新零售的前世今生

文|本刊實(shí)習(xí)記者 吳 哲

與其說(shuō)新零售是一場(chǎng)零售領(lǐng)域顛覆性的改革，倒不如說(shuō)它是資本巨頭在時(shí)代大背景下的順勢(shì)而為。

這場(chǎng)資本的風(fēng)暴伴隨著電商的崛起開(kāi)始初現(xiàn)端倪。

電商從誕生起，便伴隨著傳統(tǒng)零售甚至實(shí)體經(jīng)濟(jì)對(duì)其的口誅筆伐，更有甚者認(rèn)為，傳統(tǒng)行業(yè)的不景氣，就是電商的沖擊造成的。其實(shí)不然，電子商務(wù)是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展大趨勢(shì)下的產(chǎn)物，按照“風(fēng)口論”的觀點(diǎn)，資本嗅到了新風(fēng)向的味道，自然一哄而上，所以當(dāng)時(shí)的傳統(tǒng)行業(yè)之難，在于資本的“喜新厭舊”，更在于自身對(duì)于前景動(dòng)向認(rèn)知上的缺乏。

電商的興起是新零售整體謀篇布局下的第一步。通過(guò)打破購(gòu)物時(shí)間，突破消費(fèi)場(chǎng)景的方式增加消費(fèi)者的購(gòu)物頻次，重構(gòu)了消費(fèi)者對(duì)于“場(chǎng)”的認(rèn)知。網(wǎng)絡(luò)虛擬的“場(chǎng)”也可以進(jìn)行購(gòu)物消費(fèi)。伴隨著“場(chǎng)”的更新，也出現(xiàn)了“流量”的概念。引線(xiàn)下的客流變?yōu)榫€(xiàn)上的“流量”，流量驅(qū)動(dòng)下的電商紅利，使得資本瘋狂擁入，淘寶、天貓、京東等眾多巨頭粉墨登場(chǎng)。然而，隨著參與者越來(lái)越多，PC端的電商紅利自然越攤越少，此時(shí)，隨著智能手機(jī)的興起，又為巨頭們開(kāi)辟了新的疆場(chǎng)，但這一時(shí)期零售行業(yè)的發(fā)展也更為復(fù)雜。

直播開(kāi)始出現(xiàn)，網(wǎng)紅開(kāi)始大行其道，越來(lái)越多的中小企業(yè)甚至草根群眾的加入，踏破了這場(chǎng)角逐的門(mén)檻。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加充分，信息更加透明，使得消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量要求也越來(lái)越高，因此企業(yè)端也不得不被倒逼著進(jìn)行產(chǎn)品的質(zhì)量升級(jí)，以質(zhì)量為核心，完成“貨”的升級(jí)。同時(shí)，又得益于花唄、借唄、京東白條等網(wǎng)貸的興起，顧客的消費(fèi)欲望不斷地被刺激，流量也就隨之迎來(lái)了爆發(fā)。

第三步就是大數(shù)據(jù)推動(dòng)。大數(shù)據(jù)帶來(lái)了“人”的重構(gòu)。在這一時(shí)期，“需求”成為了主要課題，大數(shù)據(jù)對(duì)于“制造需求”方面有著無(wú)可替代的優(yōu)越性：企業(yè)通過(guò)數(shù)據(jù)的整理、人物畫(huà)像、趨勢(shì)分析等可以總結(jié)、制造出下一個(gè)即將到來(lái)的新需求增長(zhǎng)點(diǎn)，從而帶動(dòng)消費(fèi)者新的需求，同時(shí)，在“滿(mǎn)足需求”方面，根據(jù)消費(fèi)者平時(shí)瀏覽搜索的習(xí)慣，大數(shù)據(jù)可以通過(guò)算法挖掘出其潛在需求，繼而進(jìn)行定向的廣告投放，產(chǎn)生一種類(lèi)似于“讀心術(shù)”的效果?！靶枨鬄橄取背蔀榱恕叭恕敝貥?gòu)的核心?？v觀電商的興起、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的高速發(fā)展、大數(shù)據(jù)分析的強(qiáng)力驅(qū)動(dòng)這三個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，不難發(fā)現(xiàn)，資本逐步地完成了“人、貨、場(chǎng)”三個(gè)要素的創(chuàng)造性發(fā)展，同時(shí)，也完成了流量從產(chǎn)生到爆發(fā)的不斷積累。

