“業(yè)財(cái)融合”探討

李斌

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的崛起，大數(shù)據(jù)時(shí)代也隨之來(lái)臨，如何在復(fù)雜多變的形勢(shì)下準(zhǔn)確研判經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)、處理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、統(tǒng)計(jì)和分析各類數(shù)據(jù)，進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策和保駕護(hù)航，很現(xiàn)實(shí)的擺在了各級(jí)財(cái)務(wù)人員的面前，本文從業(yè)財(cái)融合的定義與發(fā)展、業(yè)財(cái)融合的必要性、業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)途徑、大型建筑企業(yè)不同板塊業(yè)財(cái)融合的案例與分析來(lái)對(duì)業(yè)財(cái)融合進(jìn)行分析與思考。

2014年以來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，由重規(guī)模轉(zhuǎn)向高質(zhì)量，互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)蓬勃發(fā)展，這給傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，業(yè)財(cái)融合凸顯其重要性。

一、業(yè)財(cái)融合的發(fā)展

業(yè)財(cái)融合，也叫業(yè)財(cái)一體化，通俗講，就是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的結(jié)合，是將財(cái)務(wù)管控滲透至各業(yè)務(wù)流程，財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的同時(shí)了解和掌握企業(yè)的運(yùn)行狀況，在管控業(yè)務(wù)的同時(shí)，也要向業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)與支持，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流和財(cái)務(wù)流的無(wú)縫銜接，是財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)縱深延伸的一種方式，是基于業(yè)務(wù)活動(dòng)全過(guò)程的管控。

業(yè)財(cái)融合并非新鮮事物，在上世紀(jì)80年代，美國(guó)等西方國(guó)家的管理會(huì)計(jì)學(xué)者和專家，就已經(jīng)總結(jié)出了非常多的“業(yè)財(cái)融合”工具，例如大家非常熟悉的BSC（平衡計(jì)分卡）和ABC（作業(yè)成本法）；2015年，高頓財(cái)務(wù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提出業(yè)財(cái)融合的觀念；2016年6月22日，財(cái)政部發(fā)布了《管理會(huì)計(jì)基本指引》，進(jìn)一步明確“單位應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，應(yīng)遵循融合性原則。管理會(huì)計(jì)應(yīng)嵌入單位相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，利用管理會(huì)計(jì)工具方法，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)等有機(jī)融合”，這為業(yè)財(cái)融合切實(shí)指明了發(fā)展方向。

二、業(yè)財(cái)融合的必要性

（一）業(yè)財(cái)融合是促進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)、提升財(cái)務(wù)管控能力的有效途徑

傳統(tǒng)意義上，財(cái)務(wù)活動(dòng)是一種事后的反映行為，所有業(yè)務(wù)活動(dòng)到了財(cái)務(wù)這里的時(shí)候已經(jīng)是一種既成事實(shí)，這樣的財(cái)務(wù)管理顯得很被動(dòng)，財(cái)務(wù)的參與度也不夠，失去了財(cái)務(wù)管理事前預(yù)算謀劃、事中監(jiān)督執(zhí)行、事后統(tǒng)計(jì)分析的全流程管理職責(zé)，只停留在記記賬、報(bào)報(bào)表的淺層次，管理會(huì)計(jì)要求財(cái)務(wù)人員要成為企業(yè)決策的參與者與制定者，要成為企業(yè)利益的創(chuàng)造者和貢獻(xiàn)者，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)創(chuàng)效。因此，有效利用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)勢(shì)在必行，這對(duì)所有財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，既是挑戰(zhàn)，更是機(jī)遇。

（二）業(yè)財(cái)融合是企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部控制和防范風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)類型也隨之增加，新的業(yè)務(wù)類型也會(huì)不斷出現(xiàn)，這極大的延展了企業(yè)的管理邊界、增加了企業(yè)的管理難度，這種情況下，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)防范就顯得極為重要，業(yè)財(cái)融合成為必然。企業(yè)管理特別是國(guó)企，如何使各種內(nèi)控管理制度落地是一個(gè)大問(wèn)題，內(nèi)部控制的一些標(biāo)準(zhǔn)往往是一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)財(cái)融合恰恰可以在企業(yè)管理的各個(gè)業(yè)務(wù)流程中嵌入這些內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，在執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)糾偏導(dǎo)正，也會(huì)使指標(biāo)更加標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)，財(cái)務(wù)部門隨時(shí)掌握業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)和流程，幫助業(yè)務(wù)部門有效掌握經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的控制點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，在采購(gòu)、銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)提出合理化建議，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的一條線和數(shù)據(jù)的有效閉合。

