麥當(dāng)勞“中式維新”

譚璐

4月23日舉行的中國(guó)企業(yè)家2019綠公司年會(huì)上，復(fù)星國(guó)際董事長(zhǎng)郭廣昌和中信資本董事長(zhǎng)、CEO張懿宸之間，有一段有趣的對(duì)話：

郭廣昌：“今年你和你全家吃過(guò)麥當(dāng)勞嗎？”

張懿宸：“吃過(guò)，我現(xiàn)在差不多每個(gè)星期會(huì)帶我小女兒去吃一次?！?/p>

郭廣昌：“是因?yàn)楹贸?，還是因?yàn)槟阕约和顿Y了（麥當(dāng)勞）？”

張懿宸：“我個(gè)人非常喜歡吃麥當(dāng)勞，這么多年都喜歡。我在美國(guó)留學(xué)的時(shí)候窮，平時(shí)都自己做飯，每個(gè)禮拜盼著一次，禮拜六睡個(gè)懶覺(jué)之后去麥當(dāng)勞吃早餐。這個(gè)愿望，現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)了?！?/p>

張懿宸另外一個(gè)身份是金拱門（中國(guó)）有限公司的董事會(huì)主席，該公司的前身就是麥當(dāng)勞（中國(guó)）有限公司，喜歡吃麥當(dāng)勞的張懿宸，主導(dǎo)了中信收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)的項(xiàng)目。

2017年1月，中信股份、中信資本和凱雷集團(tuán)宣布收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)，項(xiàng)目于當(dāng)年7月31日完成，三家依次持股52%、28%和20%。中信集團(tuán)成為麥當(dāng)勞在美國(guó)之外最大的特許經(jīng)營(yíng)商，運(yùn)營(yíng)和管理當(dāng)時(shí)中國(guó)內(nèi)地約2500家，加上香港地區(qū)約240家麥當(dāng)勞餐廳，為期20年。

張懿宸坦言，中信治下的麥當(dāng)勞，有了更多中國(guó)特色：下沉到三四線城市、加速開店;攜手順豐，投入資源加碼外賣團(tuán)隊(duì)的建設(shè);與支付寶和微信合作，在數(shù)字化營(yíng)銷和移動(dòng)支付方面展開合作。在過(guò)去20個(gè)月，麥當(dāng)勞走上了一條“中式維新”之路。

對(duì)癥下藥

2017年10月，麥當(dāng)勞中國(guó)更名為“金拱門”，消息一出，引起巨大關(guān)注。

中信收購(gòu)麥當(dāng)勞后，美國(guó)方面不準(zhǔn)許組建的新公司沿用原名，張懿宸曾半開玩笑道，“一氣之下”把公司名字改為“金拱門”，因?yàn)樵诿绹?guó)，提起Golden Arch，人人都知道指代麥當(dāng)勞。

“改名過(guò)程中，網(wǎng)上點(diǎn)擊率達(dá)到90億次，平均每個(gè)中國(guó)人看了6次，完全是無(wú)心插柳的營(yíng)銷事件?！睆堒插氛f(shuō)，“僅僅把公司的名字改了，餐廳繼續(xù)用麥當(dāng)勞的品牌。（金拱門）這個(gè)名字無(wú)疑給了大家一個(gè)跨國(guó)公司本土化的聯(lián)想，引起了這么大的轟動(dòng)?！?/p>

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，市場(chǎng)呈現(xiàn)越來(lái)越多本土化的特色，大量跨國(guó)企業(yè)難以找到可直接復(fù)制的商業(yè)模式。

在張懿宸看來(lái)，麥當(dāng)勞此前的水土不服，即源自對(duì)中國(guó)城市化路徑的錯(cuò)誤判斷。美國(guó)大多數(shù)中產(chǎn)階級(jí)住在郊外，麥當(dāng)勞一開始的店都在郊區(qū)，直到1970年代才把店鋪開到城市中心，其在美國(guó)市場(chǎng)70%以上的利潤(rùn)來(lái)自于“得來(lái)速”店。

麥當(dāng)勞總部認(rèn)為，這條經(jīng)驗(yàn)是商業(yè)成功的關(guān)鍵，在收購(gòu)前，對(duì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)的KPI要求之一，就是“得來(lái)速”開店數(shù)量，當(dāng)時(shí)本土管理層花了很大力氣發(fā)展“得來(lái)速”。然而，中國(guó)城市化路徑完全不同，同樣的商業(yè)邏輯在中國(guó)不好用。

2009年，麥當(dāng)勞中國(guó)又決定，聚焦在一線城市，尤其北上廣深開店，贏得一線市場(chǎng)之后，再滲透到其他市場(chǎng)，總部對(duì)大力發(fā)展三、四線城市的信心不足。

與中信凱雷合作之后，很快調(diào)整了策略，2017年上半年，麥當(dāng)勞中國(guó)訂立5年計(jì)劃，要在2022年在中國(guó)區(qū)擁有4500家店，其中三線至五線城市的店面數(shù)占比要達(dá)到45%。

“我們認(rèn)為，在KPI中，‘得來(lái)速占的權(quán)重不能特別大，中國(guó)在快速城市化，除了在一、二線城市開店，要加速下沉。”張懿宸說(shuō)，“以前開店計(jì)劃分配是由麥當(dāng)勞總部決定的，在一、二線城市，麥當(dāng)勞和肯德基在店數(shù)上不分伯仲，在三、四店城市落后很多，中信接手后強(qiáng)調(diào)在三、四線城市開店?！睌?shù)據(jù)顯示，2017年，麥當(dāng)勞中國(guó)開店300家，2018年開出423家，平均不到一天就多開一家新店。

