基于PMBOK的整車開發(fā)項目管理要素及方法研究

毛春升

?

基于PMBOK的整車開發(fā)項目管理要素及方法研究

毛春升

（上海汽車集團股份有限公司技術(shù)中心，上海 201804）

文章基于項目管理知識體系PMBOK，結(jié)合工作實踐闡述了整車開發(fā)流程的關(guān)鍵節(jié)點，在梳理項目管理的九大要素的基礎(chǔ)上總結(jié)出了一些整車開發(fā)項目管理技術(shù)經(jīng)驗與方法。

項目管理；整車開發(fā)流程；管理方法

1 引言

PMI項目管理協(xié)會總結(jié)出的PMBOK(Project Manage -ment Body of Knowledge)項目管理知識體系中指出，項目管理是利用系統(tǒng)的管理方法將管理人員（豎向體系）安排到指定的項目（橫向體系）中去；PMBOK項目管理知識體系的意義在于：在限定的時間期限、預(yù)算成本內(nèi)，達到適當(dāng)?shù)男阅芎鸵?guī)格從而得到客戶的認可，與此同時盡量減少項目范圍的變化、不改變企業(yè)的主要工作流程及企業(yè)文化。

整車開發(fā)項目包含環(huán)節(jié)過程涉及大量人力和財務(wù)資源，耗費數(shù)月的時間，并包含數(shù)百個任務(wù)。整車新車型開發(fā)之所以需要科學(xué)而系統(tǒng)的項目管理方法，原因在于。

產(chǎn)品復(fù)雜性：整車由多個子系統(tǒng)組成，每個子系統(tǒng)又由許多部件組成——這些部件包括剛性機械部件、液壓管路、電器線束、熱絕緣體和柔性鋼纜等。這些部件不僅在幾何空間上深度相關(guān)，而且在如熱交換、振動等方面動態(tài)相關(guān)，部件或系統(tǒng)變化互相影響彼此的性能是很常見的。因此，在整車開發(fā)中，所有這些部件并行設(shè)計的過程是非常復(fù)雜的。

產(chǎn)品成本和產(chǎn)銷量：汽車是生產(chǎn)成本高且較為昂貴的大眾消費品之一。通常一個車型在數(shù)年或更長的時間內(nèi)大量生產(chǎn)，在生產(chǎn)周期內(nèi)可達到每年百萬輛的產(chǎn)量。每個部件的成本優(yōu)化將乘以數(shù)十萬個單位，因此值得努力追求優(yōu)化成本的設(shè)計。然而由于各部件相互影響，所有優(yōu)化更改或提議都會給設(shè)計過程帶來復(fù)雜性。

開發(fā)專業(yè)化：汽車部件和系統(tǒng)的開發(fā)隨著時間的推移變得越來越專業(yè)化，比如當(dāng)前一個車身結(jié)構(gòu)工程師對導(dǎo)航、或變速箱的開發(fā)并不了解，而導(dǎo)航、或變速箱工程師對車身結(jié)構(gòu)設(shè)計知之甚少。這種專業(yè)化分工積極的一面是可以帶來更好的產(chǎn)品設(shè)計，但也意味著大量人員在整車開發(fā)項目中并行工作，這將增加開發(fā)過程的復(fù)雜性。

法規(guī)和標準：為了確保產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象，汽車公司為幾乎每個部件定義了一系列標準要求和設(shè)計指南；除此之外，每個國家監(jiān)管機構(gòu)也都定義了許多法規(guī)要求，來確?？蛻臬@得安全可靠的產(chǎn)品。設(shè)計符合多種標準和法規(guī)要求的產(chǎn)品零件和系統(tǒng)也會增加開發(fā)工作量，這不僅是因為設(shè)計過程本身，還因為必須證明和記錄部件或系統(tǒng)的合規(guī)性。

為了應(yīng)對這種復(fù)雜的開發(fā)過程，全球各大汽車公司制定有標準的開發(fā)流程。這些流程一般將開發(fā)過程分解為通過多個優(yōu)先關(guān)系相互鏈接的子進程和任務(wù)，同時描述了每個任務(wù)的執(zhí)行時間、執(zhí)行負責(zé)人以及任務(wù)下一步的接任者。

