寶潔，走在正確的道路上

文 | 里斯品類戰(zhàn)略

寶潔成立于1837年，至今已有182年歷史，從制作蠟燭的小作坊到全球最大的快消品公司，一家世界級企業(yè)陷入了什么困境？為什么會被頻頻唱衰？事實(shí)果真如此嗎？

3月初，一則“寶潔退市”的新聞引起公眾關(guān)注，雖然根據(jù)官方聲明，寶潔僅是將股票從巴黎泛歐證券交易所退市，股票仍將繼續(xù)在紐約證券交易所上市。但一時(shí)間關(guān)于“快消巨頭”即將倒下的文章大量涌現(xiàn)，似乎股票退市驗(yàn)證了公眾對寶潔衰敗的認(rèn)知。

寶潔成立于1837年，至今已有182年歷史，從制作蠟燭的小作坊到全球最大的快消品公司，一家世界級企業(yè)陷入了什么困境？為什么會被頻頻唱衰？

寶潔到底怎么了？

其實(shí)近幾年來，關(guān)于寶潔跌落神壇的報(bào)道持續(xù)不斷，很大程度上，是由于寶潔近年來營收下滑表現(xiàn)導(dǎo)致。2008財(cái)年，寶潔全球營收達(dá)到777億美元，成為全球市值第六大公司，利潤排名全球第14名。然而巔峰之后，寶潔全球的營收開始增長乏力，2013年后甚至持續(xù)下滑。2018年寶潔營收為668.32億美元，對比2006年的營收667億美元，寶潔業(yè)績似乎“回到十幾年前”。

面對這樣的收入表現(xiàn)，市場發(fā)出不斷質(zhì)疑的聲音也在所難免。而寶潔營收持續(xù)下滑的原因，從品牌角度分析主要有以下三點(diǎn)：

1.追求增長，盲目擴(kuò)張。寶潔企業(yè)迫切追求增長，開始進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張，從日化擴(kuò)張至文具、咖啡、薯片、處方藥和寵物食品等，并收購了大量品牌。以美容和個(gè)人護(hù)理部門為例，2000年至2007年，部門品牌從7個(gè)增加到20個(gè)。這個(gè)時(shí)期寶潔的戰(zhàn)略目標(biāo)是，一位家庭主婦進(jìn)入商超，寶潔可以滿足她的所有需求。

從寶潔營業(yè)數(shù)據(jù)來看，2014年銷售額較2005年增長了三分之一，寶潔的多品牌戰(zhàn)略似乎得到巨大的成功，但其實(shí)寶潔當(dāng)時(shí)正處于虛假繁榮的狀態(tài)。這些品牌沒有為企業(yè)帶來持續(xù)的利潤增長，反而消耗了寶潔大量精力。2014年寶潔全球擁有超過200個(gè)品牌，而海飛絲、潘婷、汰漬、幫寶適等核心品牌貢獻(xiàn)了超過90%的營收和95%的利潤，大量品牌都處于微利甚至虧損狀態(tài)，企業(yè)當(dāng)時(shí)已經(jīng)形成了灌木型品牌結(jié)構(gòu)。

灌木型的品牌架構(gòu)是指，企業(yè)擁有眾多品牌，但大多數(shù)品牌未能在品類中獲得主導(dǎo)，企業(yè)資源分散，且品牌競爭力弱。早期的通用汽車就是一株虛弱的灌木，這也是導(dǎo)致其破產(chǎn)的根本原因。

2.輕視競爭，錯(cuò)失機(jī)會。隨著經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展，越來越多的競爭者開始加入日化行業(yè)戰(zhàn)場，而寶潔作為百年領(lǐng)導(dǎo)者，卻未能警惕競品的追趕，等到被眾多競爭對手包圍時(shí)才后知后覺。其中中國作為寶潔在美國以外的第二大市場，失誤尤為明顯，這也是中國顧客對寶潔旗下品牌認(rèn)知老化的主要原因。

過去30年，中國經(jīng)濟(jì)高速增長和消費(fèi)升級加劇了市場競爭，日化行業(yè)尤為明顯，殘酷競爭加速推動幾乎所有品類進(jìn)行分化，并由此誕生一眾新品牌。寶潔1988年進(jìn)入中國，把握時(shí)機(jī)成為早期領(lǐng)導(dǎo)者，但對于市場競爭反應(yīng)非常遲緩，導(dǎo)致份額不斷被競品稀釋。

