劉紹勇：“你找到東航，就找到了全世界”

2008年12月12日，我從總部在廣州的南航調(diào)任到上海當(dāng)東航的董事長。

東航總部位于上海，是我國三大國有骨干航空運(yùn)輸集團(tuán)之一，前身可追溯到1957年1月上海成立的第一支飛行中隊(duì)。截至2018年底，東航集團(tuán)總資產(chǎn)超過2918.56億元，形成以航空客運(yùn)為核心主業(yè)，以航空物流、航空金融、航空地產(chǎn)、航空食品、融資租賃、進(jìn)出口貿(mào)易、航空傳媒、實(shí)業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)投資等為相關(guān)協(xié)同產(chǎn)業(yè)的“1+9”現(xiàn)代航空服務(wù)集成體系。

東航構(gòu)建起以上海為核心樞紐、通達(dá)全球177個(gè)國家和地區(qū)1074個(gè)目的地的航線網(wǎng)絡(luò)，年旅客運(yùn)輸量超過1.21億人，位列全球第七，“東方萬里行”旅客可享受天合聯(lián)盟20家航空公司的會員權(quán)益及全球超過600間機(jī)場貴賓室。公司運(yùn)營著704架、平均機(jī)齡5.39年的全球最年輕大型機(jī)隊(duì)，擁有中國規(guī)模最大、商業(yè)和技術(shù)模式領(lǐng)先的75架互聯(lián)網(wǎng)寬體機(jī)隊(duì)，在中國民航首家開放手機(jī)等便攜式設(shè)備使用。

東航致力于以精致、精準(zhǔn)、精細(xì)服務(wù)為全球旅客創(chuàng)造精彩旅行體驗(yàn)，近年來榮獲中國民航飛行安全最高獎——“飛行安全鉆石獎”，連續(xù)7年獲評全球品牌傳播集團(tuán)WPP“最具價(jià)值中國品牌”前50強(qiáng)，連續(xù)3年入選品牌評級機(jī)構(gòu)Brand Finance“全球品牌價(jià)值500強(qiáng)”，在運(yùn)營品質(zhì)、服務(wù)體驗(yàn)、社會責(zé)任等領(lǐng)域?qū)耀@國際國內(nèi)殊榮。

東航上航重組回顧

我來到東航，非常重要的一項(xiàng)任務(wù)就是處理東航上航的重組工作。

說起東航上航重組，首先要提一篇報(bào)道。2009年6月11日，香港的南華早報(bào)刊登了當(dāng)時(shí)國泰航空公司主席白紀(jì)圖的有關(guān)采訪，他說：“兩個(gè)衰弱的航空承運(yùn)人未必能打造出一個(gè)更強(qiáng)的公司”。后來被其他轉(zhuǎn)載的媒體解讀為：“兩個(gè)爛蘋果，做不出一盤好沙拉”。這個(gè)評論，針對的就是6月8日東方航空和上海航空正式對外宣布進(jìn)行聯(lián)合重組。說東航和上航是兩個(gè)“爛蘋果”，是一個(gè)借喻，但從另一個(gè)側(cè)面也說明，重組這件事情具有的高度敏感性和異常艱巨性。事實(shí)上，東航和上航這兩家公司在當(dāng)時(shí)都不是太好。在國際形勢、油價(jià)等多重壓力下，主基地都設(shè)在上海的東航與上航，2008年經(jīng)營業(yè)績幾乎都跌入谷底，東航虧損139億元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到115%，股市中的東航被掛起S T警示標(biāo)志；上航則更被掛上了*S T標(biāo)志，陷入摘牌邊緣。外面說我們是“爛蘋果”，我們內(nèi)部的說法叫“難兄難弟”。