2 整車開發(fā)的項目管理流程

全球各大汽車企業(yè)均有各自的整車正向開發(fā)流程：如Volkswagen的PEP、GM的VDP、福特的FPDS等。自主品牌汽車正向開發(fā)流程GVDP制定和完善的過程中，全面學(xué)習(xí)和借鑒了這些流程共同的思想和方法——門徑管理系統(tǒng)和集成產(chǎn)品開發(fā)的思想。

完整的整車正向開發(fā)流程通常經(jīng)歷約3年半左右的時間：包括6個階段有產(chǎn)品戰(zhàn)略、產(chǎn)品策劃定義、概念開發(fā)、工程設(shè)計、樣車驗證、生產(chǎn)驗證。流程中有定義至少8個決策評審點(閥點)，分別是：項目啟動(KO)、概念設(shè)計開始(AD)、方案選擇(PS)、項目批準(PA)、設(shè)計凍結(jié)(DR)、制造確認(QP)、試生產(chǎn)(PP)、正式生產(chǎn)(SOP)，如圖1。各決策閥點有企業(yè)事先定義好的交付物標準。這些里程碑及閥點交付物讓項目開發(fā)流程成為一個既清晰、而又符合邏輯的過程。

圖1 以里程碑和時間順序為基礎(chǔ)的開發(fā)流程結(jié)構(gòu)

2.1 產(chǎn)品戰(zhàn)略階段

明確產(chǎn)品戰(zhàn)略是項目啟動階段的關(guān)鍵任務(wù)，該階段的工作重點是深入分析所研發(fā)車型在公司產(chǎn)品型譜中的定位。項目管理牽頭開展新車型項目立項批準的準備活動，包含市場調(diào)查、競品分析、項目定位、對策研究等。從性能、保證程度、實用性、大眾接受度、易用性、生命周期成本、產(chǎn)品價格、包裝等8個方面分析定義出新車型產(chǎn)品的邊界條件，如銷量、投資、成本、產(chǎn)品特征、開發(fā)周期、邊際貢獻率等。

2.2 產(chǎn)品策劃方案

產(chǎn)品策劃以可行性評估通過且產(chǎn)品戰(zhàn)略明確為基礎(chǔ)，開展研究項目產(chǎn)品方案。首先應(yīng)編制出項目主計劃，明確各階段時間節(jié)點，明確提出開發(fā)方案：這些方案任務(wù)既總包括布置草圖、全尺寸主題模型、造型設(shè)計，也包括動力總成的方案、整車性能指標VTS、主要零部件設(shè)計，甚至還包括整車成本、制造策略、質(zhì)保目標。評估所有的產(chǎn)品目標、商業(yè)計劃目標的符合性，基于評估可行的方案進行產(chǎn)品的開發(fā)。

2012年3 月，小崗村開始籌建小崗村九年一貫制學(xué)校。2013年6月學(xué)校正式成立，名為鳳陽縣小崗學(xué)校。如今的小崗學(xué)校，占地面積2.2萬m2，2棟教學(xué)樓建筑面積2 200 m2；小學(xué)部12個教學(xué)班、中學(xué)部6個教學(xué)班。

2.3 概念開發(fā)

項目范圍定義和產(chǎn)品概念設(shè)計更詳細后，每個職能領(lǐng)域都提供詳細的工作計劃以支持主計劃時間安排；在此階段，質(zhì)量領(lǐng)域也開始執(zhí)行其學(xué)科和技術(shù)，從設(shè)計角度確保產(chǎn)品質(zhì)量。針對相對關(guān)鍵的產(chǎn)品策略：例如動力總成匹配、主要功能配置、整車VTS、新技術(shù)實施、造型概念模型、生產(chǎn)場地等，做出評估選擇。

