互聯(lián)網(wǎng)公司走上衰退路?

寧宇

過去十年間，互聯(lián)網(wǎng)公司奪盡世人眼球，但是人無千日好，花無百日紅，一度代表先進生產力的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在筆者看來卻正在走電信運營商的老路。

電信運營商的歷程

上個世紀末是通信產業(yè)大發(fā)展的時代，最初固定電話程控交換解決了人們遠程通話的問題，再后來移動通信的爆發(fā)，移動電話迅速從奢侈品變?yōu)槠樟_大眾的標配。

尤其是GSM高速發(fā)展的那些年，各家的移動電話網(wǎng)絡和用戶規(guī)模都是翻著跟頭增長，資本市場上電信運營商的股票被追捧，即便3G牌照那么貴，也照樣被各方瘋搶。

不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)邏輯是先通過補貼和投入發(fā)展客戶，成為這個細分領域的龍頭企業(yè)，之后就可以依托在這個領域的優(yōu)勢提升收益。

最初，電信運營商的商業(yè)邏輯是“做大規(guī)模，依托規(guī)模優(yōu)勢攤薄成本”，但這個邏輯難以博得資本市場的肯定，因為企業(yè)的成長性不足以滿足資本對成長性的期望。所以當客戶數(shù)增長逐漸放緩的時候，電信運營商要尋找突圍之路。

有的電信運營商利用掌控互聯(lián)網(wǎng)入口的優(yōu)勢，依托存量客戶規(guī)模，通過增值業(yè)務帶動ARPU（每用戶每月消費金額）增長，靠電信增值業(yè)務又帶來了一撥發(fā)展，中國移動就是其中的代表。

在移動支付大行其道之前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)幾乎都是向用戶免費提供業(yè)務的，這既是因為互聯(lián)網(wǎng)的興起在很大程度上依托于向用戶免費提供業(yè)務，也在于直接收費難度大、體驗差。后來中國移動推出了可以為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)代計費、代收費、代提供客服的移動夢網(wǎng)，從而打開了互聯(lián)網(wǎng)應用前向收費的通道。

移動夢網(wǎng)客觀上幫助中國的互聯(lián)網(wǎng)公司度過了那段最難的日子，但主觀上的生意經(jīng)就是利用中國移動海量客戶規(guī)模和互聯(lián)網(wǎng)入口的優(yōu)勢，通過提升單客戶的收益來增加企業(yè)效益，所以移動夢網(wǎng)只是分到了信息費的15%，但卻獲得當時資本市場的高度認可，認為這種方式可以讓電信運營商持續(xù)增長下去。

按照當時的規(guī)劃想法，增量發(fā)展之后的存量增值，也就是說在客戶數(shù)量增長勢頭放緩之后，先是合作業(yè)務，后是自有業(yè)務，這些為手機用戶專門開發(fā)的增值業(yè)務將成為驅動運營商下一步發(fā)展的動力。

增值 在資本眼中，只要投的錢能增值，就意味著投資成功，至于目前是不是虧損，并不重要。

運營商將發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的夢想系于增值業(yè)務，因此在相當長的一段時間里，這些業(yè)務雖然有互聯(lián)網(wǎng)的一些特性，但很難脫離傳統(tǒng)電信運營商的發(fā)展模式，在企業(yè)收益和客戶體驗之間往往選擇前者，甚至為了前者犧牲了客戶的利益。

眼見著電信運營商進入到平穩(wěn)發(fā)展階段，高速發(fā)展的故事講不下去了，資本轉頭追捧快速發(fā)展的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

移動互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)邏輯

與電信運營商相比，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展更加依賴資本市場，因為很多企業(yè)雖然在快速成長，但是長期處于虧損狀態(tài)，單靠自己的力量很難堅持下去。

在資本的眼中，只要具備成長性，未來的估值會進一步提高，這個企業(yè)就值得投;無論是企業(yè)成功上市還是有下家接盤，只要投的錢能增值，就意味著投資成功。至于目前是不是虧損，那并不重要。