在洗滌市場中，汰漬早在1984年就在美國市場推出洗衣液并獲得領(lǐng)先，但未在中國上市。汰漬還在主銷洗衣粉時(shí)，藍(lán)月亮于2008年率先在中國推廣洗衣液，4年后汰漬才在中國上市洗衣液產(chǎn)品，而那時(shí)藍(lán)月亮已經(jīng)主導(dǎo)該品類，美國花了40年才完成的洗衣液代替洗衣粉，中國只花了5年。

牙膏市場中，2012年云南白藥通過定位“緩解牙齦出血”打開并主導(dǎo)中高端牙膏品類，2009年進(jìn)入中國市場的舒適達(dá)，與LG竹鹽緊隨云南白藥之后。佳潔士聚焦大眾市場注定無法兼顧中高端市場，在2015年寶潔才決定引進(jìn)Oral-B進(jìn)入國內(nèi)中高端牙膏市場，在穩(wěn)定的市場發(fā)起進(jìn)攻當(dāng)然困難重重。

2014年滋源通過無硅油洗發(fā)水進(jìn)入中國洗護(hù)市場，并通過3年便拿下6.4%的市場份額，到2018年，寶潔才迎頭追趕，通過海飛絲、飄柔延伸推出了無硅油洗發(fā)產(chǎn)品，但較專家品牌，海飛絲和飄柔同樣沒有競爭優(yōu)勢，所以產(chǎn)品上市后市場反應(yīng)甚微。

品類分化通常誕生新的市場機(jī)會，但是寶潔忽視一線，輕視競爭，一次次讓競爭對手率先突破得利。2016年，寶潔CEO David Taylor承認(rèn)：寶潔一直把中國當(dāng)成一個(gè)發(fā)展中國家，而實(shí)際上中國已經(jīng)成為全世界消費(fèi)者最挑剔的市場。

3.缺乏創(chuàng)新，區(qū)隔模糊?！邦^屑去無蹤”“如絲般柔順”“有汰漬、沒污漬”“笑容如鉆石般閃耀”等品牌傳播語在消費(fèi)者心智中仍有認(rèn)知。但這些消費(fèi)者熟知的大眾品牌逐漸被認(rèn)知為老一代產(chǎn)品，同時(shí)，也由于缺乏創(chuàng)新，品牌開始延伸推出新產(chǎn)品，結(jié)果只會讓品牌自身定位變得模糊。

以洗發(fā)水為例，最初海飛絲定位去屑，飄柔定位柔順，潘婷定位營養(yǎng)修復(fù)，三個(gè)品牌明顯區(qū)隔?？山陙磉@三個(gè)品牌創(chuàng)新表現(xiàn)不足，開始走捷徑通過品牌延伸推新品。海飛絲推出絲質(zhì)柔順洗發(fā)露，飄柔推出柔順去屑洗發(fā)露，潘婷推出乳液修復(fù)去屑洗發(fā)露，不但沒有起到創(chuàng)新拉動的作用，反而使彼此的品牌傳達(dá)變得混亂。

寶潔如何改變？

寶潔全球也意識到了企業(yè)面臨的困境，作為巨頭企業(yè)，要帶著龐大的身軀轉(zhuǎn)身通常會比小企業(yè)更加困難和緩慢，不過我們也看到寶潔正在積極地做出改變。

1.戰(zhàn)略聚焦，重新打造大樹型品牌架構(gòu)。正確的品牌發(fā)展模式是大樹型品牌發(fā)展模式，聚焦一個(gè)品類打造一個(gè)品牌，持續(xù)強(qiáng)化品牌對品類的主導(dǎo)力。獲得品類主導(dǎo)后，再根據(jù)品類分化趨勢適時(shí)推出第二個(gè)品牌、第三品牌，持續(xù)推進(jìn)，最終打造品牌大樹。