2.4 工程設(shè)計

工程設(shè)計階段是將產(chǎn)品由概念變?yōu)閷崿F(xiàn)的階段，由工程開發(fā)設(shè)計團隊牽頭、聯(lián)合質(zhì)保前期人員、制造團隊和采購員組成的同步工程小組，共同完成產(chǎn)品的設(shè)計及前期驗證；綜合平衡新車型項目的邊界條件與設(shè)定的目標的差距，對項目繼續(xù)開展或立即終止作出決定；基于經(jīng)濟架構(gòu)的目標必須可行，再次前提下批準并釋放全部預(yù)算。通過對造型模型的評估分析，凍結(jié)所有造型設(shè)計。在此階段，必須提供完整的計劃零件清單，并且每個采購零件的采購協(xié)議都已關(guān)閉。必須提供夾具投資和生產(chǎn)線準備等方面的制造細節(jié)。所有數(shù)據(jù)工程可行性評審?fù)ㄟ^，針對制造的工程圖紙與數(shù)模凍結(jié)并發(fā)布。

2.5 產(chǎn)品驗證

在此節(jié)點，車型設(shè)計開發(fā)工作基本結(jié)束，所有工程數(shù)據(jù)發(fā)布流程結(jié)束。因此在數(shù)據(jù)發(fā)布之前需要借助計算機分析工具評估數(shù)據(jù)，評估的設(shè)計缺陷需要在模型樣車試制構(gòu)建之前糾正，以最小化其對后續(xù)流程時間和成本的影響。CAE分析通過、工程樣車模擬試驗完成，所有工程設(shè)計凍結(jié)并進入設(shè)計發(fā)布流程，同時啟動各零件模具的加工制造。工程數(shù)據(jù)發(fā)布結(jié)束，基本完成設(shè)計開發(fā)工作，開展設(shè)計后期驗證。調(diào)試整車廠的生產(chǎn)設(shè)備，檢驗生產(chǎn)工藝，驗證工藝條件和全工裝條件下批量提供的零部件質(zhì)量。

2.6 試生產(chǎn)及投產(chǎn)

評估所有生產(chǎn)線準備好情況,啟動生產(chǎn)線的車輛預(yù)制造；以實現(xiàn)制造系統(tǒng)的早期驗證，完成工程對產(chǎn)品的最終驗證。評判項目開發(fā)的成熟度和預(yù)生產(chǎn)車輛的生產(chǎn)連貫性。預(yù)生產(chǎn)非銷售生產(chǎn)認證造車，實現(xiàn)整車生產(chǎn)線的連續(xù)生產(chǎn)。驗證主機廠單位節(jié)拍下的生產(chǎn)能力，同時拉動評估供應(yīng)商的零件產(chǎn)能提升能力。

供應(yīng)商提供批產(chǎn)的零部件給主機廠，檢驗其流水線的工裝及生產(chǎn)設(shè)備，驗證生產(chǎn)能力及工藝過程?；谠u估結(jié)果開啟正式批量投產(chǎn)和投放市場銷售的最終閥點。生產(chǎn)和營銷計劃已準備就緒，所有質(zhì)量審核均已執(zhí)行，預(yù)生產(chǎn)車輛已經(jīng)通過測試和批準。該車型投入生產(chǎn)。

3 整車研發(fā)項目管理的要素及方法

3.1 項目范圍定義和范圍更改管理

由于車型開發(fā)的最終目的都是為了盡可能滿足市場，因此正確定義產(chǎn)品概念、市場需求是流程的第一步，基于市場調(diào)研將提出一版反映產(chǎn)品性能、參數(shù)、功能定義的市場階梯配置表FL，根據(jù)FL中的功能配置梳理主要配置概念表CFL；為明確零部件級功能開發(fā)及車型對應(yīng)關(guān)系，隨著項目的推進，項目開發(fā)范圍將進一步被解析為全功能配置表FFL。

