京東有疾

孫靜 周路平

8年后辦理離職時，京東中層員工劉鐘公忍不住喟嘆：原來最好的時光是剛上市那會兒。

2014年，京東以上市擊碎資金鏈斷裂的流言，內部士氣一路高漲。有很多人像劉鐘公一樣，手握的期權從紙面數(shù)字變成大盤上翻飛的財富。

在當年的集團年會上，劉強東放言：京東要成為一家“國民企業(yè)”，未來要實現(xiàn)萬億元銷售收入，員工數(shù)超60萬，以及做全球貿易規(guī)則的制定者。沒幾個月，京東搬入位于北京亦莊、由三棟樓構成的新總部。

一名接近京東的分析人士稱，在他看來，京東上市后本應馬上開始進行變革和新戰(zhàn)略布局，但他并沒有看到期待中的“動手術”。

僅僅兩年之后，京東的好日子遭遇考驗：2016年營收增速第一次低于50%。那一次，劉強東從幕后回到臺前，診治大公司病，提升組織效率，并順手換掉了京東商城CEO沈皓瑜、市場副總裁熊青云。

作為創(chuàng)始人，劉強東信奉的是一切失敗，最終都可以歸結為人不行。

眼下，京東再次陷入低谷。在質疑與唱衰聲中，劉強東還是在“人”上先做文章：宣布淘汰10%的高管、3名CXO先后去職、取消快遞員底薪、實行996……外界看到一系列激烈的變革舉措。

只是劉式鐵腕當下夠用嗎？“在我眼里還沒有動刀。管理層裁掉80%，剩20%足夠了”、“現(xiàn)在就是靠老劉在強力推，但這是不可持續(xù)的”、 “老劉意識到根子上的問題在哪了嗎？”多名京東受訪人士期待更為狠辣和徹底的變革。

他們并不懷疑劉強東目前的舉措，能讓京東再往上走到一個小高峰，但如果根源性問題沒有解決，曲線很難持續(xù)向上，接下去該怎么辦呢？

畢竟形勢已經今非昔比。

“我們好久沒打勝仗了”

在一些員工心里，京東已經好久沒打勝仗了。

“京東商城是做成功了的，別的都沒有很成功。”劉鐘公對《財經天下》周刊回顧說。他估算，這幾年，京東內部至少做過上千個App， 但消費者能記住的，可能只有京東商城、京東到家和京東金融等少數(shù)幾款。

京東核心業(yè)務電商、金融、物流，三條戰(zhàn)線如今正陷入焦灼，只是程度不同。

劉鐘公看到，京東很多創(chuàng)新型業(yè)務都是起步早，卻沒有做成。比如快遞柜業(yè)務，現(xiàn)在一二線城市的小區(qū)基本被豐巢、近鄰寶占據，實際上京東布局更早，而京東拼購比拼多多更早上線，但在內部一直不屬于主航道，投入的資源有限。

“我看到的京東項目都是腰斬，包括京東到家，試了一兩年不行就賣了；拍拍關了；京東智能也是越做越小，從子集團變成了一級部門、繼續(xù)下降為二級部門，現(xiàn)在叫IoT事業(yè)部……高層怎么想的我們不知道，大家能看到的就是眼前發(fā)生的變化。”另一名員工在離職后表達了他的迷茫。

至于增長型新業(yè)務如云計算，戰(zhàn)略意義是認識到位了，但早期方向不明確，也貽誤了戰(zhàn)機。京東云前員工周哲記得，2016年剛宣布做公有云時，策略是快速在二三線城市扎根，當時銷售被分派到各區(qū)域拓展市場，但不足一個月，銷售全被召回。因為換了新的副總裁，戰(zhàn)略和架構要推翻重做。此后，在三個月一大調、一個月一小調的混亂節(jié)奏中，副總裁級高管走馬燈般更換，京東云業(yè)務越來越邊緣化。

從這些未做成的業(yè)務來看，京東給人以戰(zhàn)略定力不足的印象。但幾位京東員工對《財經天下》周刊分析，京東干的是“彎腰撿鋼蹦的辛苦生意”，它并不是一家靠技術和信息的互聯(lián)網公司，而是一家靠進出貨差價和十幾萬快遞兄弟送貨的零售企業(yè)，掙的是鏈條里很末端的錢。按照劉強東的說法，“不會太冒進的投資”。

