瘋狂的瑞幸

文|秦雯子 編輯|金匝

不是咖啡館

進入瑞幸之前，王小龍（化名）想過要成為一名真正的咖啡師，認得咖啡豆種類，烘焙豆子，能夠拉花，做出一杯有品質的咖啡。如今他雖然也在制作咖啡，但咖啡好不好喝，和他本人已經(jīng)沒有太大關系，“只要把該倒的料倒進去就可以?！彼锌谖兜某蓴?，都依賴于店里這臺價值12萬的全自動咖啡機。

要找到他所在的這家瑞幸咖啡示范店并不容易，繞大望路SOHO兩圈，鉆到手機店、雞排店和火鍋店的縫隙，瑞幸咖啡的招牌掛在一扇只夠一人出入的門上，正以為尋找就此結束，才發(fā)現(xiàn)還有“上二樓”三個大字，等到了店里，會發(fā)現(xiàn)普通咖啡店里的必備元素，抽象畫、爵士樂和具有侵略性的咖啡香，在這里打著折扣出現(xiàn)。

這已經(jīng)是瑞幸2000多家店面里的佼佼者，配備算是齊整。除了示范店，它還有很多外賣店，設施更簡潔，在東南三環(huán)的大廈，瑞幸咖啡與一家便利店并排，鑲嵌在大堂的一個角落，沒有招牌，午休時間一到，樓上樓下穿著工服的上班族魚貫而入，按編號取走放在吧臺前的咖啡——咖啡師早已經(jīng)在手機下單后5分鐘內把咖啡做好。

和瑞幸的其他咖啡師一樣，王小龍現(xiàn)在最在乎的，是做一杯咖啡夠不夠快。開始到結束，分別要打卡，為的是記錄速度。瑞幸要求2分鐘左右出產一杯，頭頂?shù)臄z像頭在記錄一切，超出時間，會有相應的懲罰。4月中旬，一個周一的中午，網(wǎng)上訂單從收銀機里噴涌出來，嘩啦嘩啦，地上瞬間雪白一片。這是王小龍和同事最忙碌的時刻，操作機器，蓋蓋，裝盒，分工合作，他的最高紀錄是50秒一杯。

比起咖啡館，王小龍所在的瑞幸咖啡店，更像是一條咖啡流水線，每臺咖啡機與傳感器相連，咖啡豆的萃取時間、溫度、倉壓等運行參數(shù)已經(jīng)設定好，一旦發(fā)現(xiàn)問題，工程師會過去調試。咖啡品質和環(huán)境體驗，都不是最重要的，效率才是。瑞幸CMO楊飛就曾在一次演講中談到，“傳統(tǒng)咖啡品牌會強調咖啡館，強調第三空間，強調線下的用戶體驗，強調到店的體驗。但我們賣的是咖啡，不是咖啡館。當然我們會強調any moment（無限場景），任何時間，任何場景之下喝咖啡。首選寫字樓、辦公商場，是滿足用戶高頻、便利使用。”

得益于不是咖啡館，瑞幸開起新店來無比迅速，2018年12月25日，瑞幸上海新世界大丸百貨店正式營業(yè)，這是它第2000家門店，到了12月31日，它的門店數(shù)量已經(jīng)達到2073家，也就是說，一周之內，又開了73家新店。常被引用的另一個對比數(shù)據(jù)是，咖啡巨頭星巴克進軍中國20年來，也才開出了3521家門店。

與此同時，瑞幸也制造了不一般的資本速度。4月23日，一路燒錢狂奔的它宣布要上市，從成立至發(fā)布IPO，整個過程瑞幸只花了一年半時間，在中國的創(chuàng)業(yè)公司里，這種節(jié)奏前所未有。此前創(chuàng)造紀錄的是拼多多，它花的時間是兩年。這樣的速度帶來關注，也招來質疑——這種巨額燒錢、不計成本的互聯(lián)網(wǎng)咖啡模式未來能否成功？它會不會是下一個倒下的ofo？