在新車型項目啟動后，將向整個項目團隊發(fā)布包含有關(guān)產(chǎn)品的所有詳細信息的文檔——這種文檔在立項之后，將被編排為產(chǎn)品更改說明PCS，同時這種更改說明還將進一步形象圖示化編程成Visual BOM向各相關(guān)職能部門發(fā)布；以便于所有受影響的部門評估計劃時間和所需資源。在各部門執(zhí)行流程進行詳細評估期間，由于優(yōu)化、不兼容性解決、質(zhì)量改進等原因，零件更改范圍預(yù)計會發(fā)生變化。但由于零件對彼此的影響很大，因此一個零件的每個變化通常會導(dǎo)致邊界零件的變化更改。項目管理部門有責(zé)任協(xié)調(diào)范圍變更控制流程，確保所有相關(guān)領(lǐng)域了解每項變更，并使團隊專注于正確的時機并就適當(dāng)?shù)臅r間做出決策，確保項目支出和產(chǎn)品成本在目標范圍。

3.2 項目預(yù)算管理與成本管理

獲得立項后，團隊的各部門成員由項目經(jīng)理牽頭，基于上述開發(fā)范圍，去預(yù)估出完成分解的開發(fā)內(nèi)容所需要的預(yù)算資金：技術(shù)部門主要有開發(fā)費、人員外包費、評估模型費、試制樣車費、試驗費、公告認證費、工具工裝費、差旅費等；其他還包括模具費、物流包裝、制造場地等相關(guān)費用預(yù)算，如表1示例。核準合計預(yù)算并計入一部分不可預(yù)計費后，上報產(chǎn)品項目會審核批準預(yù)算供項目開發(fā)推進中使用。

表1 整車開發(fā)預(yù)算管理框架表示例

這些預(yù)算將進一步被細化到具體的WBS，項目執(zhí)行過程中將嚴格執(zhí)行實際花費的考核，實際花費不能超過預(yù)算申報值的90%。為使預(yù)算在實際花費中進一步聲明合理性，每一筆費用在計劃花費支付之前，花費部門需要向項目管理部及財務(wù)部提出預(yù)算花費申請PR單，需經(jīng)項目管理預(yù)算專員、及財務(wù)人員審核后方能批準支付流程，以確保每一筆預(yù)算花費的合理性。

3.2.2 成本管理

單件成本的控制對盈利提升意義重大。依據(jù)上一節(jié)的項目開發(fā)范圍、市場已輸入的概念配置表、初始造型等基礎(chǔ)信息，工程師發(fā)布每個零件的概念設(shè)計書DCS，如前照明的DCS會聲明：光源為LED還是鹵素（甚至LED燈珠數(shù)量）、裝飾條的表面工藝及尺寸、大燈調(diào)節(jié)方式為手動還是自動等技術(shù)配置等信息。整理過往項目同類技術(shù)配置的采購價格、及咨詢公司所提供的某類零件的市場采購價格范圍作為參考數(shù)據(jù)庫，財務(wù)及價值工程師在接收到DCS之后，參考數(shù)據(jù)庫估算出某零件的目標價格，作為采購工程師推動供應(yīng)商們競價并確定零件采購價格的準繩。目標價格、采購定價分別核算為整車物料價格，與市場預(yù)估售價綜合考慮，可以估算出邊際貢獻率及毛利率，從而在開發(fā)過程中初步判斷車型是否達到理想的盈利水平。實踐中這一過程往往反復(fù)推演從而使整車物料成本逐漸精確且優(yōu)化。

價值工程法VE(Value Engineering)/價值分析VA（Value Analysis）是一種重要的成本優(yōu)化管理技術(shù)。價值工程管理技術(shù)是在有組織的活動中運用集體智慧對產(chǎn)品進行價值分析，在實現(xiàn)服務(wù)或產(chǎn)品的必要功能的同時、盡量將總成本控制到最低，實現(xiàn)服務(wù)或產(chǎn)品價值的提升。例如：某車型車門飾板上部表皮原設(shè)計為人工包覆PVC帶真縫線；VA/VE方案更改為TPO表皮帶仿真縫線，該方案既可以減少真縫線、人工包覆過多的工時從而實現(xiàn)降成本，又能采用可回收的TPO材質(zhì)比PVC更加環(huán)保，而且TPO模具一體成型出的仿真縫線針腳更均勻、更耐磨?？梢奦A/VE方案在實現(xiàn)降本的同時，也提升了產(chǎn)品的性能與價值。

