企業(yè)全面預算管理存在的問題與對策

吳蓮蓮

摘要：預算管理是現(xiàn)代企業(yè)綜合管理體系中的重要一環(huán)，做好預算管理相關工作對企業(yè)而言更是具有重要意義。近幾年，與預算管理相關的新理論與新方法不斷出現(xiàn)，企業(yè)在預算管理活動開展上也有了很多新選擇。全面預算管理與企業(yè)提升預算管理全面性的內(nèi)在訴求不謀而合，很多企業(yè)也在進行全面預算管理嘗試。但也需要看到，企業(yè)全面預算管理中依然存在著很多共性問題，本文將對企業(yè)全面預算管理中存在的問題進行逐一分析，并就企業(yè)如何更好進行全面預算管理提出合理化建議。

關鍵詞：企業(yè)；預算；全面預算管理

財政部在2016年印發(fā)了《管理會計基本指引》，各類型企業(yè)也在進行管理會計建設的同時，對全面預算管理這樣的管理會計進行著運用。從部分企業(yè)全面預算管理的成效來看，鮮有企業(yè)能夠?qū)⑷骖A算管理的優(yōu)勢發(fā)揮出來，全面預算管理中更是存在著一些較為顯著的問題。更為嚴重的是，很多企業(yè)并未認識到自身在全面預算管理上存在不足，并對全面預算管理問題如何解決更是較為茫然。鑒于此，探尋出企業(yè)更好進行全面預算管理的一般性策略也十分必要。

一、全面預算管理概述

全面預算管理實際上是一種具體的管理會計工具，其在預算管理層面的運用首先可以大幅提升預算管理的全面性，并促成健全的預算管理體系形成，進而提升預算管理實際水平。經(jīng)濟新常態(tài)下，很多企業(yè)的利潤獲取空間被不斷壓縮，但成本支出壓力卻不斷增加，借助強大的預算能力更好進行貨幣資金等資源的配置與使用，從而更為有效地對成本支出進行控制也成為了一種共識。這便使得全面預算管理有了很大的運用空間，而如何更為有效地進行全面預算管理也是企業(yè)需要認真思考的現(xiàn)實性問題。

二、企業(yè)全面預算管理中存在的問題

以我國某公司為例，該公司是中央國有特大型高科技企業(yè)，公司董事會成員9人，監(jiān)事會成員3人，經(jīng)營領導班子成員7人。本部下設6個職能部門，全級次共有12戶單位，其中三級單位9戶，四級單位2戶。主要分布在北京、遼寧、云南、貴州4個省市。2017年末職工總數(shù)4665人（在崗職工4648人）。其中，經(jīng)營管理人員768人，專業(yè)技術(shù)人員790人，技能人員3107人。隨著公司的不斷發(fā)展壯大的同時，公司自身的內(nèi)部預算管理也出現(xiàn)了一些與其他企業(yè)相同的共性問題，下文進行相關闡述。

（一）專業(yè)化管理會計人人才缺失

很多企業(yè)簡單的將全面預算管理同預算管理全面性提升混為一談，這不僅是其對全面預算管理缺乏科學認識的一種體現(xiàn)，更是使得預算管理活動開展變得不倫不類。由于企業(yè)對全面預算管理的本質(zhì)缺乏精準認識，企業(yè)大多會讓傳統(tǒng)的財務管理人員充當全面預算管理體系的主體，并對具體的全面預算管理工作開展予以負責。這便直接導致管理會計崗位無法存在于企業(yè)財務管理部門之中，專業(yè)化的管理會計人員更是無法參與到全面預算管理活動開展之中。專業(yè)化管理會計人才缺位時，全面預算管理這種管理會計工作也很難得到較為理想的運用。

（二）預算指標量化與細化不到位

常規(guī)的預算管理活動開展中，預算指標對預算管理活動開展具有十分直接的影響，全面預算管理亦是如此，預算指標確立上是否科學合理自然也會影響到全面預算管理活動開展狀況的好壞與否。很多企業(yè)在進行全面預算管理時過度看重預算管理全面性的提升，但會忽視預算指標的確立等事宜。例如，全面預算管理框架下，某些預算指標雖然得到了確立，但預算指標并未得到較好的量化與細化，作為預算管理活動開展的“基準”，預算指標本身較為“模糊”時，全面預算管理活動的開展很容易帶有一定的盲目性色彩，良好的全面預算管理成效取得也會變得十分困難。

（三）領導層參與度明顯不足

企業(yè)核心領導層無法參與到全面預算管理進程之中的問題十分普遍，這也是很多企業(yè)看似在積極地進行全面預算管理嘗試，但始終無法在全面預算管理上取得突破的重要原因。核心領導層在全面預算管理上的參與性不足時，全面預算管理自上而下的推行便會十分困難，良好的全面預算管理環(huán)境也很難形成。部分領導人員無法較好的參與到全面預算管理中時，全面預算管理框架下預算執(zhí)行效果便會相對較差，全面預算管理也很容易流于形式，一些基層員工的工作開展、經(jīng)營管理活動的開展也會游離于預算管理體系的控制與影響范圍之外，全面預算管理自然無法較好進行下去。