那么成長性是什么？在當前這個階段，主要體現(xiàn)為客戶規(guī)模的迅速增長。如果企業(yè)的發(fā)展達成了資本市場對這方面的預期，那么成長性良好的虧損企業(yè)比盈利性較強的傳統(tǒng)企業(yè)更能受到投資者的青睞。

但是最終企業(yè)還是要盈利的，接盤的也不是傻瓜，為什么要投資一個賠錢的買賣？所以客戶規(guī)模發(fā)展到一定階段的時候，企業(yè)的成長性不僅要體現(xiàn)在規(guī)模方面，還應該有企業(yè)的營收甚至盈利能力。那么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能達成這方面的預期么？

不少互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)這樣介紹它們的商業(yè)邏輯：

我們先通過補貼和投入發(fā)展客戶，讓自己成為這個細分領域的龍頭企業(yè)，之后就可以依托在這個領域的優(yōu)勢提升收益。由于我們已經(jīng)在這個細分領域成為事實壟斷者，因此客戶也沒有別的選擇，即便不做補貼也能維持客戶的規(guī)模，這樣企業(yè)的盈利能力就上去了。

聽起來很有道理，而且也確實有不少成功的企業(yè)這樣做了。當?shù)蔚纬蔀閴艛嗾叩臅r候，在移動出行領域可以按照自己的節(jié)奏做事;當美大無敵手的時候，就可以在價格上掌握話語權，也不用再頻頻補貼用戶和商家。平臺的興起，終結了“店大欺客”還是“客大欺店”的討論，因為成功的平臺可以把兩邊都欺負了。

重走老路

那么這樣做就能提升企業(yè)的盈利水平了么？仔細想想，其實這些互聯(lián)網(wǎng)公司如今做的，和當年電信運營商的嘗試并沒有多大差別，它們的附加業(yè)務更比不上當年的增值業(yè)務。如果電信運營商當年的商業(yè)邏輯閉環(huán)不算成功，那么這些新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又如何能青出于藍呢？

在筆者看來，大家都是在客戶規(guī)模增長的時候有文章可做，等到客戶發(fā)展接近天花板，除了尋找新的賽道重新講增長，也沒有什么別的招了。如果是這樣的話，很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“成功”登頂?shù)臅r候，就是成長故事破滅的開始。

那些找到新賽道的互聯(lián)網(wǎng)公司，是不是能成功轉型呢？也不好說：在新的賽道能否借力互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)原來的成功，這又是個尷尬的命題。如果借力原有的客戶和業(yè)務，就可能受以前成功經(jīng)驗的影響，甚至受原有客戶和業(yè)務的制約，削弱了創(chuàng)新能力和企業(yè)的靈活性;而如果不借助以前的力量或者借不上力，那么這樣的企業(yè)與新興企業(yè)相比，又有多大優(yōu)勢呢？這些問題，其實運營商都遇到過。

如果互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展到了相當大的規(guī)模，卻又不能為下一步發(fā)展創(chuàng)造比較優(yōu)勢，這種規(guī)模又有什么價值呢？

到了那一天，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司會比電信運營商慘得多。

其一，電信運營商與客戶簽署的契約是長期付費的，即便用戶不進行重復購買，也會有持續(xù)的正向現(xiàn)金流;而互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務可就不一樣了，如果不持續(xù)地刷存在感，用戶的消費意愿下降，那么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的收入也會掉下來。

其二，相對于互聯(lián)網(wǎng)建立的入口，電信運營商的入口更加穩(wěn)定，被替代的風險相對低一些。在更加開放更具狼性的互聯(lián)網(wǎng)領域，即便是做到了行業(yè)第一，旁邊也可能存在著新進入者或顛覆者，虎視眈眈地盯著你的一舉一動，等待把你撕碎的機會。