在一些員工看來，未做成的部分業(yè)務，也是劉強東本人脫離了實際。兩年多前，劉強東提出要做智能冰箱，并且親自抓這個項目。在集團年會上，他花很大篇幅描述智能冰箱，比如加了屏幕和攝像頭，在用戶雞蛋快吃完時，會自動在京東下單；在廚房做菜時，冰箱可以提供菜譜，“就像你的媽媽一樣站在你旁邊教你做每道菜”。而通過冰箱食物，生鮮數(shù)據、用戶口味、籍貫、家庭成員構成、孩子幾歲等都可以為京東金融提供數(shù)據支持。

“主意很棒，但說實話，這個冰箱需要你有一個很大的廚房，東哥自家的廚房當然非常大。但實際上，大部分中國人的廚房是放不下冰箱的，都放在客廳里，只有富人才需要這個東西?！眲㈢姽浀茫驗殇N量問題，智能冰箱比普通冰箱的售價還更低，項目砸了很多錢，最終還是黃了，團隊負責人也離開了。

而這背后也折射出困擾京東多年的一個根本性問題——京東的用戶到底是誰？它背后的組織架構是為誰搭建的？

劉強東曾說：“京東未來的目標客戶是中國真正的中產階層，我就要這個階層的銷售額?！彼€特意強調，中國中產階層群體的崛起，將決定電商行業(yè)究竟誰能成為老大。

“京東是一個很高冷的企業(yè)?！眲㈢姽@樣評述他曾待了8年的企業(yè)。如果按稅務局的數(shù)據，工資一個月5000元以上交稅的人也就6400萬左右。

湖畔大學產品模塊學術主任、人稱“中關村第一才女”的梁寧曾到京東為員工做過分享，京東一些人士覺得她分析得非常到位。她把電商用戶分為三類：大明、笨笨和小閑。大明對自己的需求極為清楚，買完即走，比如男人買襯衫、3C產品；笨笨有需求但自己并不明確，像女人逛街，會流連很久后再下單；小閑純粹打發(fā)時間，光看不買，甚至還想著占便宜。

京東目前的定位和組織架構都是服務大明用戶，劉強東提出的“效率、成本、體驗”，正是為這一群體服務。但如今大明用戶增長見頂，京東要獲取其他兩類用戶，則需要另一套思路和打法。

焦灼的京東金融

“老劉已經跌到谷底，只能靠業(yè)務再創(chuàng)業(yè)?！本〇|前高管如此評價劉強東當前的境地。

但這場翻身仗并不好打。京東核心業(yè)務電商、金融、物流，三條戰(zhàn)線如今正陷入焦灼，只是程度不同。電商增速下降已是不爭事實，金融、物流的突圍也著實不易。

京東真正做支付是在2013年，比支付寶晚了足足十年。但如果不是2011年京東商城因為支付寶費率較高，宣布雙方鬧掰，劉強東仍沒有意識到支付的重要性。

2013年，劉強東同意兩年至少砸20億元做支付時，看起來決心滿滿，但此后支付接連錯失至少兩次機會。

一次是2014年3月8日，微信入股京東，微信支付要以零手續(xù)費成為京東商城的支付方式之一，這讓剛剛起步的京東支付很是被動。一位京東金融內部人士對《財經天下》周刊回憶，“當時京東支付團隊在遼寧大廈同談判者僵持了一天一夜，據稱京東金融負責人陳生強當時的口令是——“微信支付接進來，你們就別回來了”。

但后來交易撮合人、高瓴資本張磊繞過京東支付團隊，直接讓劉強東跟馬化騰敲定了協(xié)議。多年后，前述京東前高管評價京東與騰訊的合作，用了四個字：“完全失敗”，“這也成為京東內部最近被整的那幫所謂老臣的各種借口。”他們認為，騰訊的流量轉化不成電商，否則騰訊不會賣掉自己的電商拍拍網。這呼應了梁寧的用戶歸類：騰訊用戶小閑居多，只逛不買。

