文化差異對跨國公司經(jīng)營的影響及其對策

【摘 要】 跨國公司在全球各地投資經(jīng)營，面對不同國家和民族的不同的價值觀、法律、宗教、觀念、風(fēng)俗習(xí)慣和語言文字等文化差異，這種文化差異對跨國公司經(jīng)營中的決策模式、信息溝通、管理成本等方面產(chǎn)生深刻影響?？鐕窘?jīng)要想在經(jīng)濟競爭中立于不敗之地，就必須通過對彼此文化的了解、理解、融合與創(chuàng)新，形成適合本跨國公司自己經(jīng)營環(huán)境特有的、以“本土化”為主的經(jīng)營理念，以降低經(jīng)營成本，更好地實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】 文化差異 跨國公司 經(jīng)營 影響 對策

跨國公司在全球各地投資經(jīng)營，面對不同國家和民族的不同的價值觀、法律、宗教、觀念、風(fēng)俗習(xí)慣和語言文字等，這種文化差異對跨國公司經(jīng)營的決策模式、信息溝通、管理成本等方面產(chǎn)生深刻影響，它決定了跨國經(jīng)營者不同的經(jīng)營戰(zhàn)略。經(jīng)營理念若能被不同文化背景的員工所認(rèn)同，就為跨國經(jīng)營提供了文化動因，反之，經(jīng)營將陷入困境。因此，在不同的文化背景中，跨國公司合作各方應(yīng)該通過對彼此文化的了解、理解、融合與創(chuàng)新，形成適合本跨國公司自己經(jīng)營環(huán)境特有的、以“本土化”為主的經(jīng)營理念，以降低經(jīng)營成本，更好地實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，在經(jīng)濟競爭中立于不敗之地。[1]

一、文化差異對跨國公司經(jīng)營的深刻影響

（一）文化差異對決策模式的影響

在跨國公司經(jīng)營中，由于各種文化模式的共時態(tài)存在，文化差異往往對決策產(chǎn)生三方面的影響：一是決策者往往依據(jù)自身的“文化隱含性假設(shè)”對來自于不同文化背景的信息作出價值判斷。在文化溝通中，人們總是自覺不自覺地依據(jù)自身的標(biāo)準(zhǔn)與行為標(biāo)準(zhǔn)作判斷，而缺少主動地對其文化類別中價值觀念與行為準(zhǔn)則的了解，從而出現(xiàn)對不同類別信息的理解失誤，就會導(dǎo)致典型的低效甚至失效。二是決策主體的多元化將改變決策模式的類型。在跨文化組織中，由于決策主體來自不同的文化背景，必須會在決策的程序、重點、集權(quán)與分權(quán)、時效與質(zhì)量等方面產(chǎn)生差異，從而影響和改變決策的模式。這種文化影響下的決策差異迫使跨國文化管理中的決策模式因文化的融合而產(chǎn)生變異。三是決策過程造成文化沖突。近年來，人們對文化沖突有了新的認(rèn)識，認(rèn)為沖突并非是壞事，除破壞性沖突外，還有建設(shè)性沖突。區(qū)別二者的關(guān)鍵是看沖突雙方能否從同一組織目標(biāo)出發(fā)，是否對事不對人。建設(shè)性沖突體現(xiàn)在跨文化決策上，能夠促使不同文化背景下的決策主體的互動及優(yōu)勢互補。

（二）文化差異對信息溝通的影響

信息溝通在不同的文化模式中存在不同的途徑與方法。文化是信息溝通的基礎(chǔ)，文化決定了如何發(fā)出信息，如何對信息進行理解。如溝通的雙方——即信息的發(fā)出者與接受者——具有不同的文化背景，則二者之間的文化差異便會產(chǎn)生諸多的溝通障礙。在跨國公司中，隨著源于不同文化背景的“亞文化部落”間距離的縮小和相互間交流迫切性的日益增強，持有不同價值觀念、行為準(zhǔn)則、語言及風(fēng)俗習(xí)慣的人們之間呼喚著跨躍文化差異的理解與溝通。來自同一文化背景或文化圈層的信息溝通由于是按照同一文化規(guī)約進行的，所以，彼此之間不會出現(xiàn)因“文化差異”而導(dǎo)致的失誤。由于編碼規(guī)則和解碼規(guī)則受不同文化背景所支持的價值觀、行為方式、生活習(xí)慣的差異，使得跨文化背景下的溝通產(chǎn)生意圖的曲解及傳導(dǎo)的失誤。