楊飛式營銷

王小龍并不關心瑞幸的將來，他只知道，做這份工作，不管來店里買咖啡的是什么人，都不需要表露什么情緒，“白領”，他如此概括這些用戶的特點，在其它咖啡店工作時，他被要求適應“熟客文化”，熱情招呼，記下喜好。但在瑞幸，這些并不重要。

瑞幸對顧客的關注是另一種互聯(lián)網(wǎng)方式。使用瑞幸的人必須下載一個App，或是通過微信下單，店員不能收任何現(xiàn)金，通過購買記錄，進行用戶數(shù)據(jù)分析，實現(xiàn)消費行為畫像。從上線第一天開始，瑞幸就給用戶行為設置60多組標簽，到現(xiàn)在，增加到100多組——從基本人群、特征、消費頻次，到消費地點、口味等，消費者能看到的每一杯咖啡推薦，都是大數(shù)據(jù)計算的結果。

在北大光華管理學院教授Jeffrey Towson看來，瑞幸咖啡的商業(yè)模式從來都不是“賣一杯咖啡”，而是企圖成為新一代大數(shù)據(jù)公司。門店作為前置倉，建成一個與咖啡強相關的消費平臺，在保持咖啡的核心優(yōu)勢下，繼續(xù)拓展邊界，賣更多附加值高的產品。

一位接近瑞幸的人士告訴《人物》，從為什么選擇咖啡作為切入，到如何選址開店等等，瑞幸經(jīng)過了長期調研和考察。從管理流程上說，咖啡最適合規(guī)模化，儲存、制作都能實現(xiàn)標準化，且溢價空間大，成本在10元左右，市面上均價在30元?？Х缺蝗鹦耶斪鍪且粭l好的賽道——有一個龐大的潛在市場，以及一群正在消費升級卻熱愛省錢的城市中產階級。最新披露的招股說明書里，瑞幸也宣稱，咖啡只是一個開始，它的目標是成為每個人生活的一部分。它所認為的自身優(yōu)勢，是“破壞性新零售模式的開創(chuàng)者”。

而這種“破壞性”，正是建立在瘋狂燒錢的基礎之上。招股書提供的數(shù)據(jù)顯示，瑞幸2018年銷售及市場費用達到7.45億元，高于店租及運營成本5.77億和物料成本5.32億。喝過瑞幸咖啡的人，都能細數(shù)廣告和補貼之瘋狂：代言人邀請的是湯唯和張震，新顧客第一杯咖啡免費，老顧客常年能收到打折券，不是5折，而是1.8折，一個用戶瓜分紅包的活動，有人下單240元，能抽到200元的紅包。

如何獲取并留存用戶，瑞幸CMO楊飛有一套自己的打法，他稱之為“流量池”思維：利用各種手段獲取流量，裂變拉新，再獲得更多的流量，如此往復，周而復始。楊飛曾在《流量池》這本書中說，“很多時候遇到的問題不是花錢多苦惱，而是錢花不出去，買不到足夠的流量曝光而煩惱?！睂τ诹髁浚鹦也涣咧亟?，在朋友圈投最貴的信息流廣告，平均每一千人看到一次廣告需要的成本是100到150元，2018年的前3個月，瑞幸在朋友圈就投放了超過800萬元的廣告。

作為前神州專車一系列營銷事件的策劃人，擅長營銷也是楊飛曾在的“神州系”留給外界的一個明顯標簽。神州專車曾先后策劃出“Beat U”、“Love U”等營銷案例，盡管引發(fā)了碰瓷營銷的質疑，但專車業(yè)務的確在爭議聲中提升了知名度，其所屬的神州優(yōu)車的董事長兼CEO陸正耀對外界的質疑不以為然，他認為這些營銷非常有效果。