支付的另一個機會窗口是2014年下半年，監(jiān)管對頭部互聯(lián)網金融公司“嚴加看管”，為第三方支付留下空間，但由于種種限制，京東未能撬動這次機會。

如今，作為京東新的增長引擎，京東金融板塊京東數(shù)科表面頗為風光：擁有供應鏈金融、消費金融、財富管理、支付、保險、農村金融、金融科技、城市計算等11大業(yè)務板塊，去年7月B輪融資后，估值超200億美元，且2018年首次實現(xiàn)全年盈利。

劉強東對金融業(yè)務寄予了厚望。他在2017年初對外宣布，京東金融3年增速達到800%。他認為，10年后京東70%的利潤將來自金融業(yè)務。

不過風光背后的兩個關鍵問題，像一道沉重的陰影，叩問著京東數(shù)科CEO陳生強：如何保持業(yè)務增速？能否改變當前的收入和利潤結構？而京東金融未來估值多少，全靠陳生強團隊的作答質量。

“我覺得沒戲?！蓖敦斀浱煜隆分芸劶霸鏊偬魬?zhàn)時，京東金融前高管楊斌措辭沉重。盡管他全程強調，不會談及京東的負面，但涉及業(yè)務時又難抑悲觀情緒。

陰影的源頭在于金融業(yè)務與商城業(yè)務的強相關。當商城增長陷入停滯時，金融業(yè)務增速很快就會受到波及。而未上市企業(yè)如果不能保持一定增速，投資人是沒有信心的。

京東金融對京東商城的依賴還體現(xiàn)在營收結構上。另一名京東金融前高管衛(wèi)輝透露，盡管京東金融旗下有多條業(yè)務線，但消費金融的利潤貢獻占到90%以上，作為消費金融領域的創(chuàng)新產品，京東白條甚至早于螞蟻花唄。雖然2015年白條等產品就開始走出京東，但目前消費金融仍有95%以上的業(yè)務量來自京東商城。

利潤結構過于單一，有可能讓京東金融在估值上被與同樣利潤結構的消費金融公司如360金融、馬上消費金融（創(chuàng)始人為劉強東舊部）等作對比。換言之，京東金融要撐起現(xiàn)在的估值，必須有多元化的業(yè)務、收入結構和利潤結構，“否則自己講的故事就圓不了。”

“老陳很急，內部調整也挺劇烈的。但我看不懂他的調整是在干什么。”在楊斌看來，京東金融的戰(zhàn)略不夠明晰。

2016年監(jiān)管趨嚴，不允許金融科技公司直接從事金融業(yè)務后，京東金融開始戰(zhàn)略轉型，更多強調金融科技。

2018年升級為京東數(shù)科后，京東金融開始改講一個2B的故事。按照CEO陳生強的話，京東數(shù)科的商業(yè)模式是B2B2C，中間的B是銀行等金融機構，C是個體及中小企業(yè)客戶。京東金融未來將不再經營金融資產，而是只為金融機構提供底層技術服務。

衛(wèi)輝坦言，陳生強上任之初就很清楚，京東金融要成為獨立的上市公司，必須擺脫對京東商城的依賴。最近幾年，他們也嘗試過很多方法拓展外部業(yè)務和流量，但因為受內部管理、執(zhí)行等各種羈絆，效果并不明顯。即便當下力推的銀行服務，衛(wèi)輝也沒有看到對銀行機構的太大變化，比如京東數(shù)科推出過一種類似聯(lián)合貸的業(yè)務，其主要作用只是為銀行引流，業(yè)務本質并未改變?！盎旧峡床坏骄〇|金融還有什么舉措，去拓展外部客戶?！?/p>

“內因”成為業(yè)務羈絆，是多名受訪對象忍不住吐槽的地方。一名京東金融前員工稱，京東錢包和白條兩個產品曾經斗得特別狠，“兩個團隊，干的事相似”，雙方互搶資源、爭月活和下載量。之后錢包被收歸到京東金融App旗下。

