設備采購管理的問題分析與優(yōu)化建設

蔣嘉敏

【摘要】在實施EPC總承包項目中，采購是至關重要的環(huán)節(jié)之一，它直接影響了工程項目的管理能力。鑒于此，本文對EPC工程項目設備采購管理中存在的問題進行研究，分析設備采購管理中存在的問題并進一步提出相應的改進措施和建議，希望能為EPC總承包項目設備采購管理工作提供參考。

【關鍵詞】EPC總承包項目;采購;采購管理

1、石化企業(yè)EPC 項目采購的對象

石化企業(yè)EPC 項目采購按照采購產(chǎn)品的存在形式可以分為無形采購和有形采購兩大類。

無形采購主要包括工程服務發(fā)包采購和技術咨詢類采購。其中工程服務發(fā)包采購指的是EPC項目在對外進行服務發(fā)包過程中通過委托其他第三方機構進行招投標等服務時所支付的費用。技術咨詢服務涵蓋的范圍較廣，主要包括以下幾類：項目回報率、可行性研究、項目勘測（詳勘、初勘）等咨詢服務;工程設計（加工設計、詳設、初設、編制項目招標文件等所需要的各種服務;項目驗收、施工監(jiān)理、項目專門管理等服務;技術咨詢與技術培訓等方面的服務。

有形采購又成為物資采購主要指的是工程項目施工必需的各種投入物資，比如水泥、鋼材、油料、電纜與木材等建材，辦公設備、配套設備與儀器儀表等的采購。物資采購按照采購材料的特征又可以分為設備采購和施工材料采購兩種。有形采購在EPC項目中占到整體采購成本的90%左右，是EPC工程項目采購管理的重點。結合本人工作實際，本文主要對EPC工程項目中的設備采購管理問題進行研究。

2、石化企業(yè)EPC 項目設備采購的方法

石化企業(yè)EPC項目設備采購的方法主要包括兩種，一種是詢價采購，一種是招標采購。具體選擇哪種采購方式主要依據(jù)設備采購規(guī)模來定。通常，各企業(yè)會設定一定金額的作為招標或詢比價標準，采購在這一標準以下的可通過招標或詢價比進行采購，采購在這一標準以往的，則必須采用公開招投標的方式進行采購。

招標采購又分為國際競爭性招標（通常情況下采取公開招標的方式）、有限國際招標（采取競爭性談判與邀請招標）、與國內(nèi)競爭性招標（競爭性談判、邀請招標與公開招標）。在采取公開招標采購時，應該按照實際所需采購的相關標的物，有專業(yè)設計工程師完成有關技術規(guī)范請購書的編寫工作，并與專業(yè)采買工程師完成【供應商資格要求和評分辦法】的編寫工作，然后上網(wǎng)進行招標。如果二次流標之后，可以再次招標或者轉競爭性談判和直接談判（只有一家供應商）。

詢價采購既可以在業(yè)主方提供的供應商名單中進行篩選，也可以在企業(yè)自身所建立的供應商資料庫中進行篩選。詢價的模式分為公開詢比價與定向詢比價兩種模式。

3、石化企業(yè)EPC項目的設備采購管理流程

采購來源是EPC項目采購管理流程最關鍵的差異，采購范圍比較復雜。從采購方式來看，涵蓋了競爭性談判、詢比價、專利商指定、公開招標、邀請招標等;從采購對象來看，包括靜設備、動設備、電器設備等。

從基本的采購管理流程環(huán)節(jié)來看，主要包括以下步驟：

①目采購組負責編制項目的相關采購實施計劃與策略;

②由項目組和公司采購部，核準采購實施計劃與策略;

③項目組專業(yè)設計工程師完成技術和技術請購書的編制，并有專業(yè)采買工程師按技術請購書要求編制招標委托書或詢價函，招標按照不同的項目性質，安排有關招標公司發(fā)布針對性的招標公告;

④邀請中標供應商談判商務合同的技術內(nèi)容與條款;

⑤和供應商訂立有關合同;

⑥執(zhí)行合同。

4、石化企業(yè)EPC總承包模式工程項目設備采購管理的主要問題

4.1 EPC 模式工程項目采購供應商的管理問題

石化企業(yè)采取這種模式時，采購供應商面臨著的主要問題是如何開發(fā)新供應商，與如何管理好當前的供應商。

4.1.1供應商開發(fā)問題

①供應商信息來源缺乏較高的可靠性，未能統(tǒng)一來源渠道的要求和標準，缺乏針對性的流程和及時以甄別和篩選所獲得的各類信息。如此以來在開發(fā)供應商時，雖然獲得了一些供應商的信息，但是缺乏較高的有效性，出現(xiàn)了大量不真實的、無用的信息，特別影響有效運用這些信息的可行性與效率分析。

