互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務市場分析和商業(yè)邏輯探討

邱四豪

企業(yè)服務公司，顧名思義，就是為企業(yè)提供服務或產(chǎn)品的公司，通常我們稱之為B2B（也有寫成 BTB，是Business-to-Business的縮寫）。企業(yè)服務的領域很多，比如為企業(yè)提供移動工作平臺的軟件，提供財稅服務、人力資源服務、人才培訓服務、業(yè)務管理服務等等。

一、歐美B2B的企業(yè)信息化已經(jīng)歷過兩次大的爆發(fā)期

企業(yè)服務商業(yè)模式快速發(fā)展的本質(zhì)是技術能力和市場需求共同導致的“科技替代”的信息革命。在歐美，to B的企業(yè)信息化已經(jīng)歷過兩次大的爆發(fā)期。

第一次是上世紀70年代，發(fā)端于40年代的信息技術，逐步從軍用轉(zhuǎn)移到商用，在70年代進入成熟落地期，誕生了SAP（1972）、微軟（1975）、甲骨文（1977）等一批日后巨頭。

第二次是2000年左右開始的“云計算”技術革新。這一輪登場的是Salesforce、Workday、Servicenow等一批百億美元公司。2008年，是一個企業(yè)級服務獨角獸成立的小高潮，互聯(lián)網(wǎng)的移動轉(zhuǎn)型疊加經(jīng)濟危機帶來的信息化預算壓力，使SaaS（軟件即服務）模式在美國爆發(fā)。目前美國的21家企業(yè)服務獨角獸中，有9家都成立于2007到2009年（如Slac、Tanium、Sprinklr、AppNexus等）。

僅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的市值就已超過5000億美元。財報顯示，2018第一季度，SAP的營收是52.6億歐元，Oracle是92億美元。對比之下，而中國企業(yè)服務的領軍企業(yè)用友營收僅為10.74億元人民幣。

二、中國互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務市場潛力巨大

（一）在過去的20年，中國人口紅利讓B端服務顯得不夠重要，卻為C端市場創(chuàng)造了得天獨厚的條件：中國十幾億男女老少都有衣食住行、娛樂消遣的需求，由此產(chǎn)生了一批平臺型經(jīng)濟體——內(nèi)容平臺、社交平臺、電商平臺和O2O平臺，其實質(zhì)是借助互聯(lián)網(wǎng)對服務、制成品和內(nèi)容進行快速規(guī)模化，玩的都是流量。資本、人才總要素有限，行業(yè)間此消彼長，異常繁榮的C端市場對要素的超強吸附，又進一步壓制了對B端的投入和關注，資源流動強化了這種不平衡，C、B兩大市場，在中國差距越來越大。

中國企業(yè)級服務沒能蓬勃壯大的另一層原因是文化。中國是人情社會，許多服務企業(yè)把主要精力放在關系和資源上，而不是依靠技術提升、高效管理來打造精品化服務。

（二）然而，令人可喜的是，近幾年來，供給和需求兩方面的條件變化，為企業(yè)級服務的生長創(chuàng)造了條件。

1.供給端，AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等“后互聯(lián)網(wǎng)時代”的新興技術發(fā)展逐日成熟，進入商用階段。70年代的軟件、信息化技術，2000年的互聯(lián)網(wǎng)、云計算，2008年的移動互聯(lián)網(wǎng)，每一輪技術紅利都解鎖了新的商業(yè)機會，從供給端給出了升級to B領域商業(yè)模式和產(chǎn)品形態(tài)的可能性。而在這輪新技術的更替期，中國有“后發(fā)優(yōu)勢”。過往to B領域的薄弱，導致國內(nèi)IT滲透率很低，當美國的Salesforce兼有50億美金的年收入和每年30%的增速時，中國年收入幾十億人民幣的傳統(tǒng)企業(yè)服務公司卻增長緩慢。巨頭空缺，為新入場的玩家、新興技術的滲透創(chuàng)造了機會。

2.需求端，人口要素的變化催生出了迫切的市場需求。中國的工業(yè)界和制造業(yè)的勞動力成本正在顯著提高。根據(jù)德勤的一項研究，從2005年到2015年，中國勞動力成本上升了5倍。勞動力上升成為企業(yè)切膚之痛，減員增效，通過技術手段提高運營效率，已成為更多企業(yè)的迫切需求。