3.3 項目時間管理

項目概念設(shè)計階段，基于第二節(jié)中提及的產(chǎn)品項目方案，項目經(jīng)理牽頭組織各部門從以下維度排出主計劃：主計劃以標準時序圖用作項目的時間軸方向，聯(lián)合各部門分別梳理出造型發(fā)布計劃、關(guān)鍵零部件系統(tǒng)開發(fā)計劃、標定進度及軟件發(fā)布計劃、樣車試制及試驗計劃、整車公告認證計劃及試裝試生產(chǎn)計劃等——這些子計劃之間相互關(guān)聯(lián)，例如造型的發(fā)布節(jié)點關(guān)系關(guān)鍵零部件模具完成提交模具件的時間，模具件交樣又決定著造車及整車試驗認證的計劃，而整車試驗的通過又是某些關(guān)鍵零件完成開發(fā)認可的前提。主計劃鎖定發(fā)布之前需反復(fù)協(xié)調(diào)調(diào)整各子計劃的關(guān)聯(lián)關(guān)系使之符合邏輯。依據(jù)上一節(jié)的開發(fā)流程，設(shè)立開發(fā)中各個流程的閥點。閥點交付物的評審是確保整車開發(fā)項目在各個閥點階段的所有工作任務(wù)的標準能得到實現(xiàn)，從而使開發(fā)工作順利的進入下一個階段——即流程閥點的控制及評審用于推進車型開發(fā)的全過程，以確保所有階段目標都能保質(zhì)保量的按時完成。依據(jù)發(fā)布的主計劃，各部門也將關(guān)鍵部件或軟件的開發(fā)計劃進一步細化為PDT子計劃，子計劃中的關(guān)鍵節(jié)點（如DG2、TG2、SOR、ESO時間點）將被項目管理人員收集，作為MBO考核依據(jù)，從而確保子零件、子系統(tǒng)能按時開發(fā)完成。

3.4 項目風(fēng)險管理

PMI將風(fēng)險管理視為項目管理中的一個特定知識領(lǐng)域。PMBOK給出了風(fēng)險管理規(guī)劃和風(fēng)險識別等實踐方法：按照風(fēng)險來源及風(fēng)險類型兩個維度來識別風(fēng)險,通常源自消費者喜好、競爭對手動態(tài)、法規(guī)變化、公司自身要求等幾個方面；而風(fēng)險類型通常表現(xiàn)為設(shè)計標準低于用戶需求、和產(chǎn)品不達標兩個方面。

在項目開發(fā)的早期，需要按照上述兩個維度識別某項設(shè)計特征的風(fēng)險，使整車項目的風(fēng)險識別更加全面、無死角。比如為滿足客戶對內(nèi)部空間大的喜好，項目開發(fā)時首先應(yīng)該對內(nèi)部大空間的含義與標準作出定義——其含義應(yīng)該包含腿部空間、頭部肩部空間、行李箱容積、儀表中控儲物空間等諸多項，針對這些空間的每一項應(yīng)作出空間尺寸定義，以界定滿足消費者大空間喜好需求的標準，以免開發(fā)完成后出現(xiàn)“設(shè)計標準低于用戶需求”的風(fēng)險。

項目開發(fā)進展中，也需要繼續(xù)識別潛在風(fēng)險致使“產(chǎn)品不達標”。例如，為滿足風(fēng)阻或造型的需求，設(shè)計人員有可能使車頂局部區(qū)域高度降低，其潛在風(fēng)險是可能導(dǎo)致乘客頭部空間達不到客戶認為的大空間需求。因此需基于上述維度識別風(fēng)險并使其影響管控至最低。