文化差異對跨國公司中信息溝通的負(fù)面影響主要來源有：第一，對文化背景遷移的忽略。作為信息的接受者常以自己的文化模式影響下的解碼規(guī)則套解對方信息所包含的意圖，而不注重信息發(fā)送者的文化背景及信息傳遞中介的文化環(huán)境和文化性質(zhì)，由于文化背景的正負(fù)遷移，將使管理中的溝通出現(xiàn)錯位。因此，文化背景的明晰是溝通的重要前提，不注意文化背景的正負(fù)遷移將導(dǎo)致對溝通內(nèi)涵理解的偏失。第二，文化成見影響文化溝通。文化成見的形成緣于每一文化模式中的個體皆有其思維與行為方式上的獨特性，但在溝通過程中無法對這一獨特性進行有效的處理與區(qū)分，為了解決對溝通對象背景認(rèn)知的“真空態(tài)”，溝通的一方常簡單地把對方所屬群體的文化特征認(rèn)定為個體所具有的文化特質(zhì)，這便產(chǎn)生了成見。[2]

（三）文化差異對管理成本的影響

影響管理成本的文化差異主要體現(xiàn)在不同文化圈層面的差異，帶有深刻的群體傾向。不同國家及民族具有不同的文化特點。筆者主要分析分別以個人主義為特征的西方文化與以宗族主義為特征的東方文化對跨國公司管理成本的影響：西方傳統(tǒng)的商品經(jīng)濟滋養(yǎng)了頗具獨立意識的現(xiàn)代人格，個人要聚合成社會就必須依靠契約關(guān)系和市場規(guī)則，所以，契約精神成為西方個人主義生活方式的重要基礎(chǔ)和原則。在跨國公司中，受西方文化影響的群體追求嚴(yán)格的契約關(guān)系、明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，所以，在此基礎(chǔ)上衍生出相關(guān)的監(jiān)督約束措施并付出相應(yīng)的成本：植根于自然經(jīng)濟生產(chǎn)方式的東方傳統(tǒng)文化，注重群體化、宗法制度、集權(quán)管理，其本質(zhì)是一種家族觀念。以儒家文化為本源及核心的東方文化追求整體和諧以及對群體的皈依，如日本企業(yè)注重“團隊”精神和精細(xì)化生產(chǎn)，日本文化的內(nèi)涵表現(xiàn)為和諧、仁慈、合作、互助，實施終身雇傭制，企業(yè)家族化明顯，特別有尊重權(quán)威的特性，通過體現(xiàn)為忠誠、信用等道德標(biāo)準(zhǔn)，而這些精神的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)化就成為東方公司中團隊精神的文化基礎(chǔ)。[3]

為什么在東西方企業(yè)中會出現(xiàn)管理成本的差異呢？其關(guān)鍵就在于東西方推動社會運轉(zhuǎn)的驅(qū)動力不同。西方個人主義傳統(tǒng)導(dǎo)致了以交換契約主義為主，股東、雇員之間以交易為準(zhǔn)則;而在東方企業(yè)中則呈現(xiàn)相反情形，這源于東方文化中權(quán)威對交換的替代以及說服對交換的替代，即通過教育同樣可達到通過嚴(yán)密的契約關(guān)系所達到的目的。