寶潔最初就是大樹型品牌結(jié)構(gòu)，但擴(kuò)張過程中增加了無益的旁支和眾多灌木，所以重整的第一步就是修剪。

雖然2013年?duì)I收開始下滑，但是寶潔的轉(zhuǎn)機(jī)也始于此。A.G.Lafley再度上任CEO，宣布寶潔將重新聚焦具有潛力的主營業(yè)務(wù)，在接下來的2～4年內(nèi)對寶潔品牌進(jìn)行收縮，通過出售、停產(chǎn)以及自然淘汰的方式剝離或退出旗下銷售額低于1億美元的90～100個(gè)非核心品牌。此后，寶潔對品牌進(jìn)行大刀闊斧般清理，最多一次以125億美元打包43個(gè)品牌賣給了香水巨頭科蒂，非主干品類如零食品牌、寵物零食品牌、處方藥部門等基本全部剝離。2017年末寶潔全球品牌已縮減至10個(gè)品類，65個(gè)品牌，明星品牌包括幫寶適、汰漬、海飛絲、潘婷、護(hù)舒寶、吉利和SK-Ⅱ等十億俱樂部成員都一并保留。

Lafley在2014年年報(bào)中明確了聚焦戰(zhàn)略：“寶潔正在向正確的方向前行。我們正在聚焦核心業(yè)務(wù)，聚焦那些處于領(lǐng)先地位的、貢獻(xiàn)利潤的品類?！绷硗?，他也明確表示聚焦品牌的原則為判斷是否處于品類領(lǐng)先：“我不在乎規(guī)模大小，我關(guān)心的是它是不是消費(fèi)者的選擇，細(xì)分市場的表現(xiàn)會被列入?yún)⒖肌！?/p>

事實(shí)上，2014～2017年間，寶潔的凈利潤率已經(jīng)獲得明顯提升，2017財(cái)年凈利潤達(dá)到55.9億美元，創(chuàng)歷史新高。

2.聚焦日化行業(yè)，收購新興品牌進(jìn)入新品類。聚焦日化行業(yè)，優(yōu)化在該行業(yè)內(nèi)的品牌布局是寶潔做的第二步。

品類是會隨著競爭加劇而不斷分化的，而對于大企業(yè)來說，若品牌延伸進(jìn)入新品類往往會帶來更大的麻煩，原有品牌在潛在顧客的心智中已經(jīng)建立了品類認(rèn)知，品牌延伸非但不能增強(qiáng)在新品類中的競爭力，還會模糊原有品牌的認(rèn)知。大企業(yè)的最佳方式是借助資本優(yōu)勢對有潛力的新興品牌進(jìn)行收購，快速補(bǔ)齊自身在新品類中的品牌短缺。

寶潔在剝離了大部分品牌后，現(xiàn)任CEO David Taylor表示：“我們希望能夠找到可以增強(qiáng)技術(shù)能力，對現(xiàn)有產(chǎn)品線起到補(bǔ)充作用的潛在收購目標(biāo)?！?/p>

美妝業(yè)務(wù)占寶潔全球約五分之一份額，修剪之后寶潔在美妝上僅保留了主干品牌玉蘭油和 SK-Ⅱ，寶潔一方面強(qiáng)化這兩個(gè)主干品牌，同時(shí)也在跟進(jìn)美妝行業(yè)新趨勢并加以布局。2018年，寶潔通過收購新西蘭的Snowberry進(jìn)入天然高檔護(hù)膚品品類，下半年又收購了美國藥妝護(hù)膚品牌 First Aid Beauty，通過FAB品牌順利進(jìn)入高速增長的藥妝市場。

3.加快創(chuàng)新強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)品牌。在里斯先生《商戰(zhàn)》一書中，對于領(lǐng)導(dǎo)者在商戰(zhàn)的原則二是：最佳的防御就是有勇氣攻擊自己。

1983年，護(hù)舒寶率先推出第一款帶護(hù)翼的衛(wèi)生巾產(chǎn)品，一舉在女性護(hù)理品類中建立領(lǐng)先地位。2008年護(hù)舒寶再次研發(fā)全球首款液體衛(wèi)生巾，此品牌持續(xù)利用創(chuàng)新的Flex Foam吸收材料對傳統(tǒng)棉質(zhì)衛(wèi)生巾率先發(fā)起進(jìn)攻，通過新一代技術(shù)進(jìn)一步夯實(shí)自身在女性護(hù)理領(lǐng)域第一的地位。寶潔2018年年報(bào)顯示，護(hù)舒寶在全球女性護(hù)理市場份額已超過25%。