人口要素的另一個變化是，隨著消費級互聯(lián)網(wǎng)逐漸覆蓋到全人群，C端市場出現(xiàn)了流量紅利耗盡的勢頭。C端不好做了，高回報難再求，資本開始轉(zhuǎn)向?qū)ふ倚芦C場，to B又回到了聚光燈下。

與此同時，中國有龐大的企業(yè)用戶。中國工商登記的企業(yè)數(shù)量近3000萬家，其中中小企業(yè)占比90%以上，整體數(shù)量超過美國，且仍在持續(xù)增加。中小企業(yè)，是SaaS模式和B2B平臺的理想客戶。

企業(yè)多了，盤子大了，to B的目標市場自然就大了。

3.隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和教育水平的提高，新一代工作群體更能接受信息化工作方式。

隨做80后進入決策層，90后進入職場，這兩批人都是在中國互聯(lián)網(wǎng)的浸潤下成長起來的，更喜歡用移動互聯(lián)網(wǎng)來辦公。供給端成熟落地，需求端快速爆發(fā)，讓“科技替代”成為這一輪to C 向to B的轉(zhuǎn)移本質(zhì)——在各行各業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上，向技術求增長、求效率，成了難走但必須走的路。

4.AI、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算等新興技術創(chuàng)業(yè)公司在商業(yè)化的初期階段，幾乎全部是明顯的to B基因。它們的價值相比于互聯(lián)網(wǎng)花樣迭出的模式，顯得更加簡明直接：深入各行各業(yè)，提高生產(chǎn)力，解放勞動力。

5.從政策導向看，國家也意識到結構調(diào)整的重要性。上一波發(fā)生在中國的信息技術浪潮提高了C端人民的生活，卻沒有有效地提升產(chǎn)業(yè)效率。國家層面已敏銳地意識到：盛世危局，如果中國不抓住互聯(lián)網(wǎng)與高科技的高速發(fā)展機會，不借助互聯(lián)網(wǎng)和信息科技完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，中國將會錯失在企業(yè)級、工業(yè)級互聯(lián)網(wǎng)領域追趕歐美的機會。

“供給側改革”的題中之意，正包括使用科技手段提升產(chǎn)業(yè)附加值，淘汰低效的落后產(chǎn)能。而效率提升的空間來自IT化、自動化、智能化。

綜合以上分析，不難得出，中國互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務市場潛力無限。

三、中國互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務公司比歐美企業(yè)擁有更大的機會

中國的企業(yè)服務公司和歐美的同行不一樣，中國的企業(yè)沒有上升的天花板。這是為什么呢？企業(yè)服務領域有個很有意思的統(tǒng)計數(shù)據(jù)：全球IT支出的90%來自財富前2000強，9%來自于2000到2萬強，剩下的企業(yè)只占1%。也就是說，如果你服務的客戶不是全球IT前兩萬強的企業(yè)，那你面對的只有整個市場的1%，甚至更少。

因此在美國，企業(yè)服務領域的創(chuàng)業(yè)公司都有明顯的天花板，很多公司估值到了20億到50億美金時，會被巨頭并購。因為巨頭本身有特別好的客戶關系，那些全球兩萬強的IT企業(yè)，基本都是這些巨頭好幾十年的老客戶了。就算創(chuàng)業(yè)公司做的產(chǎn)品再好，也需要很多努力才能夠接觸到這些大買家。所以在海外，并購對買賣雙方來說是雙贏的。

但是中國的情況和他們不一樣，中國市場還沒有像微軟或者甲骨文那樣的公司，大一點的本土公司幾乎都是傳統(tǒng)廠商，他們本身的市場業(yè)務表現(xiàn)一般，產(chǎn)品都是十幾年之前的。那些估值已經(jīng)20億、50億的創(chuàng)業(yè)公司根本沒必要賣給他們，完全可以自由生長，也就沒有天花板這種說法了。

而且，美國企業(yè)服務現(xiàn)在發(fā)展了不到20年，現(xiàn)在已經(jīng)是個充分競爭的市場了。在任何一個細分領域里，你都能找出來幾個巨頭和幾十個競爭者。但是在中國的細分領域里，比如說針對大客戶的人力資源公司，可能現(xiàn)在只有北森云計算一家，所以中國垂直領域的巨頭，可以很容易拓展到垂直領域里的很多細分領域。這個特點也讓中國的企業(yè)服務公司，擁有更大的機會。