當(dāng)時(shí)東航上航確實(shí)是很困難的。舉個(gè)例子，調(diào)到東航的第一天，我正往辦公室走的時(shí)候，就碰到兩件事。第一件事，一些飛行員圍著我說要辭職，后來我跟他們進(jìn)行了交流，安撫了他們激動的情緒。然后，我繼續(xù)往辦公室，秘書又拿了一封律師函說，我們欠了銀行很多錢，“劉總你必須要承諾，不承諾，明天我們就沒錢花了”。這是我的第一天。12月13日，我來東航報(bào)到的第二天，一共開了13個(gè)會議。我希望把我們自身的問題講清楚，要讓員工知曉我們現(xiàn)在的生產(chǎn)和經(jīng)營情況。我在干部大會上講，“我們?nèi)ツ晏潛p100多個(gè)億，每天虧損超過4000萬人民幣，我們現(xiàn)在依然在流血”。說完，感覺大家對4000萬沒什么反應(yīng)，我就說這4000萬換算一下，就是每小時(shí)虧損167萬元，每分鐘虧損將近3萬元，“我們在開會的時(shí)候，能聽到銀子往外流動的聲音”。這樣大家才覺得非常有現(xiàn)場感，認(rèn)為確實(shí)不行了。而這時(shí)候的上航，同樣連續(xù)虧損，正申請上海市委市政府的注資。

實(shí)際上，上航也是有著光榮傳統(tǒng)的公司。1978年黨的十一屆三中全會，鄧小平同志拉開中國改革開放的大幕，到1985年經(jīng)過六七年的實(shí)踐，正是改革開放向縱深發(fā)展的時(shí)候。上海意識到國際航空交流、航空交通是上海未來改革發(fā)展的重要瓶頸，要下決心解決。1985年，當(dāng)時(shí)江澤民同志任市長，讓賀彭年同志組建了上海航空公司，成為全國第一家由地方政府出資成立的航空公司。這也看出上海市委市政府的高瞻遠(yuǎn)矚。

到2008年底，兩個(gè)公司都遇到了前所未有的困難。為什么會遇到這個(gè)困難？我認(rèn)為主要有三個(gè)方面原因。一個(gè)是外部大環(huán)境的問題。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)，全球航空公司也是哀鴻遍野。這個(gè)時(shí)候，本身東航和上航的基礎(chǔ)都不是太好，所以在遇到外部強(qiáng)烈沖擊后，有了一種要迅速走向瓦解的感覺。二是兩家公司的業(yè)務(wù)具有高度相似性，主基地都在上海，主營業(yè)務(wù)都是客運(yùn)、貨運(yùn)、物流、航食、維修、訓(xùn)練等，和航空產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)的業(yè)務(wù)是高度重合的，形成了無序競爭，造成市場消耗過于嚴(yán)重。第三，東航是屬于中央管理的國有企業(yè)，上航是上海市管理的國有企業(yè)，這哥倆各有各的優(yōu)勢，誰也不服誰。

當(dāng)時(shí)，上海市委市政府在思考，上航怎么辦？上海市委市政府高度重視上航發(fā)展，俞正聲書記和韓正市長不止一次跟我談到這個(gè)問題說，“紹勇同志，你到上海來，東航上航怎么發(fā)展，不僅事關(guān)兩個(gè)公司的發(fā)展問題，還關(guān)系到上海的發(fā)展問題，關(guān)系到上海的國際形象和國際品牌問題”。這些諄諄教導(dǎo)使我們下定決心，要努力把東航和上航的事情都做好。