陳生強在2018年也曾提到，京東金融過去以產品為核心而不是以客戶為核心，造成了用戶運營和用戶拓展層面上各自為政，形不成很好的用戶體驗和服務效率。

但他同時承認，說服團隊轉型的過程十分艱難。

受限于監(jiān)管等原因，另一巨頭螞蟻金服近來也強調科技服務。據媒體獲得的一份內部材料顯示，螞蟻金服計劃2020年的技術服務營收達到60%以上，支付占30%，金融要降到10%以下。

轉型對京東金融、螞蟻金服而言，都是一場并不輕松的戰(zhàn)役。不同之處在于，螞蟻金服有支付可以分擔營收壓力，支付寶早已走出淘寶體系，業(yè)務體量龐大；而京東白條業(yè)務仍然嚴重依賴京東商城。

考慮到阿里、騰訊在打車、新零售各場景掀起的支付大戰(zhàn)，京東支付沒做起來，確實有客觀原因——在兩大互聯(lián)網巨頭掀起的一天能虧幾千萬元的戰(zhàn)役面前，任何其他企業(yè)打下去都是“家破人亡”。在金融領域，劉強東的對手們已經不是當年海龍大廈里誓言要把京東耗死、僅有500萬美元資產的中國臺灣代理商。

陳生強上任之初就很清楚，京東金融要成為獨立的上市公司，必須擺脫對京東商城的依賴。

搖擺的物流

京東另一核心業(yè)務物流，最近質疑聲頗多。京東物流已經連續(xù)虧損12年，其中2018年虧損總額達28億元?！叭绻@么虧下去，京東物流融來的錢只夠虧兩年的。”劉強東在集團內部信中透露的數(shù)據，一時間成為外界熱議的焦點。他認為核心要降本增效，所以取消快遞員底薪、下調公積金比例、提高外部攬件提成。

不過在楊斌看來，這是劉強東的“戰(zhàn)略搖擺”。京東前高管張遠橋對《財經天下》周刊分析，京東物流創(chuàng)建之初，國內整體倉儲物流水平屬于比較low的階段，為了提升消費者體驗，當年砸錢建立自己的體系，判斷和選擇是對的。但放到今天，社會化資源已上升到一個新臺階，環(huán)境變了。

“你不要看京東物流已經是個恐龍，恐龍其實是最脆弱的，環(huán)境稍微一變化，恐龍就得轟然倒塌，所以，京東物流要做變化去生存。”張遠橋對《財經天下》周刊說。

自2017年4月成立物流子集團，京東物流業(yè)務開始強調對外能力輸出，其角色也從自營業(yè)務的服務支撐者、成本中心，正式轉化為盈利工具。

“京東給出的寄件價格，高于普通物流，比順豐稍微低一點，它現(xiàn)在就是要跟順豐搶這個市場?！钡牵魏谓M織架構的設計都是為戰(zhàn)略而生的。

劉強東對外分析當初做物流的目的：“并不是跟市場上的快遞公司相比，而是為供應鏈服務?！碑斈甑臄?shù)據統(tǒng)計，一件貨物從工廠到消費者，要搬運5到7次，而京東物流的終極目標是搬運兩次。

“京東的快遞員只送貨不接單，我們每天夜里把每個快遞員第二天要送多少包裹、送貨路線都通過信息系統(tǒng)計算好，北京的快遞員一天可以送150個包裹……這個模式很難應用到市場上的快遞公司，因為他們既送貨又收貨，快遞員永遠不知道下一分鐘誰打電話進來，他有等待時間?！眲姈|說。

這樣的物流模式，如今要跟順豐PK，難度很大?！爸埃〇|單向物流非常簡單，就是從倉庫把貨放到大車里，大車運到小區(qū)接貨點，接貨點再給派送員，派送員送給用戶。

“雙向就不一樣了，你要從客戶那里接收五花八門的包裹，送到全國五花八門的地方。首先，它的貨物不是規(guī)規(guī)整整的，我覺得這個分揀中心的結構與原先那個千差萬別。其次，順豐的體系基本上是走空運一天，京東要達到這種效率，它原來那套貨車的體系肯定不行。京東還要投入高成本，它能不能虧的起？”