如今，楊飛也是瑞幸營銷的幕后操盤者。在3月30日的一次行業(yè)分享會上，楊飛曾談到神州營銷思路的轉變：租車非常低頻，大部分人一年也就租一兩次，無法承載互聯(lián)網(wǎng)時代的社交流量，后來神州推出分時共享，按小時來租車?！盎ㄥX去租兩個小時的車，兩個小時結束后就有可能產生裂變行為，因為你分享給新的朋友后，你第一個小時可以免費?！比鹦已永m(xù)了神州的邏輯，在楊飛看來，咖啡作為高頻低價的產品，更容易裂變分享。

像游戲會設置賺點數(shù)、勛章和排行榜，瑞幸玩法的大部分設置，也都指向激發(fā)用戶的分享和復購。楊飛談到瑞幸最近的一個“百萬大咖”活動，周一開單，用戶收到一張神秘的五折臨時券，僅此一張，24小時內有效，那么到了周末，微信有消息提醒本周已經(jīng)消費6件商品，只差最后1件，周日即可以瓜分500萬現(xiàn)金，而一旦瓜分成功，用戶又能分到幾十塊。他坦言，這是根據(jù)不同用戶在每個階段的不同狀態(tài)，給他們發(fā)送不同消息進行觸發(fā)，以此大幅度提升用戶轉化——每個人都能看見自己處在多少名，這種游戲式競爭就能讓用戶更主動參與。

為了極盡可能獲得用戶，楊飛的態(tài)度是，“一切產品皆要可裂變，一切創(chuàng)意皆要可分享，創(chuàng)意更多的是為了讓大家分享出去，哪怕它會low一點，哪怕它會原生一點，都沒關系，只要能夠有傳播，它就是好的?！北绕鹌放苹蚯閼?，他把知名度放在企業(yè)生存的第一步，流量即銷量?！耙冉鉀Q認知問題，再解決后面的情懷和夢想，考慮下能不能先打造出一個名牌，再通過名牌來站穩(wěn)腳跟?！?/p>

陸正耀烙印

招股書顯示，這一年半時間，瑞幸累計虧損達22.27億元。但瑞幸從來不忌憚說虧損這回事，一次創(chuàng)始人兼CEO錢治亞被問起，她的回應是，沒有預期的虧那么多，還有余地。在有關瑞幸虧損的報道中，錢治亞常常被引用的一句話是：“錢不是問題，時間也不是?！彼龜S下豪言，未來3至5年，補貼都不會結束，“補貼也許是我們的強項。傳統(tǒng)的補貼是促銷，我認為在現(xiàn)代營銷當中補貼可以是價格的一部分，老有競品盼著我們停止補貼，不要有這個盼頭?！彼J為占領用戶心智很重要，“至于說什么時候盈利，我們現(xiàn)在暫時還沒有時間表?！?/p>

在伯藜創(chuàng)投管理合伙人秦志勇看來，瑞幸這種“燒錢不圖回報”的做法，在市場中有一種恐嚇的作用，比較瘋狂?！罢l會和瘋子打架呢?！毕胄Х氯鹦?，則需要巨大的資金支持——但并不是每個人背后都有一個“神州系”。

當年在瑞幸試營業(yè)發(fā)布會上，被問起資金來源，錢治亞曾以在神州的口碑和經(jīng)驗打包票，“10億融資能力還是有的?！彼巧裰輧?yōu)車董事、副總經(jīng)理，初始資金來自創(chuàng)始人團隊的自有資金，以及陸正耀的個人借款。

一直以來，陸正耀和錢治亞關系匪淺，既是上下級，也似師徒。15年前，錢治亞曾跟隨陸正耀一起創(chuàng)業(yè)，從最初的行政人事經(jīng)理做起，此后，她成為神州在全國300個城市、1000多家門店、10萬多臺車、超過4萬名員工的大管家。