麥當(dāng)勞中國(guó)CEO張家茵表示，基于中信的地產(chǎn)資源，麥當(dāng)勞中國(guó)與恒大、碧桂園、中海地產(chǎn)、中信地產(chǎn)等達(dá)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，很多三四線城市的中心只有一兩個(gè)，業(yè)態(tài)通常是大型購(gòu)物廣場(chǎng)，聯(lián)手地產(chǎn)商，幫助麥當(dāng)勞直接進(jìn)入這些城市中心，獲得1/3甚至更多的本地客流量。

張家茵透露，麥當(dāng)勞中國(guó)的地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)有近500人，其中規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是預(yù)估所選店面的人流量和營(yíng)業(yè)規(guī)模，而談判團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是拿下理想店面，由內(nèi)部數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持團(tuán)隊(duì)工作并作出決策，該系統(tǒng)不僅可實(shí)時(shí)管理所有的店面，還能獲得目標(biāo)地段周邊的開店信息和數(shù)據(jù)。

本土創(chuàng)新

麥當(dāng)勞也在加速適應(yīng)中國(guó)餐飲市場(chǎng)的獨(dú)特之處。

比如，30%左右的本土顧客會(huì)要求可樂(lè)不加冰，這在全球其他市場(chǎng)是沒(méi)有的——中國(guó)是最大的可樂(lè)不加冰市場(chǎng)，又如，近年來(lái)蓬勃發(fā)展的外賣趨勢(shì)。遠(yuǎn)在美國(guó)芝加哥的麥當(dāng)勞總部，未必能第一時(shí)間感知到這些變化。

中信進(jìn)入之后，將大量資源投入到麥當(dāng)勞的外賣業(yè)務(wù)?！?017年是我們進(jìn)入第一年，外賣業(yè)務(wù)增長(zhǎng)75%，2018年增長(zhǎng)40%，今年第一季度有大概25%的增長(zhǎng)?！睆堒插吠嘎?，外賣的收入占比在20%以上，“等于不開新店就能取得的市場(chǎng)份額”。

除了利用美團(tuán)、餓了么等第三方平臺(tái)，管理層認(rèn)為，麥當(dāng)勞有必要擁有自身的外賣團(tuán)隊(duì)，完全自建又不經(jīng)濟(jì)，除了午餐、晚餐時(shí)段，其他時(shí)間送餐員可能會(huì)無(wú)所事事，于是聯(lián)合順豐，由其速遞員兼做送餐員，在午餐和晚餐時(shí)穿上麥當(dāng)勞的外衣，拿著麥當(dāng)勞送貨箱送餐。

“因?yàn)槲覀兪琼権S的股東，就把兩家連在一起，雙方非常完美地互補(bǔ)，這也是我們作為股東，能為企業(yè)提供的價(jià)值?！睆堒插沸χf(shuō)道。

此外，中國(guó)市場(chǎng)先進(jìn)的數(shù)字化環(huán)境，也促使麥當(dāng)勞改變。

“我剛接手的時(shí)候，意識(shí)到店里大多數(shù)支付是支付寶和微信，這點(diǎn)在美國(guó)是根本想不到的?！睆堒插诽氐馗湲?dāng)勞總部的CEO打招呼，需要開放IT系統(tǒng)，請(qǐng)他把全球IT負(fù)責(zé)人請(qǐng)到中國(guó)來(lái)。

IT負(fù)責(zé)人趕來(lái)后，對(duì)中國(guó)數(shù)字化環(huán)境的高水平，覺(jué)得難以置信，總部同意制作一個(gè)APP，需要9個(gè)月時(shí)間，這在中國(guó)太慢了，張懿宸提議和騰訊的小程序合作。

“我們用了6個(gè)星期就把APP做出來(lái)了，現(xiàn)在知道每個(gè)客戶是誰(shuí)，買了什么東西，花了多少錢，多長(zhǎng)時(shí)間來(lái)一次。這些大數(shù)據(jù)對(duì)于業(yè)務(wù)發(fā)展，包括新產(chǎn)品的推出，起到了巨大的作用。”張懿宸說(shuō)，到2018年底，麥當(dāng)勞中國(guó)的APP有7500萬(wàn)個(gè)會(huì)員，這在美國(guó)完全無(wú)法想象。

美國(guó)人無(wú)法理解的，還有中國(guó)人的早餐要吃粥、喝豆?jié){。張家茵說(shuō)，其實(shí)口味是非常區(qū)域性的，麥當(dāng)勞早餐推出了一個(gè)“粥王系列”，粥不是一個(gè)品牌差異點(diǎn)，而是品牌滲透點(diǎn)。

為了推廣中國(guó)風(fēng)味的早餐，麥當(dāng)勞與支付寶合作，利用支付寶的定位信息，早餐時(shí)間在支付寶上推送餐券，提供優(yōu)惠和折扣。中信團(tuán)隊(duì)剛接手麥當(dāng)勞的時(shí)候，早餐僅占麥當(dāng)勞銷售的7%，到現(xiàn)在增長(zhǎng)到15%，這些都是中國(guó)數(shù)字化營(yíng)銷環(huán)境帶來(lái)的。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家許小年在走訪完麥當(dāng)勞后評(píng)價(jià)道，表面看起來(lái)簡(jiǎn)單，其背后一整套系統(tǒng)的支持才是關(guān)鍵，在供應(yīng)鏈、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量檢查、員工培訓(xùn)等方面均提供了強(qiáng)有力的后援，傳統(tǒng)行業(yè)照樣可以創(chuàng)新，而麥當(dāng)勞就是根據(jù)市場(chǎng)變化在做連續(xù)不斷的微創(chuàng)新。