中央也在思考，東航怎么辦？對待東航，當(dāng)時(shí)中央有兩種決策意見，第一種就是把它分開，一分為二，一部分給國航，一部分給南航。第二種方案是老辦法，就是“換班子、給票子、找路子”。事實(shí)上，中央在2008年也是比較困難的。我記得當(dāng)時(shí)溫家寶總理講過，“信心比黃金都重要”。我想，中央決策為什么要救東航？如果在2008年底，東航要是破產(chǎn)或者是解散了，我相信對全國人民的信心會有很大的影響，對中國的改革開放也是不負(fù)責(zé)任的。具體而言，東航上航都是上市公司，如果真的倒閉了，還會牽涉到國際官司，因?yàn)楹芏囡w機(jī)是從國際租賃過來的。那么，很多外資就不愿意投資中國的航空業(yè)，進(jìn)而帶來的影響就是可能不愿意投資中國其他的行業(yè)，政府就失信于世界。因此，東航上航重組的意義，不僅僅是兩個(gè)公司的事情，也不僅是我們國家自己內(nèi)部的事，這牽扯到中國在全球的誠信系統(tǒng)建設(shè)問題，牽扯到國家對外的承諾問題，還牽扯到航空業(yè)未來發(fā)展趨勢和影響力的問題。所以后來，中央決定還是采用老辦法。首先，換班子。于是，我從南航的董事長過來到東航當(dāng)董事長，國航的馬須倫同志到東航股份當(dāng)總經(jīng)理，然后班子進(jìn)行了調(diào)整。其次，給票子，給了70億。接著，我們自己再找路子。這個(gè)時(shí)候，我們遇到的困難，上航也同樣遇到。在這之前，國務(wù)院國資委和上海市國資委有過接洽，希望東航和上航合并到一起，但是這兩個(gè)公司能夠合并到一起，得有合適的時(shí)機(jī)、合適的人員、合適的環(huán)境和條件。最終，東航上航經(jīng)過上海市、國務(wù)院國資委、商務(wù)部、財(cái)政部、證監(jiān)會、民航局等一系列部門的批準(zhǔn)，2009年6月8日正式宣布重組。時(shí)任國務(wù)院副總理張德江同志專門聽取東航上航的匯報(bào)。我記得2009年重組成功后，張德江同志還專門有一段批示，對東航上航重組表示祝賀，希望東航上航將來為上海、為全國的航空事業(yè)做出貢獻(xiàn)。

但是一宣布重組，員工的心態(tài)就不一樣了。最初的時(shí)候，上航同志的想法好像是被東航合并了；東航的同志感覺過去我們像對手一樣，現(xiàn)在走到一起就變成兄弟了，不知道該怎么相處。因?yàn)楫?dāng)時(shí)重組的程序還沒完成，兩個(gè)公司還是獨(dú)立承擔(dān)各自的法律責(zé)任。我和當(dāng)時(shí)的上航董事長周赤同志講得很清楚，雖然宣布重組了，也成立了領(lǐng)導(dǎo)小組，但是乘客的生命和財(cái)產(chǎn)安全責(zé)任還是各自來承擔(dān)。而安全好不好，關(guān)鍵看員工的心態(tài)。員工如果坐不住，干部如果坐不住，心浮氣躁，安全就有可能出問題。安全是扎扎實(shí)實(shí)的一步一個(gè)腳印的，每項(xiàng)工作都要留下記錄的。這個(gè)時(shí)候，我們比較擔(dān)憂的是上航的安全問題。后來我跟周赤同志商量，開個(gè)干部大會，我不多講，就講20分鐘。我記得在浦東的上航基地，我以東航董事長以及重組領(lǐng)導(dǎo)小組組長的身份，參加上航的干部會議。我講的中心意思就是：第一，我們響應(yīng)落實(shí)中央的指示和上海市委市政府的要求，兩個(gè)公司重組既是政治責(zé)任，也是經(jīng)濟(jì)責(zé)任，更是我們自身的責(zé)任，必須把這件事情做好。第二，重組首先得保證安全，要讓上級各部門放心，如果這個(gè)時(shí)候我們安全上出問題，重組肯定泡湯。第三，重組的過程依然要保障好生產(chǎn)運(yùn)行，旅客服務(wù)質(zhì)量只能升不能降。第四，大家非常關(guān)心自身的發(fā)展。東航和上航重組，叫“不立不破”、“先立后破”。任何事情上航過去有的，繼續(xù)執(zhí)行，新的制度沒建立之前，舊的制度照樣用。這樣一來，重組總體上非常順利，到2009年底基本完成了重組。在兩家公司合并后的第二年，東航即走出虧損泥潭，隨之而來的上海世博會更成為一場“翻身仗”，東航上航經(jīng)營業(yè)績迅速大幅攀升。

2009年7月，有一次坐飛機(jī)的時(shí)候，地面服務(wù)部的同志問我：“董事長，我們現(xiàn)在活過來了沒有？”我問他：“你獎金和上個(gè)月比，多了還是少了？”他說：“現(xiàn)在好像多了?！蔽艺f：“那就活過來了?！睆臇|航和上航的重組，包括東航這幾年的發(fā)展來看，我們覺得我們已經(jīng)“活過來、站起來、跑起來”了。而實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，我們自己總結(jié)是因?yàn)榇蜈A了三場“戰(zhàn)役”，體會到了三個(gè)關(guān)系。

