格局和時間的函數(shù)

夏驚鳴

盡管我們在高速發(fā)展，但缺少具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力、具有全球競爭力技術(shù)的企業(yè)。像華為這樣的企業(yè)太少。因為我們沒有全球性核心競爭力，我們才會對未來更加擔(dān)憂。全球的溫度稍微一變，我們就會染上風(fēng)寒，甚至是大病。

我們聽到了企業(yè)的普遍焦慮。實際上，焦慮不僅是今年的新狀況，這幾年幾乎都在談焦慮問題，但是在今年，大家對未來的焦慮指數(shù)似乎到了峰值。那么，中國產(chǎn)業(yè)到底發(fā)生了哪些變局？我們能不能從本質(zhì)上對中國產(chǎn)業(yè)狀態(tài)有個把握，從而也促進(jìn)內(nèi)心冷靜，不在迷茫和焦慮中浪費時間呢？

中國產(chǎn)業(yè)變局圖景

中國經(jīng)濟到底是好還是壞？這不是一個能給出確切答案的問題，有很多企業(yè)在生存邊緣掙扎，但也有很多企業(yè)欣欣向榮。

2015年，我總結(jié)了一個增長形態(tài)模型，我這幾天在思考今天演講內(nèi)容時，突然發(fā)覺，這個模型可以很好地解釋中國產(chǎn)業(yè)變局狀態(tài)。

我先解釋一下這個模型（見圖1）。

這個模型是談增長，增長背后其實就是“機會”，所以這個模型的橫坐標(biāo)用機會來表示。當(dāng)然，機會有兩種形式，一種是增量市場機會，也就是市場處于高速增長中;另一個是存量市場機會，也就是我們通常所說的紅海。中國20世紀(jì)80年代一直到前幾年，30年的時間基本都是增量市場，所以做什么都賺錢，造汽車賺錢，賣電視賺錢，賣房子尤其賺錢。但現(xiàn)在為什么很多企業(yè)講錢不好賺了呢？因為很多行業(yè)已進(jìn)入了存量市場，市場成熟了，所以做什么都是紅海，這叫存量機會。

橫坐標(biāo)是機會，縱坐標(biāo)是實現(xiàn)機會的方式。要實現(xiàn)機會的一個本質(zhì)就是“創(chuàng)新”，只不過，創(chuàng)新有兩類：一類是戰(zhàn)略性創(chuàng)新，比如互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明，比如鋰電池的開發(fā)，也比如索尼開發(fā)隨身聽等等，這些都是戰(zhàn)略性的創(chuàng)新。還有一類是戰(zhàn)術(shù)性的創(chuàng)新，簡單講，帶不來顛覆性的變化，這就是戰(zhàn)術(shù)性的創(chuàng)新。

以機會和創(chuàng)新為坐標(biāo)，劃分了四大象限，其實這四大象限代表了四種不同的增長形態(tài)，即“風(fēng)口豬戰(zhàn)略、不對稱戰(zhàn)略、重構(gòu)戰(zhàn)略、風(fēng)口鷹戰(zhàn)略”。

那么如何用這個模型來解釋中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的變局呢？我用圖2來表示。

“?！钡氖牵哼^去很多高速增長的市場都飽和了，進(jìn)入了存量市場。

實際上，中國企業(yè)這40多年的發(fā)展，基本上都是“風(fēng)口豬”。包括華為、美的、格力等，也包括阿里、騰訊、百度等，都是別人發(fā)明了核心技術(shù)，產(chǎn)生了一個個增量市場中發(fā)展起來的。現(xiàn)在的問題是過去40年絕大多數(shù)增量機會的這個風(fēng)停了，有些企業(yè)非常焦慮。

“難”的是：風(fēng)停了，絕大多數(shù)企業(yè)從風(fēng)口豬區(qū)域轉(zhuǎn)移到了不對稱區(qū)域，但不對稱的競爭力沒有形成。

