企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化融合研究

◎甘志霞 賈雅男

在世界經(jīng)濟(jì)日漸全球化和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定快速發(fā)展的背景下，我國(guó)政府積極推動(dòng)“走出去”政策、“一帶一路”倡議、多層次資本市場(chǎng)建設(shè)和國(guó)企改革建設(shè)等舉措，為企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)了新機(jī)遇。由于各國(guó)之間存在文化差異，跨國(guó)并購(gòu)后中外企業(yè)的文化沖突給資源整合帶來(lái)阻礙。國(guó)際并購(gòu)聯(lián)盟（IMAP）指出，我國(guó)海外并購(gòu)的公司有70%都因不佳的文化整合而失敗[1]。眾多事實(shí)表明，對(duì)文化進(jìn)行整合是實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)的關(guān)鍵和必要環(huán)節(jié)。根據(jù)雙重文化差異理論和跨文化適應(yīng)理論，本文對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的文化融合問(wèn)題進(jìn)行了探究。

理論與模型

德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所調(diào)查了我國(guó)30位積極進(jìn)行跨境收購(gòu)的企業(yè)管理者，探析了中資企業(yè)在跨境并購(gòu)中的發(fā)展過(guò)程、面對(duì)的文化挑戰(zhàn)和不可忽視的影響因素。結(jié)果表明，未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)主要是因?yàn)椴①?gòu)后協(xié)同效應(yīng)差和缺乏差異化整合計(jì)劃。并購(gòu)雙方公司在社會(huì)文化背景、公司管理方式上存在差異，如果企業(yè)不能夠在并購(gòu)后妥善處理好這些差異，強(qiáng)硬地迫使被并購(gòu)方服從并購(gòu)方文化，必然導(dǎo)致管理沖突，破壞公司整體文化環(huán)境。整合方式是否與企業(yè)發(fā)展適應(yīng)、是否得到管理者認(rèn)可、是否得到資源支撐、是否嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃與措施是并購(gòu)后中資企業(yè)面臨的問(wèn)題，作為企業(yè)管理者必須更加重視文化融合的重要性。

1.雙重文化差異理論

一重源于公司內(nèi)部的管理風(fēng)格和文化差異；另一重源于國(guó)家、民族深遠(yuǎn)長(zhǎng)久的文化差異。因?yàn)槊褡逡庾R(shí)和傳統(tǒng)難以改變，這一層面的變革阻力極大，因此民族文化差異是影響企業(yè)跨境并購(gòu)后文化融合成功與否的重要因素。

2.跨文化適應(yīng)理論

Jo hnW.Ber r y根據(jù)對(duì)不同文化碰撞所采取的不同態(tài)度，總結(jié)了跨文化適應(yīng)理論的四類文化適應(yīng)類型：分離型（Separation）、交融型（Integration）、同化型（Assimlation）和消亡型（Dec ulturation）[2]。Moran和Harris在此基礎(chǔ)上歸納了四種文化整合模型：分離型（Isolation）、妥協(xié)型（Compromise）、協(xié)同型（Synergy）和支配型（Dominance）。文化強(qiáng)度和態(tài)度差異使得文化融合適應(yīng)模式不同。

■ 鳥(niǎo)語(yǔ)交交 孫戈/攝

模式

成功的文化整合是打開(kāi)跨國(guó)并購(gòu)成功之鎖的密鑰，在不同狀況選擇不同的文化整合模式對(duì)并購(gòu)結(jié)果起著不同的作用。本文在跨文化適應(yīng)理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)企業(yè)文化融合的實(shí)際情況加以調(diào)整，根據(jù)雙方文化強(qiáng)度和對(duì)待文化融合的態(tài)度的不同，將我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的文化交融模式分為四種：