中國物流學會特約研究員楊達卿對《財經天下》周刊分析，京東應該考慮從比較重的模式下部分抽身，比如非核心區(qū)域的末端配送可以眾包，而且當下也沒必要每一環(huán)節(jié)都親力親為，比如劉強東此前提出的打造冷藏冷鏈倉配一體化的第三張物流網，其中部分鏈條是否可以交予社會資源配置，以減少投入？

如果將京東物流置身于行業(yè)大背景之下，可以看到，數(shù)字基礎設施變革讓產業(yè)鏈條向上延伸，物流業(yè)正從快遞到快鏈的轉型，京東的優(yōu)勢是掌握控制節(jié)點，比順豐、通達更有數(shù)字供應鏈的全流程穿透力。

但短期來看，京東迎戰(zhàn)準備不夠，可能制約對外開放力度。一名接近京東物流的人士透露，京東物流團隊很年輕，他們熟悉倉配，但進入供應鏈時，處理方式莽撞且簡單粗暴，讓管理層頭疼不已?！芭e個例子，面對不同場景，比如生鮮、干貨和衛(wèi)生用品，根據產業(yè)特點，要提供差異化服務，但京東人才儲備捉襟見肘?！?/p>

不過相較之下，他更擔心京東受資本壓力，進而失去戰(zhàn)略定力?！皯?zhàn)略布局初期，大家都在埋彈藥，過于注重眼前盈利不現(xiàn)實。就看劉強東是否有足夠忍耐力，孤注一擲?！?h3>坐冷板凳的京東技術

“張晨不走，也沒啥權力?！睔W陽無忌隸屬于京東技術團隊，大學畢業(yè)后進入京東，但他沒有見過張晨，只知道這是 CTO的名字“，不知道他干過啥”。

一方面是劉強東在技術上的渴求，另一方面是京東的發(fā)展模式和增長引擎依然和技術關聯(lián)不大。

2019年3月15日，京東集團CTO張晨宣布卸任，距他入職京東不到四年時間。

技術一直不是京東的強項，但卻是劉強東這幾年在公眾場合提及最多的字眼。貝索斯一直對外強調，亞馬遜是一家科技公司，不是零售公司。在劉強東看來，京東也應該如此，亞馬遜成了京東在資本層面對標的樣本。

2015年，京東對技術進行架構調整，把技術部門從業(yè)務部門剝離出來，成為一個單獨的大體系。這兩年，京東明顯加大了對技術人才的引進，招攬了包括亞馬遜、華為、IBM和微軟等某個技術的首席科學家。

2017年年會，意氣風發(fā)的劉強東在年會上把所有焦點放在了技術上，重要的事情說了三遍，用了三個感嘆號，決心在未來12年，要把京東做成一家純粹的技術公司。

“如果京東不改變，不重新認識自己，全面改造自己的商業(yè)模式，我們的好日子也就只有5到7年。”這是劉強東在年會上的發(fā)言，聽起來決心很大。他也意識到了京東的增長需要從快遞員到程序員的轉變。

他還自問自答稱，一定會有人說，京東沒有技術基因，劉強東是學社會學的，而他的回答就是兩點，一是信念，二是對技術人才有足夠的信任和尊重?！板X都不是問題。從短期來看，京東對于技術的投入沒有盈利指標。某項技術發(fā)展到關鍵階段，因為沒有錢而突然終止，我們永遠不會有那么一天?！?/p>

然而，一方面是劉強東在技術上的渴求，另一方面是京東的發(fā)展模式和增長引擎依然和技術關聯(lián)不大，幾位京東技術體系的員工形容，“在京東做技術基本就是坐冷板凳。”

“京東研發(fā)沒有半毛錢話語權，業(yè)務讓干啥干啥，以滿足業(yè)務需求為唯一目的?！睔W陽無忌再次談起他所在的技術部門，是一肚子的牢騷。相比于其他靠技術和信息的互聯(lián)網公司，京東的本質是一家賣貨送貨的零售公司。這也決定了產銷人員和十幾萬的快遞員兄弟才是京東的核心，他們帶來利潤和增長。