在增量（風(fēng)口）市場里面，企業(yè)是成批地高歌猛進(jìn)。風(fēng)停了之后，有三種情況，一類是有些企業(yè)形成了核心能力，業(yè)務(wù)組合也提前做了布局，對于這些企業(yè)來講，盡管受宏觀環(huán)境影響，但這種環(huán)境，可能更是機會，比如華為這類企業(yè);還有一類企業(yè)，就是在存量市場中，進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)創(chuàng)新，我們各行各業(yè)都存在痛點，而且現(xiàn)在又是互聯(lián)網(wǎng)時代，很多企業(yè)盡管是在存量市場，但他們基于行業(yè)痛點進(jìn)行重構(gòu)創(chuàng)新，表現(xiàn)出欣欣向榮的生命力;但是，我們太多產(chǎn)業(yè)和企業(yè)沒有利用風(fēng)口豬時代積累核心技術(shù)和基于未來布局，這就是目前很多企業(yè)糾結(jié)難受的根本，形成全球產(chǎn)業(yè)競爭力和全球技術(shù)競爭力，那就更別說了。

“熱”的是：存量市場的重構(gòu)創(chuàng)新。

現(xiàn)在很多企業(yè)基于行業(yè)痛點進(jìn)行重構(gòu)創(chuàng)新，欣欣向榮。那么什么是重構(gòu)戰(zhàn)略呢？重構(gòu)包含兩類重構(gòu)，一類是變道重構(gòu)，就是重新定義了行業(yè)和業(yè)務(wù)，比如互聯(lián)網(wǎng)電視重新定義了電視，他已經(jīng)不是電視，而是一個可互動的互聯(lián)網(wǎng)終端;一類是延伸重構(gòu)，比如百果園利用原有終端的優(yōu)勢，向產(chǎn)業(yè)鏈管理延伸。目前最大的重構(gòu)就是互聯(lián)網(wǎng)時代對各行各業(yè)的重新定義。還有一類，像海倫司，做酒吧連鎖;樂刻運動，做健身連鎖;恒昌醫(yī)藥，做藥品及流通，這類企業(yè)已越來越多。他們的欣欣向榮就在于對傳統(tǒng)的存量業(yè)務(wù)進(jìn)行了戰(zhàn)略重構(gòu)。

很多行業(yè)原來的玩法，都可以通過一種新的方式進(jìn)行重構(gòu)。在增量時代，大家抓機會就行，在存量時代，要么提前布局建立不對稱優(yōu)勢，要么進(jìn)行重構(gòu)創(chuàng)新了。

“躁”的是：新技術(shù)周期可能快要來臨。

我們經(jīng)濟中還有一部分看起來是熱鬧的，甚至說是躁動的，比如新能源汽車、VR、人工智能等。這些新的技術(shù)突破，往往是幾十萬億美金的市場要重構(gòu)。新能源汽車技術(shù)突破，20多萬億美金的市場，如果VR技術(shù)突破，也一定是幾十萬億美金的市場。這不僅僅會出現(xiàn)一批造風(fēng)的“鷹”，還會帶動一大批一大批的“風(fēng)口豬”。

總結(jié)一下，中國經(jīng)濟的狀態(tài)到底怎么樣確實不好給一個明確的答案，但我們可以通過中國產(chǎn)業(yè)變局的圖景去理解中國經(jīng)濟變化的邏輯?，F(xiàn)在的狀態(tài)就是—絕大多數(shù)“增量市場的風(fēng)”停了，當(dāng)然還是有許多小風(fēng)的，比如服務(wù)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)（泡沫也非常嚴(yán)重）、高鐵、還有政策導(dǎo)致的行業(yè)等等;大量企業(yè)沒有積累不對稱的核心競爭力，在存量市場當(dāng)中煎熬，有些形成了不對稱優(yōu)勢的，活的還是不錯的，要么去全球找機會，讓自己表現(xiàn)出有不對稱競爭力，有的甚至變成了鷹，比如華為;還有相當(dāng)一部分企業(yè)對存量市場進(jìn)行了重構(gòu)，煥發(fā)著活力，各行各業(yè)都存在重構(gòu)的機會;同時我們要看到，新技術(shù)周期的臨界點，應(yīng)該就在眼前，這個“眼前”到底是一年兩年還是三年都不好說，我們只能等，等的不僅僅是更多的風(fēng)口鷹，而是這些鷹會帶動大批大批的“風(fēng)口豬”。

這輪增長周期的教訓(xùn)

教訓(xùn)是：我們成長出具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力和全球競爭力技術(shù)的企業(yè)太少。

盡管我們在高速發(fā)展，但缺少具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力、具有全球競爭力技術(shù)的企業(yè)。像華為這樣的企業(yè)太少。因為我們沒有全球性核心競爭力，我們才會對未來更加擔(dān)憂。全球的溫度稍微一變，我們就會染上風(fēng)寒，甚至是大病。所以，今天我不是講過去40年有哪些成功，也不是講現(xiàn)在的焦慮應(yīng)該怎么去解決，這沒有什么神招，恰恰是了解這輪發(fā)展周期的教訓(xùn)，更有利于正確看待現(xiàn)在，如何正確走向未來。