（三）業(yè)財(cái)融合是提升企業(yè)盈利能力、實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的有效途徑

實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本目的，要將價(jià)值最大化貫穿于企業(yè)管理的方方面面，單純的財(cái)務(wù)管理或者業(yè)務(wù)管理或多或少的都存在一些缺陷，如財(cái)務(wù)注重?cái)?shù)字方面，會(huì)出現(xiàn)指標(biāo)脫離實(shí)際、不科學(xué)；業(yè)務(wù)更注重結(jié)果方面而忽視目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的效果，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合恰恰能解決這些問(wèn)題。在經(jīng)營(yíng)承攬方面，財(cái)務(wù)通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)、詳實(shí)的計(jì)算，為經(jīng)營(yíng)承攬?zhí)峁Q策服務(wù)；在合同執(zhí)行過(guò)程中，與業(yè)務(wù)部門密切合作，通過(guò)回款率、回款周期、階段性利潤(rùn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)合同的執(zhí)行效果做出科學(xué)的分析，以便保證合同的有效執(zhí)行；在管理服務(wù)方面，發(fā)揮財(cái)務(wù)對(duì)成本費(fèi)用的敏感特質(zhì)，控成本、降費(fèi)用，增收節(jié)支、降本增效。

三、業(yè)財(cái)融合的實(shí)現(xiàn)途徑

（一）強(qiáng)化預(yù)算管理、發(fā)揮預(yù)算的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用

“凡事預(yù)則立、不預(yù)則廢”，全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成，貫穿于企業(yè)管理的每個(gè)鏈條、涵蓋每個(gè)業(yè)務(wù)部門，使之成為實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的有效途徑。工程承包企業(yè)的全面預(yù)算一定是基于每個(gè)工程項(xiàng)目的預(yù)算、物流物貿(mào)企業(yè)的全面預(yù)算一定是基于上下游的采購(gòu)、銷售合同的預(yù)算，對(duì)工程項(xiàng)目不熟悉、對(duì)工序不了解、對(duì)采購(gòu)銷售合同不掌握、對(duì)收付款條款不清楚，這樣做出的預(yù)算一定是不切實(shí)際和不可執(zhí)行的，企業(yè)的全面預(yù)算應(yīng)該在預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，由財(cái)務(wù)牽頭，業(yè)務(wù)部門密切配合，將預(yù)算細(xì)化分解至每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和每道工序，全員參與、反復(fù)研判和溝通，這樣做出來(lái)的預(yù)算才具有科學(xué)性和可執(zhí)行性，才能有效避免業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)預(yù)算“兩張皮”的現(xiàn)象。

（二）引入信息化管理手段、大力構(gòu)建共享型財(cái)務(wù)平臺(tái)

一說(shuō)財(cái)務(wù)，人們想起的往往是老三樣：成本、預(yù)算、績(jī)效，甚至于大多數(shù)財(cái)務(wù)人員還停留在記賬、報(bào)表等基礎(chǔ)性的、價(jià)值不高的業(yè)務(wù)上，其實(shí)，財(cái)務(wù)管理的邊界和價(jià)值遠(yuǎn)不在此，“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、轉(zhuǎn)型發(fā)展”同樣適合財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)共享平臺(tái)就是一個(gè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)的有效途徑。建立財(cái)務(wù)共享，就是把財(cái)務(wù)人員分散到業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)中去，從一個(gè)參與者的角度把數(shù)據(jù)真實(shí)、完整的收集上來(lái)，同時(shí)把財(cái)務(wù)理念帶到經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)中。財(cái)務(wù)共享，一定是建立在業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上的，沒(méi)有業(yè)務(wù)流程的梳理和再造，財(cái)務(wù)共享就會(huì)成為無(wú)根之木、無(wú)水之萍，所以在財(cái)務(wù)共享平臺(tái)中、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合是水到渠成的。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享的建立又能推動(dòng)財(cái)務(wù)管理職能前移，一方面為前端業(yè)務(wù)提供有針對(duì)性的服務(wù)與支持，在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)控制風(fēng)險(xiǎn)；另一方面也為后臺(tái)的財(cái)務(wù)決策提供更科學(xué)更有價(jià)值的數(shù)據(jù)和報(bào)告。財(cái)務(wù)共享平臺(tái)的建立，將財(cái)務(wù)體系的整體職能劃分成三大板塊，即共享平臺(tái)負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理，對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行傳遞；項(xiàng)目和基層財(cái)務(wù)是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，負(fù)責(zé)基層的業(yè)務(wù)處理和管理；集團(tuán)和機(jī)關(guān)財(cái)務(wù)是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)，是企業(yè)戰(zhàn)略和決策的參與者。