此時(shí)零售業(yè)業(yè)態(tài)就像一個(gè)上游蓄滿(mǎn)水并且不斷有水源注入的水庫(kù)，下游是由升級(jí)后的人、貨、場(chǎng)三方圍成的蓄水池。上游流量的積壓，不及時(shí)做好向下的導(dǎo)流，對(duì)于上游下游來(lái)說(shuō)都是危機(jī)四伏的。如何導(dǎo)流？升級(jí)后的人、貨、場(chǎng)，是否能承受住流量沖擊后的壓力？導(dǎo)流多少合適？新零售為此時(shí)的零售業(yè)提供了新的思路，同時(shí)新零售業(yè)態(tài)下，一些企業(yè)創(chuàng)新的嘗試，也為當(dāng)下零售業(yè)的相關(guān)者，提供了有益的借鑒。大致可以把當(dāng)下新零售的嘗試分為三個(gè)梯隊(duì)。

第一梯隊(duì)：資本為王

以盒馬鮮生和每日優(yōu)鮮為例。盒馬的成功很大程度上改變了生鮮的“賣(mài)法”。在電商時(shí)代，生鮮類(lèi)產(chǎn)品一直是眾多品類(lèi)商品中最難打開(kāi)局面的，這種尷尬的窘境貫穿了電商時(shí)代的始終。這和其產(chǎn)品自身屬性有著密切關(guān)系：首先，生鮮產(chǎn)品保質(zhì)期較短，庫(kù)存的積壓使得商家不得不進(jìn)行自身冷庫(kù)建設(shè)，或租用第三方冷庫(kù)，這就造成了成本的第一次增加。運(yùn)送時(shí)，為了保證商品從B端到C端這段時(shí)間內(nèi)的質(zhì)量，商家必須要對(duì)鮮生品進(jìn)行特殊材料的包裝，這就造成了第二次成本的增加。同時(shí)，一旦商品到C端出現(xiàn)質(zhì)量上的問(wèn)題，商家又不得不為此而買(mǎi)單。電商時(shí)代的生鮮銷(xiāo)售，成本高、客戶(hù)體驗(yàn)差，因此一直為人所詬病。新零售業(yè)態(tài)下，盒馬鮮生讓這塊電商時(shí)期的“死地”迸發(fā)出生命力。針對(duì)線(xiàn)上生鮮客戶(hù)體驗(yàn)差的問(wèn)題，盒馬鮮生開(kāi)設(shè)線(xiàn)下店，通過(guò)線(xiàn)下購(gòu)買(mǎi)和品嘗，讓顧客對(duì)于盒馬鮮生的質(zhì)量有一個(gè)心理上的肯定，之后通過(guò)會(huì)員運(yùn)營(yíng)、線(xiàn)上互動(dòng)的模式把顧客引流到線(xiàn)上。關(guān)于生鮮質(zhì)量的問(wèn)題，盒馬鮮生采取“超市前置倉(cāng)”的模式，超市本身就是一個(gè)前置倉(cāng)，線(xiàn)上下單超市出貨，保證生鮮品質(zhì)。每日優(yōu)鮮在前置倉(cāng)方面做得也是可圈可點(diǎn)。去年9月，每日優(yōu)鮮提出“百城萬(wàn)倉(cāng)一戶(hù)”的大膽設(shè)想，試圖讓前置倉(cāng)在百城滿(mǎn)地開(kāi)花。其實(shí)這種在下游的前置倉(cāng)模式，前期需要大量資本的投入，是一種名副其實(shí)的“燒錢(qián)”模式。這種模式看似成本高，可一旦到后期成熟以后，前期建設(shè)成本就會(huì)被后期流量帶來(lái)的紅利所稀釋?zhuān)⑶倚纬砷T(mén)檻，把當(dāng)初忽略前置倉(cāng)建設(shè)的生鮮企業(yè)排除在規(guī)則之外。回歸盒馬鮮生，它保證質(zhì)量的另一個(gè)手段就是大數(shù)據(jù)收集整理。通過(guò)搜集一段時(shí)間內(nèi)生鮮產(chǎn)品的訂單量、銷(xiāo)量等信息，分析出一家門(mén)店輻射區(qū)域內(nèi)顧客的購(gòu)物偏好，從而定向鋪貨，減少了庫(kù)存積壓，提高了庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，確保了生鮮品質(zhì)量，同時(shí)也達(dá)到了成本可控的目的。在冷鏈運(yùn)輸環(huán)節(jié)，盒馬采取的是第三方外包模式，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是短期上避免了自建冷鏈的成本支出和冷鏈日常維護(hù)改造帶來(lái)的成本激增，但長(zhǎng)期來(lái)看，外包冷鏈?zhǔn)沟煤旭R鮮生無(wú)法實(shí)現(xiàn)從生鮮入庫(kù)到生鮮最終到達(dá)客戶(hù)手中這一鏈條的全覆蓋，不利于成本把控和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。反觀每日優(yōu)鮮，它提出“冷源+時(shí)間冷鏈”的概念，從短期來(lái)看，自建冷鏈成本高企，冷鏈技術(shù)的升級(jí)維護(hù)受制于資金的影響較大，一旦資金出現(xiàn)困難，冷鏈升級(jí)維護(hù)落后于同行業(yè)，那么就會(huì)產(chǎn)生巨大的機(jī)會(huì)成本。但自建冷鏈也會(huì)有其優(yōu)勢(shì)，就是牢牢地把握住了生鮮產(chǎn)品從入庫(kù)到出庫(kù)的整個(gè)環(huán)節(jié)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，會(huì)降低企業(yè)的成本。再?gòu)漠a(chǎn)品采購(gòu)的源頭分析，盒馬鮮生是商務(wù)部上海重要產(chǎn)品追溯體系建設(shè)示范項(xiàng)目單位之一，顧客掃描二維碼，就可以進(jìn)行產(chǎn)品的溯源，通過(guò)技術(shù)手段，讓消費(fèi)者吃得放心，同時(shí)信任感倍增。而每日優(yōu)鮮則成立生態(tài)基金，著力布局前端，通過(guò)下游信息向上游的傳遞，指導(dǎo)上游精準(zhǔn)地加工生產(chǎn)，達(dá)到下游的需求與上游供給側(cè)的匹配。