歐陽無忌曾經給集團做過一個項目，項目結束后，領導給他們發(fā)了一封郵件，在實名感謝了產品經理、項目經理和產銷人員的最后，提到兩個字——研發(fā)。歐陽無忌在京東干了幾年，等他辭職時，發(fā)現(xiàn)上級部門領導竟然還問他叫什么名字。“研發(fā)連三等公民都算不上，銷售、采購、運營、物流、產品經理、項目經理都在我們上面。”

技術驅動在京東并沒有口頭上說得這么容易。兩年過去了，京東內部依然是業(yè)務驅動型，“業(yè)務是老大，技術說不上話?！睔W陽無忌說，“CTO張晨不是剛走嘛，都是在里面沒有辦法、沒有地位。”

張晨是京東嚴格意義上的第二任CTO，第一任王亞卿曾任Oracle全球副總裁，曾主管數(shù)據庫和云計算領域的研發(fā)工作。可惜他在京東待了不滿一年，而繼任者李大學并沒有CTO的身份，他一直是京東負責技術的高級副總裁。張晨是雅虎北京研發(fā)中心的創(chuàng)始人，在雅虎待了18年，2015年雅虎決定關閉北京研發(fā)中心，張晨加入京東。

對于張晨的去職，京東內外評價兩極化。但京東技術體系一位人士對《財經天下》周刊表示：“哪怕世界上最牛的技術人來京東，結果也差不多?！彼锩娴沫h(huán)境、能拿到的資源完全不能和純粹的互聯(lián)網企業(yè)相比。

他對《財經天下》周刊透露，張晨到京東后曾被寄予厚望，尤其是他做的“京東大腦”項目。這個項目的目的是把京東打造成千人千面，為不同用戶推薦不同的產品，讓用戶進入京東后可以逛起來。

“逛不起來”，是京東商城的痛處。京東絕大部分是大明用戶，他們直接搜關鍵詞下單，10分鐘解決問題。而京東整個體系奉行的“成本、效率和體驗”，也是在圍繞這群人服務，所以京東App的用戶停留時長遠低于淘寶。這也是為何騰訊的流量導給京東，但京東的轉化和留存并不理想的原因。因為騰訊的用戶以小閑為主，他們更喜歡的是拼多多，而不是高冷的京東。

“京東如果甘于做老二沒有問題，但京東的戰(zhàn)略是爭取第一，這意味著一定要比淘寶還厲害，就要去搶用戶?！眲㈢姽f。而大明用戶群體的數(shù)量遠不如其他兩類，京東需要繼續(xù)增長，必須要打破固有的用戶層。實際上，京東很早就在努力往下沉，要吸引五環(huán)外的人群。

內部對京東大腦都很期待，希望這種千人千面的技術能給京東的用戶量和GMV帶來顯著提升，“但發(fā)現(xiàn)效果并不明顯，反倒是京東每次出現(xiàn)負面消息，GMV掉得很厲害?！眲㈢姽f，“基因不一樣，搞個技術就一下子變成淘寶不現(xiàn)實，那些用戶需要用‘很low的手段來拉，京東看不上。”

外企出身的張晨也試圖給京東引入工程師文化，號召尊重技術，該由技術決策的事情不需要VP和M體系的人來決策。京東的職級分為T（技術體系）和M（管理體系），在京東T權力很少，無論技術多牛，還得聽M來發(fā)號施令，“所有部門最大的頭最后都是M”。

但工程師文化最直觀的好處是，整個京東集團只有CTO體系的人可以不打卡，其他部門都需要到一定級別才能享受這個待遇。而張晨走了之后，技術體系又要恢復打卡。

賀蓮舟在京東技術崗位只干了短短幾個月。在他看來，京東技術體系缺乏清晰的戰(zhàn)略和布局，“比如，亞馬遜出了Echo智能音箱，京東就跟著做一做”。而在做一項技術時，投入的資源、重視程度都不夠，也沒有集團層面的上下溝通協(xié)調。

“在京東做技術很像在小的創(chuàng)業(yè)公司，但這可不是幾個小弟，頭腦風暴硬想就能出來的?！辟R蓮舟回憶，京東曾有個路由器項目，“光做路由器是沒用的，它是一個連接戰(zhàn)略，需要其他部門的合作，但最終路由器真的是當貨賣了?！?/p>