②雖然選擇供應商要嚴格履行相關程序，然而缺乏較強的量化標準，存在著主觀性過強的問題，確定和選擇供應商的指標非常單一，部分情況下為了加快工作，將價格當作唯一考核指標，但是卻漠視了對選擇供應商真正有影響的因素，比如組織配備、質量計劃與工期等。僅評價價格指標，可能會導致較為嚴峻的后果，根本不可能借此選定所需的材料供應商;③供應商庫存問題。受到各種因素的影響，總會發(fā)生無法持續(xù)使用相關供應商材料的情況，比如資質過期問題、未能依據(jù)有關要求開展針對性的評價等。因為未能及時評價與更新庫內(nèi)供應商，通常情況導致符合使用要求的供應商無法被合理使用，但是卻選定了那些不合適的、非最優(yōu)的供應商。

4.1.2供應的管理問題

①因為整個項目的采購組均屬于臨時性質，因此公司采購部要處理好臨時管理各位供應商的工作，缺乏科學評價臨時管理供應商的合理體系，不能將此類合作關系成長為長效合作機制。所以，應該循序漸進地構建一整套科學評價的采購管理機制，是強化供應商管理能力的必要措施之一;

②針對業(yè)已構建長期合同關系的各位供應商，因為項目采購組屬于臨時組建的性質，整個項目的采購人員與施工人員對整個項目施工過程中供應商表現(xiàn)的評價僅僅是一種形式，不能實現(xiàn)強化考核的目標，如此以來不能有效地和供應商開展高效合理的溝通，不能切實組建戰(zhàn)略型、長效化的合作供應商機制，對整個項目乃至于企業(yè)的壯大和發(fā)展非常不利，更會影響到項目管理與企業(yè)的發(fā)展。

4.2 EPC模式工程項目采購流程中的主要缺陷分析

石化企業(yè)在采取EPC總承包模式，穩(wěn)步開展工程項目采購業(yè)務的過程中，所面臨的最大問題與缺陷是，它未能科學地設置采購業(yè)務的相關環(huán)節(jié)，出現(xiàn)了重疊之處，整個采購業(yè)務鏈條出現(xiàn)了曲線不平滑的情況，業(yè)務接洽通道顯得不夠順暢。就采購業(yè)務流程而，它采取了串行結構的鏈條模式，只有完成了上一個環(huán)節(jié)，才能進入下個環(huán)節(jié)。最大風險體現(xiàn)在，中間各個環(huán)節(jié)的節(jié)奏與效率一旦中斷或者降低，采購業(yè)務流程的整個鏈條會出現(xiàn)停滯或者錯位，不能持續(xù)地流轉，最后會導致采購任務陷于失敗。因為最初設計會這種模式時，整個業(yè)務流程鏈條存在著較多節(jié)點，鏈條太長，而且過于復雜，導致了效率低下、反應遲緩。諸多采購業(yè)務通過該采購業(yè)務鏈條，進入具體實施時，距離低成本、高效率的戰(zhàn)略目標非常之遠。

5、石化企業(yè)EPC總承包項目設備采購管理對策建議

5.1設備采購管理流程設計與優(yōu)化的實施步驟

按照EPC總承包項目開展采購管理的具體運行狀況，采取合理方法，以詳細的采購業(yè)務流程和與其相吻合的工作內(nèi)容與管理職責為切入點，進行必要的優(yōu)化。采取優(yōu)化措施后，能夠獲得的相關流程。

可以依據(jù)采購管理的具體工作內(nèi)容與職責，將其劃分成五個小組，依次是項目采購組、采買組、催交組、檢驗組、現(xiàn)場接收組。除了新模式下設計組織的戰(zhàn)略職能與功能，上述各小組要承擔以下具體職能：

項目采購組：完成采購計劃與策略的編制，分解詳細的采購業(yè)務而且完成相應的初審工作。研討采購過程的各種實際問題，提出針對性的解決方法。

采買組：在接受了相應的采購任務后，第一時間完成采辦業(yè)務的相關程序，而且要訂立相關合同，負責完成企業(yè)內(nèi)部的合同審批與蓋章簽字工作。和供應商保持著信息暢通，確保雙方共同執(zhí)行完相關合同。如采購合同發(fā)生了一些問題時，要馬上啟動針對性的處理程序，開展后續(xù)處理活動。利用各種途徑領域搜集有關項目產(chǎn)品的諸多信息，全方位把握市場產(chǎn)品的供需信息。做好供應商維護，特別是戰(zhàn)略供應商，應與供應商構建發(fā)展共同體，使雙方發(fā)展目標處于同一發(fā)展軌道上，及時指導供應商，采取彼此信息共享的發(fā)展共同體管理模式

催交組：它的主要內(nèi)容是能夠高質量地、按時完成采購訂單的工作目標。通過全過程跟蹤與監(jiān)督整個采購訂單，第一時間找出采購流程外部、內(nèi)部的問題，并采取有效措施加以解決。另外一個主要內(nèi)容是，匯總訂單的實際執(zhí)行狀況，分析采購問題的具體原因。做好執(zhí)行合同中的向供應商付款與其他服務工作。