首先是東航上航重組的這場“發(fā)展之戰(zhàn)”，讓我們體會到“立”與“破”的關(guān)系。不立不破，穩(wěn)住員工的心態(tài)，保障兩家公司的運(yùn)營安全。

其次是治理東航從巨額虧損到實(shí)現(xiàn)盈利的“起死回生之戰(zhàn)”，我們回顧東航這么多年歷程，體會到了“難”（n án）與“難”（n àn）的關(guān)系。企業(yè)也好人也好，都會遇到很多困難。如果面臨困難的時(shí)候，繞道走，或者回避它，那這個(gè)困難一定會變?yōu)闉?zāi)難。如果敢于面對它，知難而進(jìn)，難就不成其為難了，就能變難為不難。東航上航重組之初，大家都很困難。當(dāng)時(shí)記得有幾句話，“降薪不減崗”，我們的領(lǐng)導(dǎo)層帶頭，員工一分錢沒減，領(lǐng)導(dǎo)減了30%。有困難，領(lǐng)導(dǎo)就得做出表率來。實(shí)際上，我們的重組是很復(fù)雜的。這個(gè)重組是非常經(jīng)典的案例，它是中央企業(yè)和地方企業(yè)重組，是兩家航空企業(yè)重組，是兩家在上海的企業(yè)重組，最后沒有一個(gè)告狀的，沒有一個(gè)下崗的。剛重組的時(shí)候，兩家公司不同的人有不同的擔(dān)憂，干部擔(dān)心還有沒有位子，員工擔(dān)心有沒有飯碗，離退休同志關(guān)心長期的保障。當(dāng)時(shí)有個(gè)上航的員工，還是一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，思想有了波動，發(fā)了很多信息，找了當(dāng)時(shí)上航的領(lǐng)導(dǎo)同志。我跟他說，不給位子給路子，后來這位同志很感動，有了很好的發(fā)展，前一陣還要來看我。還有就是離退休同志這一塊，過去上航的同志離退休后，只有政府補(bǔ)貼沒有企業(yè)共享。我們還沒有重組完成，東航離退休同志享受的待遇上航同志也全享受了。過去上航主要是以國內(nèi)航線為主，東航是國內(nèi)和國際，重組之后兩邊員工的福利全都統(tǒng)一了，以免票為例，上航的員工想到美國、想到歐洲，就很方便了。重組給上航員工帶來更多的實(shí)惠，給離退休同志帶來更多的實(shí)惠，大家一起減少競爭，改進(jìn)服務(wù)，提升安全。我們要聯(lián)合起來和國外的著名航空公司競爭，和其他的航空公司競爭，這樣，既提高上海的品位，又體現(xiàn)上海的服務(wù)和質(zhì)量。

重組的過程中最重要的是隊(duì)伍不能亂，不能散。重組，領(lǐng)導(dǎo)層靠政治覺悟、靠黨性，普通員工既強(qiáng)調(diào)黨性、責(zé)任心，也更加關(guān)注實(shí)際。重組的時(shí)候，得關(guān)心員工在想什么。干部關(guān)心職位，員工關(guān)心待遇，這個(gè)我認(rèn)為很重要。越是重組越要告訴大家，重組的表現(xiàn)和未來任職掛鉤，這樣大家才能一心一意把事做好。我們上航的同志也進(jìn)入了東航集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層，上航的同志也在不斷進(jìn)步，原來上航的總經(jīng)理助理馮昕，先后提拔為上航總經(jīng)理、北京分公司總經(jīng)理、東航服務(wù)總監(jiān)，現(xiàn)在在上海機(jī)場集團(tuán)公司當(dāng)總裁。上航為東航輸送了很多優(yōu)秀干部，包括現(xiàn)在東航西北分公司的總經(jīng)理，也是上航出去的，所以大家看到了希望。同時(shí)上航和東航在飛行安全上也可以互補(bǔ)。畢竟東航是個(gè)歷史悠久的大公司，技術(shù)管理上有優(yōu)勢，和上航交流起來，很多問題都迎刃而解。