第二梯隊(duì)：互惠共贏

社區(qū)團(tuán)購(gòu)得益于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的升級(jí)，以及微信等社交工具的普及。大致流程是這樣的：平臺(tái)帶著流量與各類(lèi)產(chǎn)品的B端談?wù)劭?，?zhēng)取到B端最大讓步，之后談好后的價(jià)格發(fā)布到平臺(tái)，團(tuán)長(zhǎng)基于自身影響力和公信力，組成有著強(qiáng)大客戶(hù)黏性的微信群，將平臺(tái)產(chǎn)品生成鏈接發(fā)布在群中，群?jiǎn)T們通過(guò)點(diǎn)擊鏈接進(jìn)行預(yù)購(gòu)。當(dāng)天在平臺(tái)下單，次日B端發(fā)貨至團(tuán)長(zhǎng)指定的提貨點(diǎn)，群?jiǎn)T上門(mén)自提。通過(guò)這種模式，達(dá)到了B端、平臺(tái)、團(tuán)長(zhǎng)、會(huì)員四方的共贏。首先看B端，最明顯的就是會(huì)員購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品帶來(lái)的收益，同時(shí)，因?yàn)椴扇【€(xiàn)上預(yù)售方式，訂單指導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)，信息透明度高，避免了庫(kù)存產(chǎn)品的積壓。再看平臺(tái)，預(yù)售模式雖然讓平臺(tái)產(chǎn)生了預(yù)收賬款，形成短期負(fù)債，但就風(fēng)險(xiǎn)來(lái)講，這種短期風(fēng)險(xiǎn)很大一部分是由于貨物質(zhì)量、客戶(hù)退貨形成的。就風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性來(lái)說(shuō)，由于平臺(tái)發(fā)布的產(chǎn)品普遍價(jià)格較低，就算用戶(hù)收到之后發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問(wèn)題，很大可能也會(huì)因?yàn)槔鎿p失較小而不予追究。而一旦退貨發(fā)生，相關(guān)問(wèn)題責(zé)任是由B端承擔(dān)的，因此大多數(shù)情況下平臺(tái)可以置身事外。同時(shí)，這種短期負(fù)債產(chǎn)生了大量的現(xiàn)金流，這也是各大資本對(duì)于這種社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)青眼有加的重要考量因素之一。其次是團(tuán)長(zhǎng)方面，團(tuán)長(zhǎng)的選擇一般以寶媽或者便利店店長(zhǎng)為主，這種平臺(tái)工作相對(duì)來(lái)說(shuō)任務(wù)量不大，時(shí)間上也較為靈活，最重要的是通過(guò)產(chǎn)品銷(xiāo)售，團(tuán)長(zhǎng)還可以得到一定比例的提成。最后是會(huì)員。會(huì)員購(gòu)入的商品因?yàn)樯倭酥虚g商，購(gòu)入價(jià)格普遍較低，單就價(jià)格來(lái)說(shuō)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)還是具有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。