京東最近兩年一直在提倡做對外的賦能者，但在賀蓮舟看來，從公司內部的研發(fā)到對外輸出技術能力，是質的不同，是一種升維。

關鍵先生的短板

“如果有一天京東失敗了，那么不是市場的原因，不是京東對手的原因，也不是投資人的原因，一定是我們的團隊出了問題。而在團隊這100%的責任中，一定有99%是我造成的?！眲姈|在一本自傳中曾如此反省。

這不僅僅是謙虛，這也是京東管理的真實寫照。在京東，“高管戰(zhàn)略會，當場砍業(yè)務、裁人都出現(xiàn)過”，劉強東擁有說一不二的權威。這就導致了劉強東的認知，直接影響著京東的戰(zhàn)略判斷。

多位京東員工認為，劉強東是有戰(zhàn)略眼光的。最具代表性的，是當年力排眾議做物流，能在當時的社會環(huán)境下，營造一個不錯的電商體驗。在京東最近一系列的調整中，劉強東的戰(zhàn)略眼光和戰(zhàn)略定力再次被討論。而在京東前VP謝遜的眼中，劉強東善于深度思考。“好處是想對了就特別對；但帶來的問題是，想歪了就歪了。他的戰(zhàn)略思考現(xiàn)在就偏了，別人看了覺得沒那么牛了?！?/p>

“老劉相信技術的價值，但恰恰因為他懂技術，所以京東的技術不行?！敝x遜說的不是玩笑話，劉強東只要一看技術要出問題，馬上就要求下面整改，但其實他可能了解得不夠深入，提出的要求也很可能是錯的，而下面的人很少會直接糾正他的錯誤。

“一個領導者自己懂什么不懂什么，自己一定要清楚。如果你不清楚，你一定會走歪，這是老劉身上最悲哀的事。”

相比于他在技術上指手畫腳，劉強東在金融業(yè)務上是個絕對的外行，他也很少發(fā)表看法。在謝遜看來，金融業(yè)務之所以能有起色，很大原因是金融做了一套完全獨立于京東的體系，遠離了劉強東的一言堂?！胺駝t當時京東金融也做不起來”。

謝遜嘿嘿一笑回顧道，2014年，他所在的團隊向劉強東匯報完戰(zhàn)略后，劉強東給了他們很大的人事權和財權。而且，當時也趕上劉強東談戀愛，他并沒有太多精力去管理這些他不擅長的事。

除了戰(zhàn)略，在謝遜看來，老劉這些年犯的很嚴重的錯誤，是把一些不適合的管理者放在了關鍵崗位上。謝遜認為，劉強東把首席人力資源官隆雨辭退，是他在這一輪調整中做得最正確的決定。“我沒見過如此之爛的HR體系，都是官僚。老劉在HR這件事上吃的虧大了去了?！?/p>

多位京東員工反映，京東HR體系效率低，制定的部分人事制度不合理。甚至離職還需要取號排隊，而在媒體曝光之后，京東取消了這種做法。

京東的一些人事績效制度表現(xiàn)出很濃重的人治色彩。公司曾對離職員工有過一個調研，反映強烈的一個問題是，直屬領導權限過大，掌握了員工的晉升和績效，有很大的操作空間。這也導致了公司管理層可以自己定制度，譬如有部門領導就規(guī)定，要求部門員工早上8點開會?！斑@要是在阿里，就得激起大討論；但在京東，員工只能被動地接受?！?/p>

作為有18萬員工、一面是白領、一面是快遞小哥的極度二元化的公司，京東在面對嚴峻的管理難題。今年以來，被媒體廣泛報道的，是劉強東在內部會上痛斥高管“拉幫結派、人浮于事”。

謝遜認為，造成這個局面，劉強東是最大的始作俑者?！袄蟿⒅v的好多話，其實問題都出在他身上，包括他說拉幫結派，其實是他造成的。原因是老劉的高管有幾類人，他真的沒辦法。”