1.分離型

分離型是指雙方文化互不影響改變，而是保持著各自的特色獨(dú)立發(fā)展、有“分而治之”“一司兩制”的特點(diǎn)。適用于雙方公司文化差異較大、互不兼容的情況，采用分離型模式能夠保持各自文化優(yōu)勢(shì)、保留原有人才和資源、避免突然的交融不適應(yīng)性引起沖突和摩擦。如明基收購(gòu)西門子的文化融合中，雙方文化都很強(qiáng)勢(shì)、都不愿放棄原有文化。中國(guó)化工收購(gòu)法國(guó)Adisseo和Rhodia后，雙方意識(shí)到文化差異很大，但建立了信任關(guān)系，寬容地保留了雙方文化。

2.吸收型

吸收型是指以并購(gòu)方為主導(dǎo)去吸收被并購(gòu)方的優(yōu)秀文化、用自身強(qiáng)勢(shì)文化去整合對(duì)方文化。適用于文化體系成熟的大公司收購(gòu)中小型公司，有利于將被并購(gòu)公司的文化優(yōu)勢(shì)和特色為我所用。如海爾在收購(gòu)三洋的文化整合中充分吸收了三洋原企業(yè)文化的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容并加以改進(jìn)，采用文化本土化進(jìn)行跨文化培訓(xùn)管理，以自身文化為主導(dǎo)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行重組和改造。

3.融合型

融合型是文化相互滲透、合為一體，形成包容雙方文化要素的混合型新文化。這種情況下并購(gòu)方學(xué)習(xí)被并購(gòu)方文化，如中聯(lián)重科收購(gòu)意大利CIFA和北京第一機(jī)床廠收購(gòu)德國(guó)Waldric hCoburg，都是以學(xué)習(xí)者的心態(tài)尋找雙方文化共同點(diǎn)，整合優(yōu)秀文化因子。

4.混沌型

混沌型就是雙方文化沒(méi)有規(guī)范地整合在一起或各自保留獨(dú)立的部分，雜糅在一起的混沌形態(tài)，缺乏主體特點(diǎn)又不堅(jiān)守和接受對(duì)方文化，這種模式下員工無(wú)法明確公司文化、無(wú)法正確定位自己和認(rèn)識(shí)工作目標(biāo)，使得公司的文化氛圍、工作環(huán)境和價(jià)值體系變得雜亂無(wú)章。

影響因素

1.宏觀層面

（1）民族文化差異：各個(gè)國(guó)家間不同的歷史、宗教、文化、經(jīng)濟(jì)和政治屬性影響了各國(guó)固有的民族文化。經(jīng)過(guò)跨境合并和收購(gòu)，公司會(huì)面對(duì)繁雜的文化差異。如不同民族語(yǔ)言使得并購(gòu)雙方員工之間的表述及理解有障礙，容易引發(fā)誤解和矛盾。

（2）商業(yè)文化差異：資本主義社會(huì)商業(yè)文化追求利益、自由精神，我國(guó)的商業(yè)文化以集體主義和“以人為本”為核心，追求公平、正義，注重倫理道德、規(guī)章制度等。

2.微觀層面

（1）并購(gòu)雙方企業(yè)文化差異：受到社會(huì)文化、公司性質(zhì)和價(jià)值觀等眾多因素的影響，不同公司文化特性不同。國(guó)有企業(yè)并購(gòu)?fù)鈬?guó)企業(yè)以后，在新組建的跨國(guó)企業(yè)中外國(guó)員工數(shù)量增加了，企業(yè)的工作氛圍、管理方式和溝通模式也將隨之改變。

（2）并購(gòu)雙方工作模式差異：不同公司在規(guī)章制度、績(jī)效薪酬和內(nèi)部管理等方面的差距會(huì)增加文化沖突現(xiàn)象，并購(gòu)后公司的工作管理中是否具備合適的整合措施、調(diào)整后的相關(guān)制度、系統(tǒng)化合理解決文化沖突的能力對(duì)文化整合有著顯著影響。

（3）并購(gòu)雙方員工個(gè)體差異：公司的目標(biāo)愿景和員工個(gè)人追求是否契合影響公司并購(gòu)后的文化摩擦程度，而組織結(jié)構(gòu)中權(quán)力授予和權(quán)力距離的關(guān)系以及對(duì)新公司文化環(huán)境的認(rèn)同程度也對(duì)企業(yè)未來(lái)呈現(xiàn)和諧還是沖突的文化環(huán)境起著重要作用。