3.5 項目質(zhì)量管理

整車開發(fā)質(zhì)量管理是通過對產(chǎn)品質(zhì)量的前期規(guī)劃及控制計劃，確保項目目標而實施質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。質(zhì)量管理采用FMEAMSASPCAPQPPPAP等分析工具，來確保橫向工作小組正常運行及汽車產(chǎn)品的質(zhì)量特性。汽車質(zhì)量特性可被描述為應(yīng)具有安全性、適用性、可靠性、耐久性、經(jīng)濟性等。確保乘員安全性是汽車產(chǎn)品的首要要求；適用性是指整車開發(fā)過程中要確保其舒適性、便利性，否則客戶的使用心情將受到很大影響；耐久性是某項部件的功能可以完整實現(xiàn)的年限，例如車門開把手的內(nèi)開操作至少可以順利實現(xiàn)大于十萬次；可靠性則要求在特殊環(huán)境條件下能準確實現(xiàn)產(chǎn)品功能，例如在高海拔寒冷的環(huán)境中，汽車空調(diào)可在要求的時間內(nèi)實現(xiàn)一定的制熱溫度；經(jīng)濟性是指除了汽車自身的成本利潤以外，還應(yīng)在開發(fā)中考慮制造成本、能耗、售后維修保養(yǎng)費用等，既滿足企業(yè)的經(jīng)濟效益、也要帶給客戶盡可能高的性價比。

3.6 項目采購管理

隨著整車開發(fā)分工專業(yè)化的日益加深，越來越多的零件及開發(fā)專業(yè)化工作需要外包采購。整車開發(fā)外包項目的進展將直接影響新品上市周期及其市場占有率，因此需要引起對項目采購管理的重視。整車開發(fā)的采購管理環(huán)節(jié)主要有采購規(guī)劃、采購評估、采購實施、采購合同管理、采購合同履行完善、采購優(yōu)化及年降等。在這些環(huán)節(jié)中明確給出特定的需要，選出最有競爭力的供應(yīng)商并兼顧最低采購價格。雖然在實踐中難以同時實現(xiàn)，但通過對采購管理中部分環(huán)節(jié)的管控，可有效降低采購成本，以盡量少的資金購得盡可能優(yōu)的資源，實現(xiàn)項目資金的最優(yōu)配置。

3.7 項目溝通管理

PMBOK將溝通管理定義為項目管理中的特定知識領(lǐng)域，良好溝通的能力是項目管理的關(guān)鍵因素之一。大多數(shù)項目問題都源于溝通問題，缺乏良好的信息交流肯定會使問題惡化，并使項目團隊更難找到解決方案。為了確保項目開發(fā)進展中項目信息能準確及時的收集和傳輸，需要在項目成員之間進行信息交流傳遞，保障項目團隊能夠獲得所需的各種資源。開發(fā)團隊建立了如圖2的信息溝通管理機制：如各部門互相傳遞信息的vapir例會、PET例會，問題上升系統(tǒng)同步工程小組會議，開發(fā)狀態(tài)匯報及評審的EPC會議及產(chǎn)品項目會等；建立了開發(fā)中各種工程問題的統(tǒng)一跟蹤平臺PQCP系統(tǒng)，工程更改流轉(zhuǎn)審批的GBOM平臺系統(tǒng)等；面向開發(fā)財務(wù)資源需求申請的PR、ER及差旅等系統(tǒng)。這些系統(tǒng)平臺完善了項目管理溝通體系，有利于處理項目各接口的協(xié)調(diào)關(guān)系，優(yōu)化了溝通渠道并保證了溝通的有效性。

圖2 整車開發(fā)項目信息溝通管理流程

3.8 人力資源管理

項目管理的進度、成本、質(zhì)量三條標準可以通過人力資源管理在其之間架起協(xié)同一致的橋梁，從而充分發(fā)揮項目成員的作用，實現(xiàn)項目目標。人力資源管理主要應(yīng)該包括項目人員選擇、角色與職責(zé)分配、人力配備管理計劃、績效評估與激勵、團隊建設(shè)、人力資源風(fēng)險管理等幾個方面。