第三是世博服務(wù)保障，我們叫“揚(yáng)名之戰(zhàn)”，得出了“舍”與“得”的關(guān)系。東航上航重組完成以后，應(yīng)該說很快形成一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢。我們面臨的第一個(gè)任務(wù)就是2010年上海世博會的服務(wù)保障。當(dāng)時(shí)有些同志提出來說，我們都沒錢了，那么困難，能不能4個(gè)億贊助費(fèi)不給了，后來我們下決心再困難還是給，給了之后，世博會為東航多增加30億的收入，大概有10億的利潤，這就叫舍與得。干什么事，首先你得想到有什么，你想要什么，你要放棄什么。做企業(yè)，如果這幾個(gè)事你搞不明白，你就做不好企業(yè)。當(dāng)年的世博會，東航是四位一體，全身心投入到世博會的運(yùn)營保障之中的。第一，我們是參展商，我們和中航工業(yè)集團(tuán)搞了一個(gè)航空館。第二，我們也是承運(yùn)商，全球各地所有來上海參加世博會的，由我們來承運(yùn)。第三，我們是贊助商，我們贊助了4億人民幣。第四，我們是服務(wù)保障商，現(xiàn)場的貴賓服務(wù)由東上航來負(fù)責(zé)，所有外國首腦來了以后，機(jī)場服務(wù)這一塊，都是我們東航和上航同志在協(xié)助。上海世博會持續(xù)時(shí)間長，通過我們的服務(wù)，不僅讓大家感受到東上航是一家很有品位的公司，同時(shí)也能夠讓大家感覺到這是一家在上海的公司，體現(xiàn)了上海的服務(wù)精神。特別是上航的同志，在服務(wù)上更加精細(xì)、更加細(xì)微、更加周到。外國的一些政府首腦寫了很多表揚(yáng)信，上航都保留著。那年天氣還非常熱，持續(xù)時(shí)間也比較長，黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人、世界各國來賓包括全國各地朋友來的比較多，做好這些服務(wù)保障我們是花了很多精力的。那一年，我們領(lǐng)導(dǎo)干部都取消了休假，全力保障世博。

這三場戰(zhàn)役，東航上航重組的發(fā)展之戰(zhàn)，是立與破的關(guān)系；東航起死回生之戰(zhàn)，是難與難的關(guān)系；世博保障的揚(yáng)名之戰(zhàn)，就是舍與得的關(guān)系。這三個(gè)哲學(xué)關(guān)系，是我們的體會。

總之，東航上航的重組能有今天的成果，可以歸結(jié)為三句話：一是人努力。二是天幫忙。2008年以來的這十年，國際經(jīng)濟(jì)在復(fù)蘇之中，特別是中國經(jīng)濟(jì)仍保持快速發(fā)展，為我們提供了很好的條件。第三是政策好。中央的政策，上海市委市政府的政策，上級有關(guān)部門的政策，沒有這些政策也不可能有東航今天的發(fā)展。

重組后的東航

東航上航重組之后，經(jīng)過這些年的發(fā)展，可以說，“兩個(gè)爛蘋果”真正做了“一份好沙拉”。后來我碰到國泰高管，他覺得很不好意思，說對不起，自己說的話給媒體誤讀了，有這個(gè)意思但原話不是這樣。原意是說重組有強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，有強(qiáng)弱聯(lián)合或者弱強(qiáng)聯(lián)合，沒聽說過弱弱聯(lián)合。我說，非常感謝你的點(diǎn)評。媒體說兩個(gè)爛蘋果做不出一份好沙拉，是對的。因?yàn)槟阒v的是物理反應(yīng)，東航上航重組是化學(xué)反應(yīng)。東航上航重組有兩道數(shù)學(xué)題，東上重組融合首先是在文化方面實(shí)現(xiàn)“1+1=1”，其次在效益方面達(dá)到“1+1>2”，這兩道數(shù)學(xué)題我們整體完成情況還是不錯(cuò)的。