我們這輪發(fā)展周期的關(guān)鍵教訓(xùn)就是—我們成長出具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力和全球競爭力技術(shù)的企業(yè)太少。

2018年，我們世界500強公司增加到了120家，日本從1995年的頂峰149家降到了52家，但我們的世界500強企業(yè)，基本上是政府壟斷型企業(yè)。我們除了航天，基礎(chǔ)設(shè)施（工程建筑、電力）、高鐵、華為等為數(shù)極少的幾個領(lǐng)域具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力和全球競爭力的核心技術(shù)企業(yè)，基本上是關(guān)起門來狠或依賴資源或并沒有占據(jù)產(chǎn)業(yè)制高點。但是日本的500強，具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力和全球競爭力的核心技術(shù)企業(yè)比比皆是，豐田、本田、三菱、松下、佳能、索尼，都是在全球數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，有核心技術(shù)，有核心競爭力。

產(chǎn)業(yè)競爭力形成的關(guān)鍵

我用圖3來說明一個企業(yè)一般的發(fā)展規(guī)律。

第一，追求。首先是一個人或者組織總是有某種追求或者理想的。

第二，增長機會/產(chǎn)品與競爭策略。某種追求或理想會驅(qū)動對相應(yīng)的機會比較敏感，然后找到了一個增長的機會，比如華為與通信設(shè)施建設(shè)，聯(lián)想與電腦技術(shù)。所有企業(yè)都有一個增長的機會，通過產(chǎn)品和實施一定的策略，滿足客戶，實現(xiàn)市場突破和發(fā)展，就把這個機會抓住了。值得注意的是，實現(xiàn)0?1的突破，開始賺錢，市場規(guī)模到一定程度時，理想可能發(fā)生了重新定義—賺錢后，發(fā)現(xiàn)還可以成為一個可以持續(xù)發(fā)展的事業(yè)。

第三，核心競爭力：再往后發(fā)展，除了盈利和規(guī)模增長外，它一定要形成核心競爭力。一個企業(yè)的核心競爭力，主要是包括四各方面：品牌、技術(shù)、系統(tǒng)、資源。第一是品牌。互聯(lián)網(wǎng)時代形成品牌的時間或者品牌的轉(zhuǎn)移更容易一點，但品牌的壁壘還是很高的。第二是核心技術(shù)。曾經(jīng)有一種說法是“一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，二流企業(yè)賣品牌，三流企業(yè)賣技術(shù)，四流企業(yè)賣產(chǎn)品”，于是很多企業(yè)都跟著參加國家標(biāo)準(zhǔn)制定，以為就有了核心競爭力了，這種理解是錯誤的，真正的標(biāo)準(zhǔn)競爭其實也是技術(shù)，而且稱得上標(biāo)準(zhǔn)競爭的技術(shù)一定是一種底層技術(shù)和卡口技術(shù)，不用不行，它賣的其實是知識產(chǎn)權(quán)，是底層性、卡口性的知識產(chǎn)權(quán)，就像英特爾、高通所做的那樣。第三是復(fù)雜系統(tǒng)。比如零售企業(yè)的終端運營系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等等，再比如華為的技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)，營銷系統(tǒng)和人力資源系統(tǒng)等等，如果這個系統(tǒng)具有復(fù)雜性，就具有了高壁壘，尤其是系統(tǒng)的形成和運作主要對企業(yè)自己的人才或管理要求高，并且系統(tǒng)內(nèi)知識和經(jīng)驗具有累積性。第四是資源。你能持續(xù)擁有或擁有持續(xù)的排他性資源，這也是壁壘和核心競爭力。

第四，組織能力。那么市場地位和核心競爭力是怎么形成的呢？組織能力建設(shè)是前提和保障。為什么說組織能力是核心競爭力的前提和保障呢？我打個比方，核心競爭力是車的性能，組織能力是造車的能力，如果沒有造車能力，如何去打造一輛高性能的車呢？