總的來(lái)說(shuō)這種基于信任和影響力形成的團(tuán)購(gòu)模式，對(duì)下可以通過(guò)團(tuán)長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)與日常社交形成會(huì)員的裂變；對(duì)上也可以通過(guò)匯聚強(qiáng)大的需求，把B端拉到談判桌前議價(jià)。讓“人”對(duì)于產(chǎn)品低價(jià)的需求得到極大的滿(mǎn)足，讓“貨”跳過(guò)了中間商直接到達(dá)消費(fèi)者手中，讓“場(chǎng)”搬進(jìn)了社區(qū)，走到了自己身邊。但相對(duì)于新零售的目前發(fā)展來(lái)說(shuō)，依然有其不足之處，首先在“人”的方面，顧客對(duì)于產(chǎn)品的體驗(yàn)感并沒(méi)有增加；在“貨”的方面，雖然價(jià)格上有其優(yōu)勢(shì)，但由于定位于低價(jià)，大品牌優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品經(jīng)過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的洗禮，在價(jià)格方面已經(jīng)難以有大調(diào)整，同類(lèi)的部分小品牌、低質(zhì)產(chǎn)品，由于原材料等問(wèn)題，降價(jià)空間要大于優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)下，劣幣逐良幣的現(xiàn)象更為明顯，因此很多平臺(tái)有時(shí)為了議價(jià)空間，會(huì)和一些質(zhì)低價(jià)廉的生產(chǎn)商合作，因此，在“貨”方面，社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)依然有其短板。

第三梯隊(duì)：創(chuàng)新引領(lǐng)

這一梯隊(duì)可謂是創(chuàng)新引領(lǐng)下的八仙過(guò)海各顯神通。第一個(gè)是喜茶?！芭抨?duì)七小時(shí)”“黃牛加價(jià)代購(gòu)”……喜茶創(chuàng)造了一個(gè)讓“飲品界扛把子”的星巴克都為之注目的奇跡。不妨看一下一位普通年輕人小A的“買(mǎi)喜茶攻略”：小A在微博、朋友圈被喜茶“種草”，為了“拔草”她就近去了一家喜茶店?？墒堑觊T(mén)口排起了長(zhǎng)隊(duì)，目測(cè)還要很久，于是，掏出手機(jī)，拍照、“打卡”、發(fā)朋友圈，一氣呵成，引得一番回復(fù)、“吐槽”。等到終于排到了自己，看著門(mén)店設(shè)計(jì)這么有格調(diào)，自己又等了這么久，當(dāng)然要“獎(jiǎng)勵(lì)”一下自己啦！于是，又是拍照、“打卡”、發(fā)朋友圈。對(duì)于小A來(lái)說(shuō)，從排隊(duì)開(kāi)始，到在柜臺(tái)前下單取貨，到走出店門(mén)，僅僅與喜茶發(fā)生了一次直接的觸點(diǎn)（下單取貨）便引發(fā)了兩次關(guān)于喜茶的話(huà)題裂變，我們?cè)倏纯聪膊柙谶@個(gè)過(guò)程中除去提供自身產(chǎn)品外做了什么，大致分為兩步：在前端上，通過(guò)微博、朋友圈等社交平臺(tái)制造話(huà)題，組織一些線(xiàn)上活動(dòng)，引發(fā)關(guān)注。在終端的門(mén)店，通過(guò)獨(dú)特的裝潢設(shè)計(jì)帶動(dòng)視覺(jué)體驗(yàn)，讓年輕人拍照“打卡”，變線(xiàn)下客流為線(xiàn)上流量，又通過(guò)年輕人的話(huà)題互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)流量的裂變。喜茶的經(jīng)營(yíng)策略，就是一個(gè)不斷擴(kuò)大的閉環(huán)，由線(xiàn)上話(huà)題開(kāi)始，轉(zhuǎn)移到線(xiàn)下體驗(yàn)、C端裂變，最終又落腳到線(xiàn)上話(huà)題。而這一閉環(huán)的核心就是一杯喜茶隱藏下的“人”對(duì)于社交的需求。