檢驗組：該組實際承擔了下列職能：及時完成產(chǎn)品材料的檢驗組工作，第一時間反饋質檢信息。

現(xiàn)場接收組：做好到貨物資的管理，并及時完成交安的相關業(yè)務。

5.2供應商選擇與評價的設計

5.2.1 EPC 總承包項目供應商劃分

一般情況下，對供應商實施分類時，重點涵蓋了兩大領域，首先是供應商對項目本身的增值功能;其次是項目為此支出的具體情況，下圖是關于供應商的相關分類矩陣，它將全部供應商分成了四個大類：分別是技術性/競爭性供應商;有影響力的供應商;普通供應商;戰(zhàn)略型的供應商。

橫軸象征著供應鏈中各個供應商要支出的相應程度，供應商自身的設計能力、項目管理與彈性維度，都會對其支出程序的相關因素產(chǎn)生影響等。縱軸象征著供應商為供應鏈做出貢獻的能力，為供應鏈發(fā)揮著增值功能。不管是對項目還是對企業(yè)，假如供應商被需要的相應價值不存在，應該淘汰這個供應商。

5.2.2 甄選供應商的流程與標準

（1）就如何甄選供應商的標準和亟需考察的關鍵項目來看，它涵蓋了下列內(nèi)容：

①所提供的服務或者產(chǎn)品務必要滿足該項目的具體需要;

②提供的相關服務或者產(chǎn)品的價格和可能產(chǎn)生的諸多費用要應該盡可能低廉;

③應該確保所提供服務或者產(chǎn)品的品質，并確保及時到貨;

④對戰(zhàn)略合作供應商應該重點發(fā)展，與其進行捆綁，以實現(xiàn)共同發(fā)展;

⑤將開發(fā)有潛質的相關供應商當作長期任務，穩(wěn)步做實做細。

為了順利實現(xiàn)所有石化EPC工程項目的任務和目標，在甄選供應商的過程中，不但要采取以上標準，而且要重視下列標準要素，它們的實現(xiàn)對供應商所在的整條供應鏈，都發(fā)揮著舉足輕重的作用：

①匹配程度，相關供應商自身的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃或者方案是否貼近本企業(yè);

②合作時長，盡可能選擇合作期超過三年的供應商;

③供應商在自身所處行業(yè)中居于什么樣的地位，比如是否處于壟斷地位，是否能夠引領本行業(yè)的當前發(fā)展趨勢，創(chuàng)新能力如;

④供應商在本行業(yè)內(nèi)的評價如何，在企業(yè)內(nèi)非常盛行，是本企業(yè)熱衷選擇的得分供應商。

（2）甄選供應商的流程

通常情況下都將時間當作甄選供應商流程實施導向，這個過程經(jīng)常隨著時間變化而變動。，而不是穩(wěn)定不變的，必須持續(xù)地優(yōu)化管理流程，方能切實增加工程項目的經(jīng)濟效益，促使企業(yè)獲得更大發(fā)展。

①環(huán)境本身的市場導向性：在實施任何項目前，首先要開展市場可行性分析，細致詳盡地調查和把握產(chǎn)品的類型和相關特質，發(fā)現(xiàn)最佳匹配點，讓以供應鏈為基礎的合作關系越來越穩(wěn)固;

②設定選擇角度：如何評價供應商的問題，始終是甄選供應商的熱點和難點，保障雙方信息共享，破除不符合實際情況的陳規(guī)成說，把優(yōu)化企業(yè)管理與甄選供應商密切結合起來，以實現(xiàn)供應商以及企業(yè)的最優(yōu)組合，進而迸發(fā)出更燦爛的合作火花，為企業(yè)創(chuàng)造更可觀的經(jīng)濟效益;

③制定評價標準：盡管供應商評價要及時更新、做到與時俱進，然而企業(yè)同樣亟需制定和實施一整套系統(tǒng)化、流程化、藝術與科學兼具的評價標準，在選擇過程中方可做到照章辦事，貫徹實施;

④打造專業(yè)化高水平的評價團隊：讓經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員進行專業(yè)化操作，得到企業(yè)領導的積極支持。而且要強化團結協(xié)作，各取所長，選拔與供應商打交道的相關部門的專業(yè)評價團隊;

⑤企業(yè)文化傳播：在企業(yè)發(fā)展中，供應商是不可或缺的一部分，必須讓其切實參與企業(yè)項目，抱有較強的發(fā)展預期與同樣的戰(zhàn)略導向和發(fā)展目標等;

⑥評價流程：持續(xù)地搜集、分析各位供應商的運營生產(chǎn)資料，客觀分析和評價，發(fā)現(xiàn)分界點。將其當作評價的回路點。假如合格，應該和它們進行戰(zhàn)略合作。否則，退回步驟二，再次實施甄選流程;

⑦戰(zhàn)略合作的實施手段與執(zhí)行方法：當代市場劇烈變化，合作進程缺乏固定模式，應該持續(xù)更新和優(yōu)化，及時調整供應商甄選評價的標準和制度，方可穩(wěn)步適應當前的市場發(fā)展。在持續(xù)優(yōu)化穩(wěn)定改進相關流程時，應該以整體合作為主要目標，切忌把握供應商適應這些新流程所需要的時間，將實施新流程可能導致的拖延與滯后等不利影響，削減到最低程度。

參考文獻：

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