán)公司的整體發(fā)展存在著較大的阻礙。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控的有效措施

（1）構(gòu)建健全的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控制度

目前集團(tuán)公司內(nèi)部子公司中關(guān)于財(cái)務(wù)相關(guān)的工作的制度還存在缺陷，因此需要對(duì)其進(jìn)行更深層次的財(cái)務(wù)工作明確細(xì)則，構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的財(cái)務(wù)制度。對(duì)此，集團(tuán)總公司可以?xún)?yōu)先制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度以及會(huì)計(jì)核算制度，集團(tuán)子公司可以根據(jù)自身公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、發(fā)展現(xiàn)狀以及未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略在集團(tuán)總公司的制度之上進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整。為了集團(tuán)總公司的財(cái)務(wù)工作能夠更加順利的執(zhí)行，集團(tuán)總公司應(yīng)對(duì)集團(tuán)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范;各個(gè)崗位的職責(zé)一定要清晰明了，在工作的具體操作流程有明確的、規(guī)范的程序，從而提高財(cái)務(wù)工作的效率，減小工作中因?yàn)閸徫宦氊?zé)不清，工作流程不清造成的內(nèi)部無(wú)端消耗。至于費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、成本核算、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)報(bào)告等具體的財(cái)務(wù)工作需要制定詳細(xì)的管理制度，業(yè)務(wù)流程一定要規(guī)范，財(cái)務(wù)處理的制度也要統(tǒng)一，這樣才能保證財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量，增加數(shù)據(jù)的可惜必行，從而加強(qiáng)集團(tuán)資產(chǎn)的保管以及維護(hù)工作，達(dá)到資產(chǎn)高效、安全運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。

（2）構(gòu)建全面的預(yù)算體系

預(yù)算管理，其最終的目的是對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理，將各個(gè)預(yù)算的指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分解，明確集團(tuán)總公司和子公司之間各自的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算管理部門(mén)需要?jiǎng)討B(tài)實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并且定期對(duì)子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、整理，并且上報(bào)給總公司，以便總公司能夠?qū)ψ庸镜慕?jīng)營(yíng)活動(dòng)全面了解，及時(shí)調(diào)整預(yù)算執(zhí)行方案。在期末，將各個(gè)公司的預(yù)算執(zhí)行情況于期初的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，考核預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行完成度，從而積極調(diào)動(dòng)集團(tuán)公司各個(gè)子公司和職能部門(mén)的參與性。預(yù)算的范圍應(yīng)包含集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的所有環(huán)節(jié)，使預(yù)算的指標(biāo)更加豐富，同時(shí)采用動(dòng)態(tài)的預(yù)算編制方法，將集團(tuán)公司的實(shí)際情況與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行整合，制定全面的預(yù)算編制方法。

（3）加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的監(jiān)管工作

雖然內(nèi)審部門(mén)并不會(huì)直接參與到集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理工作中，但是作為集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理達(dá)標(biāo)與否，是否符合集團(tuán)公司的制度，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)都需要內(nèi)審部門(mén)的監(jiān)督。建立完善的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，能夠有效的監(jiān)督集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)流程工作情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，并且制定相應(yīng)的解決方案，提升集團(tuán)公司的管控效率。與此同時(shí)，通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)工作的監(jiān)督和審查，還能確保集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，業(yè)務(wù)流程按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，獲得的財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確、可靠，通過(guò)對(duì)于集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，確保集團(tuán)公司達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。

（4）建立有效的財(cái)務(wù)信息交流平臺(tái)

越來(lái)越多的財(cái)務(wù)管理軟件的出現(xiàn)，能夠突破地域間信息交流不暢的障礙，為集團(tuán)公司背部的信息交流提供良好的溝通平臺(tái)，通過(guò)同步操作執(zhí)行系統(tǒng)以及實(shí)時(shí)反饋系統(tǒng)，使集團(tuán)間各個(gè)公司提供了個(gè)整體管理的良好溝通平臺(tái)。大部分市場(chǎng)上比較先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件系統(tǒng)提供的子系統(tǒng)是很健全的，集團(tuán)企業(yè)還可以根據(jù)自身需求與軟件開(kāi)發(fā)商協(xié)商制定獨(dú)有的管理系統(tǒng)。通過(guò)統(tǒng)一的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)信息交換平臺(tái)，能夠極大程度地提升業(yè)務(wù)流程處理速度，達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部良好的管控效果，增強(qiáng)集團(tuán)公司在市場(chǎng)上的整體競(jìng)爭(zhēng)能力。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管控，能夠達(dá)到資源共享，提高資金利用率的目的，進(jìn)而提高集團(tuán)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。當(dāng)然，這過(guò)程并不是潮.夕就能完成的，需要集團(tuán)公司循序漸進(jìn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并以積極務(wù)實(shí)的心態(tài)來(lái)解決。

參考文獻(xiàn)

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