縱觀全球，沒有一個(gè)具有國際影響力的航空樞紐，不是依托于一家主基地航企的發(fā)展壯大。無論法蘭克福與漢莎、巴黎與法航、亞特蘭大與達(dá)美等傳統(tǒng)組合，抑或新銳的迪拜、阿布扎比、多哈與中東三大航企，莫不如是。形成合力、攥成拳頭，共同致力上海國際航運(yùn)中心建設(shè)，代表中國參與國際航空樞紐的競爭，正是東航上航合并重組的初心?，F(xiàn)在，這份1+1>2的效應(yīng)正越來越明顯。重組之初，東航上航占到上海市場份額的40%以上，東航上航的飛機(jī)加起來只有300來架，而現(xiàn)在的東上航700架。我們的資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)低于75%了，我接手東航股份時(shí)是負(fù)資產(chǎn)110億，現(xiàn)在凈資產(chǎn)700多億。從2009年開始到2017年，每年給國家貢獻(xiàn)的稅費(fèi)金收入超過100億，這是算的經(jīng)濟(jì)賬。真正要算的賬，我認(rèn)為是東航上航重組以后，和上海這個(gè)城市共同發(fā)展、一起進(jìn)步。

今天，上海已經(jīng)成為全球第五個(gè)航空旅客運(yùn)輸量超過1億的城市，上海機(jī)場也成為全球第三大貨運(yùn)樞紐機(jī)場。東航在上海浦東和虹橋的國際航線是2008年底的5倍多。遠(yuǎn)程航線過去是一個(gè)禮拜兩班到紐約，現(xiàn)在每天兩班，洛杉磯過去是每天一班，現(xiàn)在每天兩班，高峰時(shí)每天三班?？梢哉f，東航上航提供了上海走向全球、全球走進(jìn)上海的一個(gè)最高端的通道。并且，東航的品牌已經(jīng)位列英國知名品牌價(jià)值咨詢公司Brand Finance發(fā)布的全球品牌價(jià)值500強(qiáng)。應(yīng)該說，東航的品牌得到了國際和全中國人民的認(rèn)可。我們旅客運(yùn)輸量2017年達(dá)到1.12億人次，2018年超過1.21億人次。把1.21億人次化解成每天，就是三十幾萬。我們的員工每天有2萬多人次在空中上班，每天移動三十幾萬人，這在歐洲是一個(gè)很大的城市了，每天都移動一個(gè)城市的人口?，F(xiàn)在我們航線網(wǎng)絡(luò)通達(dá)全球177個(gè)國家和地區(qū)，1074個(gè)城市目的地。你找到東航，就找到了全世界。全世界想到上海，就乘坐東航的飛機(jī)。東航和我們的合作伙伴一起，構(gòu)建起全球性網(wǎng)絡(luò)、全天候運(yùn)營，稱得上是“日不落航空公司”。

上海的發(fā)展和改革開放，帶給東航前所未有的機(jī)遇。同時(shí)，對上海國際航運(yùn)中心建設(shè)而言，更需要東上航持續(xù)發(fā)展、補(bǔ)強(qiáng)短板，成為上海國際航運(yùn)中心建設(shè)的主力軍，為上海的改革開放作出更大貢獻(xiàn)。如今，上海市委市政府關(guān)心東航，上海市的老百姓也喜歡東航。前不久，市委書記李強(qiáng)同志到東航視察，希望我們扎根上海，服務(wù)全國，走向世界，對我們的定位非常高?，F(xiàn)在上海提出了“四大品牌”建設(shè)，我們是“上海服務(wù)”的靚麗名片，“上海購物”和“上海制造”高端人群的一個(gè)很好的通道，“上海文化”的重要傳播者。如果沒有東航上航的重組，沒有今天的規(guī)模，我們服務(wù)上海是心有余而力不足的。我們現(xiàn)在擁有全球規(guī)模航企平均機(jī)齡最年輕的機(jī)隊(duì)，5.39年。我們的機(jī)型最簡約，就四種機(jī)型。全世界沒有一個(gè)航空公司，像我們有這么簡約的機(jī)型、這么年輕的機(jī)隊(duì)。我們又訂購了20架新一代空客A 350-900和15架波音787-9飛機(jī)，花了將近一百億美元。有今天這樣的實(shí)力，才能更好地為上海服務(wù)，為全國服務(wù)，為全球服務(wù)。所以，李強(qiáng)同志講到扎根上海，我說是上海人民養(yǎng)育了我們，也請上海人民放心，我們雖然是中央企業(yè)，也是“上海的國家隊(duì)”，我們會履行好我們的職責(zé)，把政治任務(wù)、社會任務(wù)、經(jīng)營任務(wù)都完成好。