在項目范圍定義清楚之后，根據(jù)開發(fā)任務(wù)調(diào)動各部門搭建項目團隊人員，尤其比較緊缺的特殊人員，如果內(nèi)部無法找到則需要啟動外部招聘獲得，團隊搭建完畢后應(yīng)發(fā)布各職能部門的組織結(jié)構(gòu)圖和工作聯(lián)系?。粓F隊人員到位后，必須明確每位成員的角色和職責(zé)，每項工作落實到唯一的個人或小組來負責(zé)，這種責(zé)任關(guān)系通常由項目經(jīng)理牽頭以矩陣式責(zé)任表（RASIC）來完成；為避免人力資源的浪費，需基于項目進度和計劃明確出每個階段 各職能部門人員需求計劃，可以由一個工程師參與一個或更多的項目；強矩陣式項目管理中，項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理共同參與對項目成員的績效評分，可以充分調(diào)動項目成員的積極性，如圖3；團隊建設(shè)主要涉及團隊成員培訓(xùn)及能力提升、團隊氛圍的優(yōu)化、士氣激勵等。人力資源管理的風(fēng)險主要來自于團隊成員不符合要求及關(guān)鍵角色成員離職等，應(yīng)對策略主要有：以人為本完善激勵機制，幫助成員做好職業(yè)規(guī)劃，補充新鮮血液和帶教形式，同時完善離職人員交接程序也能降低其工作中斷的風(fēng)險。

圖3 績效評估管理流程

3.9 項目集成管理

項目集成管理是將項目計劃與相互一致的信息放在一起，根據(jù)項目時間、成本、質(zhì)量、資源、采購等有效結(jié)合分配項目計劃，確保項目各方面能項目配合、高效開展。項目集成管理技術(shù)的特點是：時間上同步化集成、地域上模塊化集成和資源利用整合化集成；內(nèi)容主要包括集成計劃的編制、項目計劃的執(zhí)行、項目變更管理等；集成工作還包括：整車空間總布置及零部件的布置、各零部件的虛擬裝配模擬、整車性能集成評估、整車用電及軟件信號集成、整車數(shù)據(jù)管理集成等；集成管理技術(shù)的要素有：快速的決策機制、體現(xiàn)集成的組織架構(gòu)職能、建立系統(tǒng)的管理思維。無論是項目正常推進中或者是項目范圍變動、設(shè)計變更，上述要素都是重要的工作抓手，內(nèi)外結(jié)合和有效管理以實現(xiàn)項目整體利益最大化。

4 結(jié)語

PMBOK可在整車開發(fā)方面發(fā)揮重要作用，在時間計劃、成本和質(zhì)量方面也有出色的指導(dǎo)貢獻。然而由于它不是專門為整車開發(fā)項目管理設(shè)計的工具，因此，還需要結(jié)合實踐改進和優(yōu)化。建議整車開發(fā)項目管理團隊成員學(xué)習(xí)PMBOK知識體系技術(shù)，并在工作中慢慢使用此技術(shù)工具、探索完善項目管理實踐經(jīng)驗。筆者相信，隨著整車開發(fā)中項目管理知識體系及工具運用的成熟，我國汽車企業(yè)的開發(fā)水平將獲得更大的提高。

[1] 金柳青.全球聯(lián)合開發(fā)汽車項目管理研究[J].上海汽車,2011, (6): 26-30.

[2] Project Management Institute.項目管理知識體系指南[M].北京:電子工業(yè)出版社, 2017.

[3] 徐曉瑜.自主品牌汽車產(chǎn)品開發(fā)項目早期風(fēng)險管理方法初探[J].上海汽車,2017, (9):35-38.

Research on Project Management Elements and Methods of Automobile Development Based on PMBOK

Mao Chunsheng

( Shanghai Automotive Group Co., LTD Technology Center, Shanghai 201804 )

Based on the project management knowledge system PMBOK, This paper expounds the key nodes of the automo-bile development process based on the work practice. Based on the nine elements of project management, It summarizes some automotive development project management technical experience and method.

Project management; Vehicle development process; Management method

U461.99

B

1671-7988(2019)09-220-05

U461.99

B

1671-7988(2019)09-220-05

毛春升，就職于上海汽車集團股份有限公司技術(shù)中心。

10.16638/j.cnki.1671-7988.2019.09.073