二、跨國公司在經(jīng)營中的文化應(yīng)對策略

（一）加強跨文化控制與激勵

對人的管理是跨文化管理的核心環(huán)節(jié)，他們的價值意識和行為表現(xiàn)決定了跨國公司的企業(yè)文化形成的心理基礎(chǔ)，他們的素質(zhì)直接決定了企業(yè)的水平。如日本企業(yè)家最根本的原則是對雇員的關(guān)心，把普通員工當(dāng)作是提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的源泉，所以經(jīng)常通過各種活動去激勵員工們的工作熱忱，以實現(xiàn)對公司的有效控制。作為子公司的管理人員，應(yīng)把自己的管理觀念灌輸和滲透到企業(yè)全體員工精神當(dāng)中，形成自上而下統(tǒng)一的企業(yè)精神機制。管理人員要善于把員工為企業(yè)所做的工作情況進行總結(jié)，將其作為企業(yè)的精神。還要善于依靠不同文化背景的員工集體實踐，形成一個團結(jié)、整體性的企業(yè)群體。管理者應(yīng)盡量做到：一要尊重每一位員工的人格和人身自由;二要盡量滿足員工的合理要求;三要給予員工最大的信賴;四要創(chuàng)造團結(jié)、和諧、樂觀、向上的整體氛圍，努力營造一個大家庭般的工作和生活氛圍，使每一位公司員工都從內(nèi)心里感到身為公司一員而自豪。

（二）開展跨文化談判

國際貿(mào)易與經(jīng)濟合作等活動最需要通過談判來解決問題，談判過程中的思維方式、認(rèn)識問題的角度、行為方式等，無一不與談判者所處的文化背景有關(guān)。文化差異的存在，使不同民族的談判風(fēng)格也不同。如美國人偏重于實事求是的態(tài)度，俄國人偏重于理想主義，而阿拉伯人則更偏重于感情培養(yǎng)。掌握不同民族的談判風(fēng)格，了解談判方習(xí)慣的程序和原則，這對跨國公司在談判中爭取主動，獲得最大限度的有利條件，無疑有著重要作用。因此，在貿(mào)易談判中，應(yīng)該了解該國的宗教信仰、民族性格、風(fēng)土民情、生活方式和生活習(xí)慣。同時，要克服語言文字障礙。談判交流不總是以發(fā)聲語言的形式進行，往往還包括一些態(tài)勢語的表達方式。因此，必須弄清該國語言文字特征，辨清對方人員的語言內(nèi)在含義，精準(zhǔn)地譯出對方的語言重點，避免不合理的翻譯而造成企業(yè)損失。[4]

（三）加快文化融合

如果一個跨國企業(yè)把自己國家的文化生搬硬套的移過去，不能融入當(dāng)?shù)匚幕?，那么，其產(chǎn)品可能會被逐出這個國家的市場。因此，必須將自己企業(yè)文化融入當(dāng)?shù)匚幕?，符合他國市場的需求。美國在出售冰箱給本國和日本時，出現(xiàn)了兩種截然不同的現(xiàn)象。在美國有出售大型冰箱，銷售不錯，而在日本，情況卻恰恰相反，日本人不喜大型冰箱，偏愛小型款式。因為日本土地狹窄，大多家庭占地面積不大，因此，他們只能用小型冰箱，加上，日本的婦女每天都會買菜，一般不會像美國人一樣，先買一周的菜。故大型冰箱難以在日本市場上銷售。所以，國際經(jīng)濟貿(mào)易企業(yè)應(yīng)把自己文化同海外市場文化結(jié)合，創(chuàng)造出自己的一套在他國市場上發(fā)展的經(jīng)營模式。

（四）加快文化整合

一是企業(yè)精神的整合。企業(yè)精神文化是用以指導(dǎo)企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種行為規(guī)范、群體意識和價值觀念，是以企業(yè)精神為核心的價值體系。如果新企業(yè)的員工在價值觀上存在很大的分歧，就無法達到優(yōu)勢互補、協(xié)同合作的目的，因此并購后應(yīng)加強宣傳動員，將不同的價值觀和行為方式規(guī)范為一種適應(yīng)新企業(yè)、新文化的統(tǒng)一的價值觀，這是企業(yè)精神的整合的關(guān)鍵。企業(yè)的精神只有通過科學(xué)、先進的制度文化為中介，才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的物質(zhì)文化，才能使職工得到精神激勵。二是制度文化的整合。企業(yè)經(jīng)營者以既定的條例、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)約束員工的行為，以自己的行動方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范影響員工，自然而然就會形成一組與制度相適應(yīng)的約束性文化。并購后應(yīng)按照新分工協(xié)作的要求，需要建立一套新的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的規(guī)章制度，努力消除被并購企業(yè)對新制度的抵觸，使這些制度規(guī)范更好的體現(xiàn)價值觀，更好的傳播整合后的企業(yè)文化，有力調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。