措施與建議

1.組建專業(yè)的整合團(tuán)隊(duì)

組建一支深入了解外來(lái)文化、具有國(guó)際視野、掌握國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)并擁有文化整合能力的跨文化管理人員隊(duì)伍來(lái)管理新的全球化企業(yè)，從行政管理、人力資源、品牌管理以及外部咨詢等多個(gè)方面增強(qiáng)文化適應(yīng)能力。

2.做好文化考察與評(píng)估

做好謹(jǐn)慎全面的文化考查，詳細(xì)調(diào)查被并購(gòu)方的國(guó)家文化、民族文化、企業(yè)文化差異，找尋文化沖突和文化風(fēng)險(xiǎn)以做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備，并結(jié)合理論和實(shí)踐具體問(wèn)題具體分析。

3.選擇合適的整合戰(zhàn)略

在對(duì)雙方文化進(jìn)行詳盡的考察后，企業(yè)的首要任務(wù)是選擇適合于雙方企業(yè)的文化整合模式。我國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)后的文化整合適合采用從保留型到吸收型再到融合型的結(jié)合模式，同時(shí)要遵守“求同存異”的原則、“循序漸進(jìn)”的方式，結(jié)合雙方利益互相包容、穩(wěn)步推進(jìn)，避免激進(jìn)和強(qiáng)硬引發(fā)更多沖突。

4.制定完善的執(zhí)行計(jì)劃

在選擇了合適的文化整合模式后，要盡快對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境和企業(yè)愿景等作出詳細(xì)的規(guī)劃，包括并購(gòu)后的人力資源管理方案、新企業(yè)的組織架構(gòu)模式、高層管理人員的人事變動(dòng)、員工的薪酬待遇調(diào)整等，并按照規(guī)劃認(rèn)真執(zhí)行，達(dá)到高效整合。

5.構(gòu)建共同的愿景

在文化融合過(guò)程中構(gòu)建共同的核心價(jià)值觀能夠激勵(lì)員工盡快形成與企業(yè)適應(yīng)的目標(biāo)、養(yǎng)成規(guī)范協(xié)調(diào)的工作風(fēng)格和習(xí)慣，用共同的目標(biāo)引領(lǐng)員工積極向前，同時(shí)在共同的核心價(jià)值觀和公司目標(biāo)愿景統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，追求多元、包容、互相尊重和兼收并蓄的公司新文化，促使員工形成對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感和依附感、強(qiáng)化被收購(gòu)企業(yè)員工的歸屬感和主人翁意識(shí)。

6.完善管理新制度

一是做好人力資源整合，利用人才本土化策略保留人才，同時(shí)開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)高素質(zhì)復(fù)合型的創(chuàng)新人才，結(jié)合并購(gòu)雙方文化背景調(diào)整人員結(jié)構(gòu)、薪酬制度、激勵(lì)措施以提高員工積極性。二是做好管理業(yè)務(wù)整合，根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合雙方現(xiàn)有資源和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，調(diào)整管理制度，重組經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)并整合品牌、技術(shù)和市場(chǎng)資源。

7.包容差異促進(jìn)跨文化溝通

通過(guò)線上線下搭建企業(yè)與員工、員工與管理人員以及員工與員工之間的溝通平臺(tái)，使員工消除成見(jiàn)、換位思考、互相尊重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源最優(yōu)的整合、協(xié)調(diào)和配置的管理功能。通過(guò)從基礎(chǔ)理論到實(shí)踐訓(xùn)練的包含語(yǔ)言、文化、溝通和處理方式等內(nèi)容的培訓(xùn)可以快速、系統(tǒng)、準(zhǔn)確、全面地促進(jìn)雙方員工對(duì)文化的認(rèn)識(shí)與理解，幫助員工更好地解除文化摩擦和沖突、保持和諧的人際關(guān)系，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、增強(qiáng)公司內(nèi)部向心力。