鄭煤集團(tuán)公司改革發(fā)展中存在問題分析與對策

文/陳良華

鄭煤集團(tuán)辦公大樓

鄭煤集團(tuán)調(diào)度指揮中心

鄭煤集團(tuán)井下中央變電所

2013年以來，受煤炭市場整體形勢的影響，鄭州煤炭工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司改革發(fā)展面臨前所未有的難題。隨著我國供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和去產(chǎn)能的深入推進(jìn)，煤炭市場形勢回暖向好，鄭煤集團(tuán)迎來了難得的發(fā)展窗口期，必須抓住難得的發(fā)展機(jī)遇，破解發(fā)展難題，實現(xiàn)更高質(zhì)量更好效益更可持續(xù)的發(fā)展。

一、企業(yè)改革發(fā)展中面臨的困難與問題

1.體制機(jī)制不活，制約改革發(fā)展

一是企業(yè)改革由試點(diǎn)到深化的進(jìn)程中，領(lǐng)導(dǎo)人員的行政管理思維仍然存在于國有煤炭企業(yè)管理體制中。二是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置不合理，存在一崗多人，多人一崗現(xiàn)象。三是激勵措施不多。面對困難存在畏難情緒，攻堅意識不強(qiáng)，闖難關(guān)勁頭不足，缺乏干事創(chuàng)業(yè)必勝的信心和勇氣。四是企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不相匹配，目前的體制難以適應(yīng)復(fù)雜的國際、國內(nèi)市場環(huán)境。

2.兼并重組礦井矛盾突出,制約企業(yè)發(fā)展

鄭煤集團(tuán)公司響應(yīng)國家和省政府的號召，企業(yè)兼并整合收購100多家小煤礦。由于重組礦井?dāng)?shù)量較多，組成復(fù)雜，整體狀況差，大部分礦井資源量有限，生產(chǎn)服務(wù)年限短，重組礦井已成為鄭煤集團(tuán)公司的沉重負(fù)擔(dān)。人員安置、長期占用資金無法流轉(zhuǎn)等問題突出，成為制約集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的障礙。

3.增支因素多，成本管控難度大

一是隨著礦井開采深度增加，安全投入持續(xù)增加，搬遷任務(wù)重；礦井開拓掘進(jìn)任務(wù)重，用工多，招工難，用工成本增加。二是部分礦井采掘接替沒跟上，導(dǎo)致當(dāng)前生產(chǎn)接替投入增加。三是限產(chǎn)政策、去產(chǎn)能以及部分礦井資源枯竭導(dǎo)致總體產(chǎn)量下降，產(chǎn)量的規(guī)模效應(yīng)逐漸喪失。四是隨著去產(chǎn)能、僵尸企業(yè)處置的推進(jìn)，集團(tuán)公司人員多、負(fù)擔(dān)重，增加了降成本的難度。五是隨著環(huán)境保護(hù)稅、水資源稅、礦山恢復(fù)治理基金等的開征，政策性增支因素不斷增加。

4.化解債務(wù)降杠桿難度大,企業(yè)負(fù)債高位運(yùn)行

一是債務(wù)規(guī)模大，結(jié)構(gòu)不合理。短期債務(wù)比重過大，收支缺口大，資金鏈條緊。二是貸款續(xù)貸難。受企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率高和金融機(jī)構(gòu)自身政策影響，到期貸款續(xù)貸非常困難，部分銀行還有壓縮貸款規(guī)模的情況。三是企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量差。資產(chǎn)多為不良資產(chǎn)，處置難度大；銀行貸款多是集團(tuán)公司統(tǒng)借統(tǒng)貸，核銷困難；往來款項多是陳年老賬，清理困難。四是盈利能力低。隨著市場變化，煤炭價格連續(xù)下滑，煤炭主業(yè)盈利能力不強(qiáng)，其他板塊規(guī)模小，受市場和企業(yè)發(fā)展限制，造成企業(yè)利潤整體下降。