那么什么是組織能力呢？組織能力包含四個方面：人才梯隊、管理機制、組織系統(tǒng)和組織文化。

組織能力首先是人才隊伍，組織能力的背后首先是人，是人才隊伍。而且形成梯隊很重要，梯隊形成就說明這個組織具備了自我新陳代謝、自我成長的條件。人來了之后有沒有動力干活，這就是管理機制，有了動力干活，是在什么樣的平臺干活，比如講，是在山路上跑，還是在高速公路上跑，這就是組織系統(tǒng)，組織系統(tǒng)不是指組織機構(gòu)，而是各類能力營盤，能力體系，比如講IPD體系，供應(yīng)鏈體系、干部管理體系等等，而文化就是我們經(jīng)營管理的導(dǎo)向和原則，就是我們在人才梯隊、管理機制、組織系統(tǒng)建設(shè)和運作中所應(yīng)遵循或體現(xiàn)的導(dǎo)向和原則。

總結(jié)來說，一個優(yōu)秀的企業(yè)是怎么形成的。首先，一般是有追求和動機的，一不小心洞察到了一個增長機會，要抓住這個機會，首先必須得有產(chǎn)品（服務(wù)也是產(chǎn)品）和按照一定的策略去做，機會突破后，企業(yè)越來越大，組織也越來越復(fù)雜，這個時候，企業(yè)有可能開始重新定義自己的理想，要做一番事業(yè)了，無論是理想，還是繼續(xù)活下去，必須不斷提升自己的競爭力，形成壁壘，而要解決現(xiàn)實的問題，還是提高壁壘和競爭力，組織能力建設(shè)是保障，是前提。

因此，核心競爭力形成的關(guān)鍵是三個：有機會（產(chǎn)品和競爭策略）、有追求、組織能力建設(shè)！那么，我們就可以推演我們?yōu)槭裁慈狈θ蚋偁幜ζ髽I(yè)的關(guān)鍵原因了。

缺乏全球競爭力的關(guān)鍵原因

上述企業(yè)發(fā)展規(guī)律圖，其實就是四部分，我們看看這四個部分，就馬上明白了我們?nèi)狈θ蚋偁幜ζ髽I(yè)或全球競爭力技術(shù)的關(guān)鍵原因了（見圖4）。

看看我們有什么，前四十年，我們有的是“機會”，通過產(chǎn)品和策略也實現(xiàn)了抓機會。但我們?nèi)笔裁茨?？我們?nèi)庇小昂诵母偁幜Α钡钠髽I(yè)，那么，為什么缺呢？那就是“追求”和“組織能力建設(shè)”的問題了。根本來講，追求是格局問題，組織能力建設(shè)也是格局問題，因此，這兩個問題的背后是“格局”問題。

所以，我要講的是，這輪周期中，我們?nèi)狈θ蚋偁幜Φ钠髽I(yè)，最應(yīng)反思的是“追求”和“組織能力建設(shè)”，但這兩者背后是“格局”問題！

第一，追求與格局。

毫無疑問，不同的追求代表了不同的格局。

前面談到日本世界500強企業(yè)盡管數(shù)量現(xiàn)在比我們少得多了，但日本具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力或全球競爭力核心技術(shù)的企業(yè)比例要多得多，那么這里的原因是什么呢？很多人講是體制，從某個角度講，我們的經(jīng)濟體制有時候比日本和美國還自由。我個人認(rèn)為，這種差異背后的主要原因是“追求”不一樣—我們看看，小松怎么講的，打敗卡特彼勒;佳能呢？擊敗施樂;豐田的豐田喜一郎從美國參觀回來以后，發(fā)誓要讓—日本人的路上跑滿日本人自己造的車。我們的一汽、二汽要是有這樣的追求，怎么會是現(xiàn)在這個樣子？那么我們的追求是什么呢，類似汽車業(yè)的一些國有企業(yè)，追求的是什么？當(dāng)官，安全。其他的呢？我想改革開放有一個口號—勞動致富！這既起了積極作用，也產(chǎn)生了負(fù)面作用。我們的追求就是勞動致富，富了就行了，所以，就很少人去考慮全球產(chǎn)業(yè)競爭力了！

當(dāng)然現(xiàn)在，我們有追求的企業(yè)家越來越多，這就是我們第二個周期的一個很好的方面，我相信未來具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力的企業(yè)會越來越多。盡管如此，恰恰我們更要深刻理解“追求”以及“組織能力”建設(shè)的意義！