京東信奉的管理哲學是，事做不成就換人，甚至用不專業(yè)的人做專業(yè)的崗。一位京東員工對《財經天下》周刊透露，典型的如保險業(yè)務，一開始來了一位保險公司的人，后來換成了一個科技公司做市場的人，做了幾個月沒有起色，又換成了一位技術產品部門的人，最終發(fā)現(xiàn)還是不行，“但保險是很專業(yè)的事”。

被互聯(lián)網圈廣泛討論的996制度，其實幾年前就在京東的一些部門開始實施了。劉強東曾在自述中提到了小時候父親對他說的一句很有影響的話：你想生活得比別人好，你就必須比別人做得多、比別人努力。但一味的996，并不代表真的就做得多。

“這在產銷、倉儲物流可能更有效。對于很多其他業(yè)務，沒有太大價值。比如商城技術支撐體系的人需要24小時在線，人在哪兒不重要，出了故障立刻能找到人，就是有執(zhí)行力。”

在京東，晚上7點之后開始計算加班，一些員工為了湊夠加班時間，就去打羽毛球、乒乓球，耗到晚上11點，加班成了一種無謂的消耗。有一段時間，京東一些部門還嚴查準時吃加班餐和準點打加班車離開的人，“VP可能就找你談話了”。

雖然京東從未在書面郵件中強制員工996，但會根據加班情況做團隊和個人的排名，最終與年終獎和職級晉升掛鉤，末位淘汰。

“京東的996，是我見過最無效的996?！敝x遜說，到年底發(fā)獎金，考勤只有8小時的人，獎金多不了。謝遜還因為這個事情和上司吵過，他認為一些員工水平高，不需要加班就能把事情干好了，就應該給對方回報?！胺彩强记诘膯挝灰欢ㄊ抢习謇T工，凡是不考勤的單位，一定是員工記著老板們的好?！?/p>

而這一切問題的源頭，都與利益分配相關，是質的問題。劉強東是個喜好分明的人，雖然都是兄弟，但此兄弟和彼兄弟受到的關注完全不同。謝遜參加集團會議時發(fā)現(xiàn)，物流的人地位明顯更高。這也導致了在利益分配上，劉強東沒有完全把碗端平。而京東給員工的股票激勵也相對偏少，要求更多?；ヂ?lián)網公司的股票歸屬通常是四年，京東是六年，入職第一年還拿不到股票，這么一算，股票真正拿到手需要到七個年頭，激勵效果也就不明顯了。

讓人驚訝的是，劉強東在管理上的隨意性。有一年春節(jié)，劉強東請所有高管到京東總部22層吃晚飯。劉在每個座位上放了一杯酒，然后對在場的高管說，只要把酒喝完，每個人能拿到5000股股票。大部分人都很給面子，喝完拿獎勵。但有兩個人沒喝，其中就有當時的京東商城CEO沈皓瑜，熟悉沈皓瑜的人都清楚，他從不喝酒。而對于沒有喝酒的人，劉強東不但沒有給股票，甚至當場點名，反而有幾位沒有到場的高管拿到了5000股股票。

京東信奉的管理哲學是，事做不成就換人，甚至用不專業(yè)的人做專業(yè)的崗。

“我當時覺得劉強東特別傻?！敝x遜說，當天晚上的劉強東還對高管說，當年自己不知道股票值錢，所以京東最早的前臺拿的股票都比在座的VP要多。高管們聽著都很不是滋味，在他們看來，“我要跟你跟得早才行”。

“實際上，很多大佬說不清自己是怎么成功的。伴隨這些年的經濟發(fā)展、互聯(lián)網和移動互聯(lián)網的紅利，京東的成功有其偶然和必然性?！币晃粦?zhàn)略咨詢人士對《財經天下》周刊說，在紅利消退后，企業(yè)更需要戰(zhàn)略遠見和精細化布局，大佬們也更應該懂得謙卑?！笆裁磿r候你看到劉強東不再用那么多感嘆號，冷靜下來思考戰(zhàn)略，什么時候京東將可能發(fā)生更深層的變化?！?/p>

（文中謝遜、歐陽無忌、劉鐘公、衛(wèi)輝、楊斌、賀蓮舟、張遠橋均為化名）