5.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一，企業(yè)競爭力不強(qiáng)

一是產(chǎn)業(yè)單一，鏈條短，沒有互補(bǔ)性，發(fā)展后勁不足。二是產(chǎn)品單一，煤炭只能用于發(fā)電。三是后續(xù)資源匱乏，制約企業(yè)發(fā)展。過去的主力生產(chǎn)礦井資源面臨枯竭，后續(xù)資源開發(fā)仍在準(zhǔn)備階段，生產(chǎn)接續(xù)十分緊張。

二、鄭煤集團(tuán)公司改革發(fā)展的對策

1.守住安全底線，推動高質(zhì)量發(fā)展更有保障

開展安全生產(chǎn)事故隱患“大暗訪大排查大整治大執(zhí)法”攻堅行動。對各類事故隱患“零容忍”，促進(jìn)各級安全責(zé)任全面落實。注重把礦井安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)標(biāo)與創(chuàng)建雙重預(yù)防體系建設(shè)深度結(jié)合，實現(xiàn)礦井動態(tài)達(dá)標(biāo)。全面開展高質(zhì)量采掘區(qū)隊建設(shè)。加快煤礦自動化、信息化、智能化建設(shè)，提升礦井裝備水平，堅決防范安全事故。

2.堅持創(chuàng)新管理，推進(jìn)降本增效

一是優(yōu)化生產(chǎn)工藝。優(yōu)化采掘布局，杜絕無效生產(chǎn)投入，從工程規(guī)劃、工期控制、工藝流程、技術(shù)創(chuàng)新、系統(tǒng)優(yōu)化、現(xiàn)場管理等方面，擺正產(chǎn)量與效益關(guān)系，科學(xué)組織生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效能，實現(xiàn)高質(zhì)量生產(chǎn)；發(fā)揮科技創(chuàng)新引領(lǐng)帶動作用，推廣大切巷及采煤工作面聯(lián)采或?qū)夭晒に?，開展巖巷鉆錨裝運(yùn)系統(tǒng)的工業(yè)性試驗工作，探索沿空掘巷等復(fù)雜條件下的煤巷錨網(wǎng)支護(hù)技術(shù)，推進(jìn)集約高效生產(chǎn)；實施科技創(chuàng)新，推行采掘工作面膠帶輸送機(jī)集中控制技術(shù)，實現(xiàn)煤流運(yùn)輸線少人值守。

二是強(qiáng)化成本意識。推行作業(yè)成本法和責(zé)任成本法，通過梳理作業(yè)流程，科學(xué)劃分作業(yè)單元，明確作業(yè)責(zé)任權(quán)限，對標(biāo)分析差距，實現(xiàn)成本有效降低。

三是降低材料費(fèi)支出。加大回收復(fù)用、修舊利廢，減少新材料投入。按照管理重心下移，權(quán)責(zé)明確，管理規(guī)范的要求，各單位材料消耗定額重新核定。將材料費(fèi)指標(biāo)分解到各科隊，科隊再將指標(biāo)分解到班組和個人，形成“橫到邊、縱到底”的材料管理體系。

四是嚴(yán)控生產(chǎn)用電。完善電能計量裝置，加強(qiáng)用電消耗定額管理。深入開展原煤用電分析，科學(xué)制定用電指標(biāo)，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)、優(yōu)化運(yùn)輸系統(tǒng)，嚴(yán)格執(zhí)行“削峰填谷”措施，合理調(diào)整設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)工況，降低原煤生產(chǎn)電耗。

五是降低采購成本。加強(qiáng)與使用單位和現(xiàn)場的業(yè)務(wù)溝通，合理安排采購計劃，壓減采購數(shù)量。嚴(yán)格按照《招投標(biāo)法》規(guī)定，依法依規(guī)進(jìn)行招標(biāo)采購，加大合格供應(yīng)商的引入，擴(kuò)大供應(yīng)商范圍，形成充分競爭。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，降低采購成本。