還有一個(gè)奶茶品牌，在滿(mǎn)足“人”的需求這一方面也是可圈可點(diǎn)，它就是一點(diǎn)點(diǎn)。它的做法是將“人”表層需求做了細(xì)分，并有針對(duì)性地滿(mǎn)足這種細(xì)分需求，同時(shí)又對(duì)“貨”進(jìn)行了重構(gòu)延伸。在一點(diǎn)點(diǎn)的柜臺(tái)上，有這樣一個(gè)牌子，上面把奶茶的甜度、溫度、加冰程度等做了詳細(xì)的分類(lèi)，客戶(hù)參照上面的分類(lèi)，按照自身需求下單，頗有些“私人訂制”的意味。雖然只是一種簡(jiǎn)單的分類(lèi)，但是每種分類(lèi)自由結(jié)合又會(huì)出現(xiàn)幾十上百種排列組合，使得“貨”發(fā)生了“量”變，顧客的各種需求都會(huì)得到滿(mǎn)足，這就是一點(diǎn)點(diǎn)在“人”“貨”上面的創(chuàng)新之處。

還有一個(gè)最近被資本熱捧的品牌瑞幸咖啡。它的成功之處就是改變了過(guò)去人們到店喝咖啡的思想觀念，通過(guò)外帶和最近在美團(tuán)上線(xiàn)的外賣(mài)，讓咖啡平民化，成為了一種人人都能喝的飲料。拋開(kāi)瑞幸咖啡在“靠融資開(kāi)店，靠補(bǔ)貼引流”方面的爭(zhēng)議不說(shuō)，最起碼在拓寬渠道上和在“場(chǎng)”的重構(gòu)上它還是相當(dāng)成功的?？偟膩?lái)說(shuō)這一陣營(yíng)中爆品新品的表現(xiàn)也有著各自的亮點(diǎn)，但對(duì)于新零售業(yè)態(tài)下的人、貨、場(chǎng)在融合和顛覆性上還尚待突破，比如喜茶，靠線(xiàn)上話(huà)題營(yíng)銷(xiāo)起家，雖然在這個(gè)過(guò)程中滿(mǎn)足了人的深層次需求，但這種深層次的需求與人們買(mǎi)奶茶的初衷需求是相背離的，脫離了產(chǎn)品談需求，能走多遠(yuǎn)還未可知；一點(diǎn)點(diǎn)雖然做好了每一個(gè)單款產(chǎn)品的橫向裂變，但在產(chǎn)品口味縱向的多樣性上是否通過(guò)深挖做好了產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，還尚待市場(chǎng)檢驗(yàn)；而瑞幸咖啡，雖然做到了“場(chǎng)”的突破，但“貨”會(huì)不會(huì)因?yàn)椤皥?chǎng)”的改變而發(fā)生改變，也是它該思考的問(wèn)題。

新零售的前世是伴隨著電商時(shí)代、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和大數(shù)據(jù)時(shí)代的影響開(kāi)始有了“體”，又在流量的產(chǎn)生到如今的爆發(fā)過(guò)程中有了“魂”。而當(dāng)下的新零售，雖然難以找出一個(gè)做得非常完美的標(biāo)桿，但是在資本的不斷試水、嘗試下，總會(huì)找到一條適合各零售企業(yè)的借鑒效仿之路。