汰漬同樣是寶潔十億俱樂部的重要成員，1946年汰漬成立，發(fā)明全球第一款合成洗衣粉，結(jié)束了此前皂洗主導(dǎo)的時(shí)代，被譽(yù)為“Washday Miracle”（洗衣日的奇跡），自1949年起，汰漬就持續(xù)占據(jù)美國市場第一品牌。此后，汰漬也通過推出新一代創(chuàng)新產(chǎn)品，強(qiáng)化自身在衣服清潔市場上的領(lǐng)先認(rèn)知。1984年，汰漬推出革新產(chǎn)品洗衣液，2012年，汰漬推出三合一洗衣凝珠，一顆洗衣凝珠就可以洗5KG的衣物，集潔凈除菌、柔順護(hù)理及鎖色護(hù)色三效于一身，潔凈力是普通洗衣液的6倍。汰漬洗衣凝珠上市后迅速成長為北美銷量第一的洗衣產(chǎn)品，2015年財(cái)報(bào)顯示這一單品全球銷售額已經(jīng)突破15億美元。

吉列品牌作為寶潔在男士剃須市場上的主干品牌，其旗下的Mach3是“全球最暢銷的剃須刀”。2016年，寶潔十年來首次對Mach3進(jìn)行技術(shù)升級，進(jìn)一步提升產(chǎn)品競爭力。2018年報(bào)顯示，吉利的剃須刀全球市場份額再次上升至65%。

小結(jié)：戰(zhàn)略聚焦，持續(xù)優(yōu)化主干品類內(nèi)的品牌布局以及加快創(chuàng)新，這三步是寶潔在品牌戰(zhàn)略上做出的明顯改變。

寶潔，走在正確的道路上

1.聚焦幫助巨頭重新積聚勢能。綜上，我們認(rèn)為寶潔正走在正確的道路上。其中，聚焦戰(zhàn)略是寶潔由企業(yè)內(nèi)耗轉(zhuǎn)向積聚勢能的重要轉(zhuǎn)折，以品牌主導(dǎo)性而非品牌數(shù)量為發(fā)展原則，這次戰(zhàn)略方向的調(diào)整將從根本上幫助寶潔復(fù)蘇。

美國作為寶潔本土市場，同時(shí)也是第一大市場，最早感受到寶潔的轉(zhuǎn)變，所以美股對于寶潔未來的判斷，展現(xiàn)出了積極信號。從2018年5月以來，寶潔美股持續(xù)走高，股價(jià)從70.73美元一路攀升至102.44美元，保持了上升的勢頭，并且屢創(chuàng)新高。

2.優(yōu)化中國市場現(xiàn)有布局將加速寶潔復(fù)蘇。寶潔全球正在逐漸向好，但中國市場對于寶潔的認(rèn)知還未扭轉(zhuǎn)，因?yàn)閷殱嵲谥袊袌龅牟季秩匀皇侵螛?biāo)不治本，若能進(jìn)一步優(yōu)化將加速寶潔的復(fù)蘇。

一方面，寶潔應(yīng)該充分調(diào)動全球領(lǐng)先的創(chuàng)新，保證在核心市場如中國的品牌領(lǐng)先性。例如，寶潔近年的創(chuàng)新產(chǎn)品，如護(hù)舒寶液體衛(wèi)生巾、汰漬洗衣凝珠及吉利Fusion新一代產(chǎn)品，均在北美上市后3～5年才引進(jìn)中國，全球競爭下，搶占心智的時(shí)間變得更加緊迫，寶潔應(yīng)該推動全球或核心市場同時(shí)上市創(chuàng)新產(chǎn)品，建立領(lǐng)先認(rèn)知。

另一方面，新品牌進(jìn)入市場，仍需要獨(dú)立的運(yùn)營，包括研究中國市場的品類分化、品牌的戰(zhàn)略定位、基于戰(zhàn)略定位制定傳播、渠道及原點(diǎn)人群等一系列配稱。

從實(shí)際布局上看，寶潔在中國側(cè)重銷售而非建立品牌。意識到高端進(jìn)口品牌在中國顧客具有更高心智階梯，2015年寶潔首家海外旗艦店登陸天貓，利用全球優(yōu)勢引入寶潔全球品牌，主打中國中高端市場。但建立天貓海外旗艦店作為一個(gè)混合進(jìn)口品牌的線上渠道，只能作為短期銷售的戰(zhàn)術(shù)行為，要應(yīng)對中國激烈的競爭，需要根據(jù)市場和競爭重新梳理寶潔在中國的品牌架構(gòu)。

能明顯看到寶潔這艘大船正在逐步調(diào)轉(zhuǎn)船頭，穩(wěn)定根基，若能借勢中國市場便能加速。對寶潔的未來，我仍然拭目以待。