六是嚴(yán)格經(jīng)營考核。完善考核機(jī)制，規(guī)范考核工作的嚴(yán)肅性，切實將各項指標(biāo)完成情況與獎懲掛鉤，充分體現(xiàn)考核結(jié)果客觀公平、公正。

3.強(qiáng)化資金管控，保障資金安全

一是強(qiáng)化資金集中管理。充分利用集團(tuán)公司資金集中管理優(yōu)勢，做大資金池，盤活內(nèi)部沉淀資金，提高資金使用效率。

二是適度增加融資規(guī)模。完善債委會工作機(jī)制，做好銀行授信的維護(hù)工作，確保貸款的銜接和延續(xù)，力爭獲得銀行增量貸款。與證券公司、資產(chǎn)管理公司、融資租賃公司合作，拓展新的融資渠道。

三是加快資金流轉(zhuǎn)，減少壞賬損失。建立健全貨款回收負(fù)責(zé)制，對于陳舊賬款，按照“誰形成誰負(fù)責(zé)”的原則，依法清收，依法追究死賬壞賬相關(guān)人員責(zé)任。加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理，全面梳理各單位應(yīng)收賬款，組織專門人員，加快催收外欠款項，做到應(yīng)收盡收、能收盡收，減少各類壞賬損失。

4.創(chuàng)新營銷模式，抓好煤炭銷售

一是充分研判市場形勢。積極應(yīng)對市場變化，微調(diào)市場布局，堅持以鄭州地區(qū)為“主陣地”，豫東、豫南、豫北地區(qū)和省外傳統(tǒng)市場為重要補(bǔ)充的銷售市場定位，并開拓華東市場。

二是實施差異化營銷。堅守大客戶戰(zhàn)略，鞏固發(fā)展一批戰(zhàn)略合作客戶，不斷強(qiáng)化供需關(guān)系，增強(qiáng)抵御市場風(fēng)險能力。

三是加快貨款回收。承兌比率控制在40%以下，煤款回收率達(dá)到95%以上，繼續(xù)加大陳舊貨款清收力度。

四是創(chuàng)新銷售模式。利用好動力煤期貨市場，組織專門力量研究動力煤套期保值操作，實現(xiàn)整體利益最大化。用好用活銷售激勵政策，充分調(diào)動銷售人員的積極性和主動性。

5.深化三項制度改革，理順體制機(jī)制

一是推行市場化職業(yè)經(jīng)理人選聘機(jī)制。按照“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”的要求，建立與市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質(zhì)相適應(yīng)、與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的薪酬制度。建立與市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營業(yè)績聯(lián)動的差異化激勵約束機(jī)制和績效考核體系。

二是建立和完善管理人員能上能下制度。打破“干部”和“工人”界限，推行管理人員任期制和契約化管理，建立健全選聘、考核、獎懲和退出機(jī)制；建立和完善職工能進(jìn)能出的用工制度；實行公開透明、競爭擇優(yōu)的職工市場化招聘制度；形成合法有序的員工退出機(jī)制。優(yōu)化勞動組織，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，充分挖掘人力資源潛能，合理調(diào)控用工規(guī)模，發(fā)揮人力資源最大效能，做到一專多能、一崗多用，節(jié)約人力資源成本，提高勞動用工效率。

三是建立和完善收入能增能減的分配制度。完善工資總額管理辦法，健全工資決定和正常調(diào)整機(jī)制，理順企業(yè)內(nèi)部收入分配關(guān)系，減少和杜絕收入分配中不合理因素。