（五）加大文化革新

跨國公司對文化進行革新，必須注意以下幾點：（1）面對多元文化并存的情況，應(yīng)該考慮如何適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕膯栴}，這是雙方能夠順利合作的前提。（2）應(yīng)該考慮到東道國對文化變革的容忍程度或抗拒程度，對東道國的語言、民族性格，風(fēng)俗習(xí)慣、重要集團的重要利益等抵觸情緒較大的方面，應(yīng)采取學(xué)習(xí)和適應(yīng)態(tài)度，而對一些抵觸情緒較小的領(lǐng)域，特別是消費者購買方式和員工工作方式的變革，通過滲透與引導(dǎo)，逐步使之要有利于本企業(yè)經(jīng)營的方向變革。（3）應(yīng)該對東道國的文化變化的方向、過程與速度有一清晰、明智的共識，只有這樣，才能更適應(yīng)東道國的文化，減少文化差異對公司經(jīng)營的影響程度，進而有的放矢地對東道國的文化施加影響，達到文化變革與創(chuàng)新的目的。[5]

（六）加強人力資源管理

第一，選拔好管理人員。子公司的管理人員可以來自母國，也可以來自東道國，或者第三國。被任命的管理人員除需要具備包括會計、工商管理、法律、營銷等專業(yè)知識。由于海外公司所處的不同于母國的政治、經(jīng)濟、法律等環(huán)境，在國內(nèi)優(yōu)秀的管理人員未必就是成功的涉外人員。再加上派遣費用較高，所以跨國公司傾向于在東道國選拔自己的管理人員。同時，在東道國招募一些優(yōu)秀的人員進行教育與培訓(xùn)，逐步讓當(dāng)?shù)厝藫?dān)任重要的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，會使當(dāng)?shù)氐膯T工較易產(chǎn)生一種歸屬感和忠誠心，更為重要的是當(dāng)?shù)厝藛T熟知那里的文化風(fēng)俗、商業(yè)習(xí)慣和消費傾向等經(jīng)營環(huán)境，對經(jīng)營十分有利。第二，加強員工管理?？鐕驹诤Ｍ馔顿Y設(shè)廠，一個重要的原因是東道國有豐富的、價格低廉的勞動力，母公司一旦決定在東道國招募員工，就需要針對公司的目標(biāo)計劃確定招收員工的數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)。這就需要對東道國有關(guān)勞動的法律規(guī)范、勞動力資源狀況、平均工資水平等方面進行詳細(xì)的調(diào)查，然后通過東道國的政府部門向社會公開招募，一般來說，跨國公司招募的員工都需要有著較高的素質(zhì)，報酬也適當(dāng)?shù)馗哂诋?dāng)?shù)氐钠骄べY。跨國公司招募的員工一般需要進行職業(yè)培訓(xùn)，采取在學(xué)校和專門的培訓(xùn)機構(gòu)進行，或采取在職培訓(xùn)的辦法。除了對工人進行嚴(yán)格的專業(yè)培訓(xùn)以外，還進行必要的道德素質(zhì)培訓(xùn)，以增強員工的團結(jié)進取的精神。

【參考文獻】

[1] 張曉青 趙越 鐘霖.論文化差異對跨國經(jīng)營理念之影響及對策[J].企業(yè)經(jīng)濟.2007年第12期.

[2] 劉杰.文化差異與管理效益——對跨國公司管理中文化因素作用的探討蘇州大學(xué)學(xué)報（哲社版）[J].2003年第1期.

[3] 李喜所.面向21世紀(jì)的中外文化交流[J].理論與現(xiàn)代化.2002年第2期.

[4] 邱云姬.跨國公司的跨文化管理[J].《洛陽師專學(xué)報》.1999年第1期.

[5] 宋富華 王圣寵.企業(yè)并購中的文化整合與再造模式[J].科技進步與對策.2003年第1期.

作者簡介：周建華（1961-），男，漢族，湖南祁東，本科，中共湖南省委黨校文史教研部教授，研究方向：文化學(xué)。