（三）以成本管理作為業(yè)財(cái)融合的有效途徑

成本管理可以說(shuō)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一條主線，通過(guò)成本預(yù)測(cè)、成本核算、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析和成本考核獎(jiǎng)懲一整套流程，使各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)始終處于可控范圍，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。成本管理追求的就是一個(gè)源頭控制，從工程承包來(lái)說(shuō)，就是將“4個(gè)階段、22個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)”的成本控制指標(biāo)分解到每一個(gè)單項(xiàng)工程、每一道工序、每一個(gè)工班；從物流物貿(mào)來(lái)說(shuō)，就是將成本管控目標(biāo)分解到每一個(gè)合同、分解到“購(gòu)、銷、儲(chǔ)、運(yùn)、存”的每個(gè)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，比如銷售環(huán)節(jié)的成本管控，銷售環(huán)節(jié)對(duì)物流物貿(mào)企業(yè)的開(kāi)源節(jié)流至關(guān)重要，在銷售環(huán)節(jié)，把營(yíng)銷和業(yè)務(wù)部門的客戶選擇、銷售與定價(jià)和財(cái)務(wù)部門的結(jié)算和收款形成有效銜接，充分發(fā)揮業(yè)務(wù)部門的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)和財(cái)務(wù)部門的資金、稅收方面的優(yōu)勢(shì)，這才是成本管理的應(yīng)有之義。成本管理將財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門密切的聯(lián)系在一起，不管是預(yù)測(cè)還是核算分析，成本管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都少不了財(cái)務(wù)的參與與支持，而財(cái)務(wù)也需要深入到業(yè)務(wù)部門、深入到一線施工現(xiàn)場(chǎng)，才能了解業(yè)務(wù)內(nèi)容和作業(yè)實(shí)質(zhì)，這樣，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)在成本管理中實(shí)現(xiàn)了完美融合。

四、業(yè)財(cái)融合趨勢(shì)下對(duì)人財(cái)務(wù)人員的要求

業(yè)財(cái)融合的大趨勢(shì)下，財(cái)務(wù)人員如何定位、如何轉(zhuǎn)型才能在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，我覺(jué)得下面三個(gè)方面必須做到：一是轉(zhuǎn)變思路，思路和觀念一定要跟上，不能把自己局限在具體紛繁的工作中，國(guó)家大政方針、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、國(guó)際金融形勢(shì)等，都與我們的工作息息相關(guān)，在埋頭做事的同時(shí)，更要懂得抬頭看路；二是加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)，用知識(shí)武裝頭腦，回頭來(lái)看我們的業(yè)務(wù)鏈條，涉及工程、營(yíng)銷、法律、財(cái)稅、金融等方方面面的知識(shí)，只有自己先懂，才能將財(cái)務(wù)觀念融入業(yè)務(wù)，才能更好的從財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)關(guān)注業(yè)務(wù)效益，也只有學(xué)習(xí)，才能強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析能力，從紛繁的數(shù)據(jù)中提煉篩選，更好的為管理層的決策提供支持，做到有的放矢；三是要把握好度，有為而不越位，要善于補(bǔ)位，行業(yè)的分工協(xié)作在很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)是證明了其高效率的，因此財(cái)務(wù)人員在業(yè)財(cái)融合的過(guò)程中要注意把握好度，更多的應(yīng)該是協(xié)助、支持、預(yù)警等，而不是直接插手業(yè)務(wù)，既當(dāng)教練員，也當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，避免出現(xiàn)大鍋飯而降低工作效率。

現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理模式偏重核算，存在被動(dòng)和滯后缺陷，對(duì)業(yè)務(wù)端的支持、對(duì)決策和戰(zhàn)略的支持有限，有效轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理思路、推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)、由核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇汀Q策型財(cái)務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)創(chuàng)效，進(jìn)而助力企業(yè)提質(zhì)增效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，是業(yè)財(cái)融合的根本目的。要以全面預(yù)算管理、共享平臺(tái)、成本管理等方法為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)有機(jī)融合。（作者單位：中鐵物資集團(tuán)）