和神州一樣，瑞幸咖啡也帶有明顯的“陸正耀”烙印：抓住風口，彪悍融資，燒錢擴張，再迅速謀求上市。陸正耀在公司內部推行的是獅性文化——“狼有時候太不擇手段，獅子既能單兵作戰(zhàn)，又能團隊出擊?！彬v訊科技一篇報道曾提及，神州租車開展業(yè)務時，有些租出去的車被租車者違規(guī)抵押、變賣，陸正耀會親自上陣討車，作風強悍。

如今，陸正耀不僅是瑞幸咖啡的董事長，還是該公司最大的天使投資人，并為錢治亞提供了很大的幫助——除了讓錢治亞帶走一部分人創(chuàng)立瑞幸，甚至把神州公司的新辦公大樓空余區(qū)域租了一部分給瑞幸，連辦公園區(qū)都沒換，瑞幸的創(chuàng)始團隊直接從專車的A區(qū)和B區(qū)搬到D區(qū)和E區(qū)，門卡也通用。

更重要的，陸正耀在資本上助力瑞幸。瑞幸A輪融資中的大鉦資本、愉悅資本和君聯(lián)資本，都來自陸正耀的“朋友圈”，錢治亞也曾表示，邀請陸正耀擔任公司非執(zhí)行董事長，是因為她本人不擅長資本，“陸總做董事長可以在戰(zhàn)略和資本上幫我們把把關，公司現(xiàn)在跑得非?？?，這樣我可以更專注業(yè)務和運營?！?/p>

瑞幸招股書披露的股權結構顯示，其最大股東為董事長陸正耀，持股30.53%，其次是CEO錢治亞，持股19.68%，大鉦資本創(chuàng)始人黎輝和愉悅資本創(chuàng)始人劉二海，分別持股11.9%和6.75%。

媒體把陸正耀、黎輝和劉二海組合的資本運作稱為“鐵三角”，類似的操作，可以追溯到5年前神州系上市。據(jù)燃財經(jīng)報道，神州租車上市一年后，黎輝代表當時所在的華平投資減持了7.09%的股票，賣了3.96億美元，減去2億美元的投資本金，凈賺1.96億美元。如今，華平投資還持有神州租車10.12%的股權，價值1.7億美元。在神州租車這筆投資中，華平投資賺了3.6億美元。

在星瀚資本聯(lián)合創(chuàng)始人之一楊歌看來，瑞幸背后的融資實力十分強大且相對封閉，不是一般企業(yè)可以比擬的，要進入這個投資圈子也非常難。錢治亞曾透露融資的一個細節(jié)，由于瑞幸融資開放的額度相對較小，投資人在劃分額度時，常常爭得面紅耳赤。

5年后，陸正耀聯(lián)手黎輝與劉二海，再度開啟資本局。有金融界人士對此評價稱，與其說瑞幸在做一家咖啡連鎖店，不如說是在制作一節(jié)“如何辦一家可以成功上市的創(chuàng)業(yè)公司”的MBA案例課，即“上市式創(chuàng)業(yè)”。

楊歌分析，盡快上市，打開資本通路是瑞幸的目的。從招股書來看，瑞幸的擴張速度已經(jīng)開始放緩，上市是它繼續(xù)擴張的根基。瑞幸也在招股書中列舉了公司面臨的主要挑戰(zhàn)和風險，前兩條就是“維持歷史增長率的能力”和“獲取足以維持擴張的資金的能力”。“或是背后資本對回報預期比較高，也可能是速求上市的原因?！睏罡枵f。

盡管從一開始，瑞幸就向所有一線員工提及了共同的企業(yè)目標——謀求上市，但咖啡師王小龍覺得，這離自己太遠了。每天的工作被固定在“流水線”上，學不到新東西，他感到樂趣不多。但他也沒有想過離開，讓他愿意待在這里的原因，是瑞幸提供的一份高性價比的薪水，高出同類工作兩倍左右，同事留下來，也大部分基于此，“這是一份沒人能拒絕的工資?！?/p>