四、互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務商業(yè)模式面臨的挑戰(zhàn)

挑戰(zhàn)1.首先是產(chǎn)品和服務打磨期慢。與面對C端大量“小白用戶”不同，企業(yè)服務公司所面對的是與自己同等量級或更大的組織。一個企業(yè)服務公司不僅要輸出產(chǎn)品，產(chǎn)品輸出后還需要監(jiān)測部門監(jiān)測使用狀況，所以to B的技術公司，不僅要有產(chǎn)品，還要有從售前到售后各個環(huán)節(jié)的綜合服務體系，還必須深入了解客戶所在的行業(yè)，這涉及比C端市場更復雜的專業(yè)認知——沙灘上撿貝殼賺不到錢了，to B企業(yè)們只得造船揚帆，深海取珍珠。

挑戰(zhàn)2.是獲客成本高，客戶的決策過程長。國內(nèi)企業(yè)對企業(yè)服務的接受度仍然較低，公司要承擔培養(yǎng)市場的成本。企業(yè)服務客單價較大，購買者往往會慎重考慮。銷售部門去市場上看一下，什么產(chǎn)品好，一個一個做評估，找銷售來面談、實測，最后還要商務談判。甚至很多大型企業(yè)的CIO在評估企業(yè)服務的標準時有一百多個問題的清單。成單時間短則三個月，長的需要一年甚至一年半。

挑戰(zhàn)3.由于中國市場的特殊性，信息化、云計算、人工智能，發(fā)端不同于歷史時期的三波技術浪潮一起襲來。某些行業(yè)中信息化的不完善，會限制智能化和大數(shù)據(jù)的應用，使一些設想的商業(yè)模式無法展開，比如醫(yī)療領域的數(shù)據(jù)孤島問題，比如金融業(yè)的數(shù)據(jù)敏感和數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。

五、互聯(lián)網(wǎng)B2B企業(yè)服務商業(yè)邏輯

（一）糾偏，跳出2C的固有模式

從電子商務一開始，甚至是互聯(lián)網(wǎng)一開始就有人在做B2B，但一直都沒有特別大的起色。究其原因，是因to B業(yè)務其實一直在效仿to C，但C端的方法論，在B端并不適用。為什么這么說呢？ To C業(yè)務的基礎邏輯是：引流——轉(zhuǎn)化——做交易——建生態(tài)。比如淘寶、京東都是這么做的。所以，to C業(yè)務的核心是“做交易”，指標就是“線上交易量”。沒有線上交易量，就沒有在上下游的話語權，沒話語權就沒法建生態(tài)。但這是在C端，很多B2B的企業(yè)就被帶偏了，也想著“把交易搞上來”，結果同一個訂單在同類平臺刷了好幾次，反倒是中間的黃牛賺足了補貼。還有一種熱門模式是“撮合+自營”，很多平臺現(xiàn)在做“撮合”其實是強行在買方和賣方市場之間加一道，創(chuàng)造不了價值，而自營業(yè)務還不如平臺上的大黃牛掙錢，所以“撮合+自營”永遠也成就不了大平臺。其實這是因為B端客戶的特殊，企業(yè)一般不會因為你的推廣而多買一點，也不愿意告訴你他們的交易信息。由此，B2B企業(yè)服務必須跳出2C的固有模式，自我糾偏。

（二）回歸商業(yè)本質(zhì)，為買家解決痛點?；ヂ?lián)網(wǎng)是通過技術和運營手段，讓行

業(yè)效率提高、成本降低的工具。所以B2B無論怎么做也都要回到B端的交易本質(zhì)：賣家把商品賣給買家。在這里就需要買賣雙方實現(xiàn)連接，并且都相信交易環(huán)境安全可靠，比如說安全可靠的物流和支付方式、提高工作效率、節(jié)約采購成本等等，解決了這些問題，雙方自然愿意達成交易，那接下來的交易數(shù)據(jù)、基礎設施等都是水到渠成的事。所以你看，回歸到最簡單的邏輯，B端交易中解決的痛點其實是“安全”、“降低成本”、“提高效率”。（作者單位：天堂鳥文化投資（上海）有限公司）