第二，組織能力建設(shè)與格局。

追求是格局，也就是我們通常所講的使命型組織。那么，為什么講“組織能力建設(shè)”也是“格局”問題？

因為沒有追求，誰會去做組織能力建設(shè)？這是不是格局？

組織能力建設(shè)需要耐得住寂寞，長期認(rèn)真、堅持、持續(xù)改進(jìn)，沒有格局，怎么能做到長期認(rèn)真、堅持、持續(xù)改進(jìn)？

還有，沒有利益分享的胸懷與格局，持續(xù)對人力資本進(jìn)行高強度、持續(xù)投資，怎么能將一個組織建設(shè)成為“以客戶為中心，激發(fā)員工持續(xù)奮斗”的組織？這是不是格局決定的？

學(xué)習(xí)華為具有戰(zhàn)略性意義

學(xué)華為意義在于：如何發(fā)展成為具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力的企業(yè)。

我講的這輪周期我們的教訓(xùn)—缺乏全球產(chǎn)業(yè)競爭力的企業(yè)。那么在中國，有一個企業(yè)具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力，這就是華為！我們看看華為為什么會有全球產(chǎn)業(yè)競爭力，我們就理解了最終的關(guān)鍵是格局！

我們看看華為成為具有全球產(chǎn)業(yè)競爭力的經(jīng)驗是什么。

第一，敢于追求。成為世界級企業(yè)的追求。而且是真實的追求，很多企業(yè)是口號，真實的追求一定會落到企業(yè)經(jīng)營管理的每一個角落。這些追求會落到人才標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、績效考核等等。

第二，未來思維。也就是企業(yè)的危機感與布局。任正非最近接受訪談時，說了一句話，令我感觸很深。他說：今天華為所面臨的局面，我們十幾年前就已經(jīng)預(yù)見到了。這句話說明什么？說明他們有未來思維。我們很多企業(yè)今天的困難不就是因為昨天沒有未來思維—賺錢時沒去想未來的變化和危機，十年如一日地持續(xù)建設(shè)組織能力，提升競爭力，并及時布局成長和未來業(yè)務(wù)。這是不是格局？

第三，長期主義。對技術(shù)的長期高強度投入，對管理建設(shè)的長期堅持與持續(xù)優(yōu)化。這是不是格局？

第四，認(rèn)真、堅持、做透。華為是把基本邏輯“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗”做透了，也把基礎(chǔ)工作做透了。我們聽聽華為的經(jīng)驗，一聽就懂，但為什么絕大多數(shù)做不了？關(guān)鍵在于較真做，堅持做，持續(xù)改進(jìn)，這種水滴石穿的較真、堅持很難。去年的華夏基石變革企業(yè)家研修營，我指導(dǎo)了幾次走進(jìn)華為、走進(jìn)溫氏等活動，他們所講的沒有什么聽不懂，管理學(xué)不像天體物理那樣讓人搞不懂的。所以學(xué)華為不是有什么神秘的方法、神秘的觀點，或者神秘的工具，背后最難的是認(rèn)真、堅持、做透。所以，我經(jīng)常講，一個企業(yè)真正的核心競爭力就是“認(rèn)真、堅持、做透”。“認(rèn)真、堅持、做透”就是一種格局！

第五，分享胸懷。華為的分享機制和人才管理體系是管理界的關(guān)注熱點。招募優(yōu)秀人才，分享利益，持續(xù)對人才進(jìn)行投資，就才是真正重視人才。敢于招募優(yōu)秀人才，持續(xù)對人才進(jìn)行投資，這是一種勇氣、自信，也是一種格局。

第六，第五級領(lǐng)導(dǎo)力。主要是謙遜與意志。我把謙遜理解為超越自我更好。盡管任正非先生脾氣不好、決斷，但他總能與時俱進(jìn)，總是在大是大非方面保持清晰，至少到現(xiàn)在沒有看到他志得意滿，忘乎所以，無所不能。中國有不少的民營企業(yè)家，過不了這一關(guān)，需要向任正非先生學(xué)習(xí)超越自我。如果不能超越自我，就不能海納百川，就不能激發(fā)團(tuán)隊，這是我們中國很多企業(yè)面臨的問題。

有了這樣的一些格局，才能夠更好地去進(jìn)行組織能力建設(shè)，才能打造核心競爭力，才能避免過去的這個周期之內(nèi)出現(xiàn)今天這樣尷尬的局面。我們應(yīng)該深刻吸取這個教訓(xùn)。

* 作者系華夏基金高級合伙人，副總裁，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織發(fā)展研究中心總經(jīng)理