6.加強(qiáng)上市公司運(yùn)作，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展

一是以實業(yè)為依托，以資本為紐帶，大力實施資本運(yùn)作，實現(xiàn)實業(yè)與資本雙輪驅(qū)動。按照“集團(tuán)將優(yōu)質(zhì)資源注入上市公司→提升上市公司盈利能力和市值→集團(tuán)獲取收購資金→繼續(xù)收購培育資源→再注入”發(fā)展模式，通過增資擴(kuò)股、增發(fā)配股、資產(chǎn)置換、資產(chǎn)收購等方式把優(yōu)良煤炭主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)注入上市公司，加強(qiáng)上市公司股權(quán)運(yùn)作，推進(jìn)資產(chǎn)證券化。

二是規(guī)范集團(tuán)公司與上市公司運(yùn)作。通過業(yè)務(wù)整合、機(jī)構(gòu)重組合并，改善關(guān)聯(lián)交易，改善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)；通過上市公司增減持股份、市值管理、可轉(zhuǎn)債等手段，形成融資發(fā)展、機(jī)制創(chuàng)新、管理提升的良性發(fā)展機(jī)制。積極探索股權(quán)投資，對電力、新能源等相關(guān)行業(yè)成熟的企業(yè)或項目進(jìn)行可行性分析和論證，以股權(quán)支付的形式控股、參股或交叉持股，推動上市公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。

7.深化企業(yè)改革，激發(fā)內(nèi)生發(fā)展動力

一是實施資產(chǎn)重組整合。推動主業(yè)資產(chǎn)優(yōu)化調(diào)整和非主業(yè)資產(chǎn)清理整合取得實效。推動煤炭運(yùn)銷公司與鐵運(yùn)處重組整合。房地產(chǎn)板塊理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，進(jìn)行深度整合。按照“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”要求，優(yōu)化集團(tuán)管控模式，壓縮管理層級，清晰劃分出各層級職能定位和管理責(zé)任，形成“決策中心-利潤中心-成本中心”三級管理架構(gòu)，提高管理效率。

二是科學(xué)制訂發(fā)展規(guī)劃。通過愿景引領(lǐng)，宣貫企業(yè)文化、企業(yè)價值、企業(yè)精神、經(jīng)營理念等，讓職工看到希望，統(tǒng)一思想，增強(qiáng)信心，凝聚共識。

三是跟緊用好國家政策。嘗試債轉(zhuǎn)股或出售回購消化債務(wù)。按照去產(chǎn)能和僵尸企業(yè)統(tǒng)貸統(tǒng)還金額，對集團(tuán)總部債務(wù)實行債轉(zhuǎn)股，待企業(yè)經(jīng)營形勢好轉(zhuǎn)時，再采取約定回購或股權(quán)置換等方式償還借款。嘗試將集團(tuán)公司涉及去產(chǎn)能和僵尸企業(yè)統(tǒng)貸統(tǒng)還債權(quán)出售給資產(chǎn)管理公司，集團(tuán)公司在一定年限內(nèi)分批分次回購，解決僵尸企業(yè)、去產(chǎn)能企業(yè)債務(wù)問題，降低企業(yè)負(fù)債。

四是加快后續(xù)資源勘探。在鞏義西村、方山白沙、內(nèi)蒙浩沁等地加快資源勘探，盡快達(dá)到開發(fā)利用條件，實現(xiàn)煤炭資源接續(xù)。

五是充分利用區(qū)位優(yōu)勢，發(fā)揮好對集團(tuán)的土地資源整合、轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)孵化作用，適度發(fā)展周邊房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，發(fā)展異地健康養(yǎng)老、度假旅游業(yè)務(wù)，推進(jìn)地產(chǎn)板塊可持續(xù)發(fā)展。

綜上所述，調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)要素配置，從增量擴(kuò)能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并舉，產(chǎn)業(yè)形態(tài)逐漸向優(yōu)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更趨合理，煤炭主業(yè)轉(zhuǎn)“精”、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)“高”、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)“輕”，加快推動產(chǎn)業(yè)層次邁向更高端，建設(shè)現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系，努力打造一個綜合實力更強(qiáng)、質(zhì)量效益更高、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更優(yōu)、體制機(jī)制更活的鄭煤集團(tuán)公司。