（四）財務同業(yè)務間聯(lián)系薄弱

很多企業(yè)在進行全面預算管理時會忽略財務同業(yè)務間聯(lián)系的有效構(gòu)建，一直以來，某些企業(yè)內(nèi)財務同業(yè)務間的聯(lián)系較為薄弱，這實際上對其進行的全面預算管理產(chǎn)生了明顯的負面影響。預算管理本身隸屬于企業(yè)財務管理體系之中，從預算管理活動開展的目的目標來看，進行預算管理為的是幫助企業(yè)更好進行資源的分配、使用并以此來較好地進行成本控制。但企業(yè)財務與業(yè)務間聯(lián)系較為薄弱，全面預算管理活動開展中并未有意識地增強財務同業(yè)務間的聯(lián)系時，全面預算管理也會成為一種較為“孤立”的管理，其更加無法較好存在于企業(yè)綜合管理體系之中，全面預算管理理應具備的積極影響更加無法較好發(fā)揮出來。

三、企業(yè)更好推進全面預算管理的建議

（一）積極進行管理會計建設

企業(yè)更好推進全面預算管理首先要提升全面預算管理的規(guī)范化程度，積極進行管理會計建設，讓專業(yè)的管理會計人員負責全面預算管理活動的開展也十分必要。例如，某大型國有機械制造企業(yè)在2016年便組織財會人員分批次地參加了管理會計培訓與考試，并取得了管理會計資格證書。較好進行了管理會計人才隊伍建設后，其在2017年年初進行了全面預算管理嘗試，短短一個月的時間里，該公司將全面預算管理制度，全面預算管理工作開展的權(quán)責關系，以及全面預算管理體系都進行了確立，并有條不紊地開展著全面預算管理。其它企業(yè)也需要認識到管理建設在全面預算管理活動開展上的重要性，并將其作為全面預算管理活動開展的基礎。

（二）參照往期預算進行預算指標量化與細化

全面預算管理中預算指標量化與細化事宜是十分核心的一項工作，在全面預算指標體系構(gòu)建中，具體預算指標的量化和細化可以對往期預算指標確立與實際達成狀況進行參考、借鑒。例如，南昌市某商務服務企業(yè)在2016年便進行了全面預算管理，其通過對往期財會數(shù)據(jù)進行分析，發(fā)現(xiàn)了主要的利潤貢獻點和成本消耗點。與此同時，財務管理部門對過往3個會計周期的預算指標設置與實際達成間的差異率、差異產(chǎn)生原因進行了分析，并精準地進行了全面預算管理指標的量化和細化。近兩年時間里，該公司預算指標設置與實際達成間的差異率被控制在了4.3%以下，因此預算管理為成本管控能力提升做出了很大貢獻。

（三）成立專門的全面預算管理小組

全面預算管理是一個動態(tài)過程，全面預算管理活動的開展更是需要各層級領導人員積極地參與到其中。為此，企業(yè)在進行全面預算管理時需要成立專門的全面預算管理小組，核心領導層更是要成為全面預算管理小組的成員構(gòu)成。建議企業(yè)指派核心領導人員與財務管理主管、管理會計人員共同組建成全面預算管理小組，并對全面預算管理活動開展的相關工作進行統(tǒng)籌與規(guī)劃。不僅如此，全面預算管理小組應當對全面預算管理活動開展狀況進行較好的評價與監(jiān)督，將優(yōu)秀的全面預算管理策略在內(nèi)部進行推廣，并不斷發(fā)現(xiàn)和解決全面預算管理活動開展中存在的問題。

（四）將預算管理與績效考核聯(lián)系在一起

企業(yè)在進行全面預算管理時，全面預算管理活動需要成為內(nèi)部控制的有效媒介，借助預算管理活動，特別是全面預算管理活動的開展對業(yè)務開展、經(jīng)營管理活動開展進行影響與控制也十分可行。例如，某民營企業(yè)為了盡可能地提升各部門工作效率，其在將預算指標進行了量化和細化后，分配給了部門領導，甚至是主要崗位工作的負責人，并將預算指標達成度作為了具體的績效考核標準，全面預算管理自然也同績效考核聯(lián)系在了一起。全面預算管理活動開展中，預算管理同績效考核聯(lián)系在一起時，財務同業(yè)務間的聯(lián)系也能夠不斷增強，這可以較大程度上提升全面預算管理活動開展的正向影響。

結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)需要給予預算管理以更多關注，全面預算管理作為一種顯著趨勢，各類型企業(yè)也需要積極地進行全面預算管理嘗試。值得注意的是，不同企業(yè)其性質(zhì)、規(guī)模、預算管理實際狀況都不盡相同，常規(guī)預算管理向全面預算管理過渡時面臨的問題也不盡相同。這一情形下，企業(yè)不能機械式地進行全面預算管理，其務必要立足企業(yè)實際，從預算管理實際狀況出發(fā)進行全面預算管理嘗試，以此將全面預算管理的積極優(yōu)勢和影響更好發(fā)揮出來。

參考文獻：

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