最近幾年，我們盡全力履行擔(dān)當(dāng)一個(gè)中央企業(yè)的社會責(zé)任。實(shí)際上不光是社會責(zé)任，我認(rèn)為更是政治責(zé)任。比如說扶貧，這幾年我們投入了3.35億。沒有公司的發(fā)展，沒有東航上航重組，想拿錢都拿不出來。2017年國慶、中秋和黨的十九大召開前夕，五級颶風(fēng)“瑪麗亞”重創(chuàng)加勒比海島國多米尼克，有400多名中國同胞受困。我們派了兩架飛機(jī)在國慶當(dāng)天把大家接回了祖國。中央非常重視，人民日報(bào)、新華社、央視等千家媒體集中報(bào)道，引發(fā)了全社會的高度關(guān)注和愛國熱情，烘托出了非常好的政治氛圍。記得當(dāng)時(shí)我們的機(jī)長講了這樣一句話：“就算我們不能飛到世界的任何一個(gè)地方，但只要同胞有難，國家一聲令下，我們會飛往世界任何一個(gè)角落，接你回國?！边@句話說得非常精彩。只要在地球上任何一個(gè)地方，我們都可以過去把你接回祖國，這種自豪感油然而生。

完成央企混改試點(diǎn) 打造世界一流航企

東航集團(tuán)的混合所有制改革之路開始了。經(jīng)集團(tuán)黨組研究，2018年東方航空集團(tuán)已經(jīng)向國務(wù)院國資委黨委提出集團(tuán)公司推進(jìn)股權(quán)多元化或混合所有制改革。未來對集團(tuán)層面的混改將會分步實(shí)施，首先絕對控股，其次再做股權(quán)的改變。希望通過進(jìn)一步的改革釋放生產(chǎn)活力，激發(fā)員工動力，更好地參與全球競爭。

在此之前，我們的三級企業(yè)已于2017年順利完成了混合所有制改革。作為中央企業(yè)混改首批首家完成，取得了良好的效果，社會效益和經(jīng)濟(jì)效益得到雙重提高，2017年經(jīng)濟(jì)效益較2016年提升了3倍。其中最為突出的是東航物流，不僅引入了聯(lián)想、普洛斯、德邦和上海綠地4個(gè)外部投資者，集團(tuán)持股一次性從100%降到了45%，同時(shí)，核心員工還持有公司10%股份。

目前已有相關(guān)意向方正在談入股事宜。而關(guān)于入股資本的選擇標(biāo)準(zhǔn)，第一，最核心的是企業(yè)要有發(fā)展前景，是長期的可持續(xù)發(fā)展的；第二，不管任何經(jīng)濟(jì)成分要進(jìn)入，企業(yè)的經(jīng)營能力是重要考核方面；第三，企業(yè)的發(fā)展必須能帶來社會的發(fā)展和進(jìn)步。

從2008年底至2018年，東航總資產(chǎn)從868.23億元增加至2918.56億元，凈資產(chǎn)由-49.02億元增加至708.66億元，資產(chǎn)負(fù)債率從105.7%降至75.72%，平均凈資產(chǎn)回報(bào)率超過11%；員工從5.45萬人增加到10萬人，全機(jī)隊(duì)規(guī)模從240架增加到704架，年旅客運(yùn)輸量從3723萬人次增長到1.21億人次。

這些成績的取得，不是等來的、喊來的，而是東航上下形成強(qiáng)大的凝聚力和責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識，只爭朝夕拼出來的、腳踏實(shí)地干出來的。特別是國家戰(zhàn)略的推進(jìn)給東航發(fā)展創(chuàng)造了重大機(jī)遇，讓東航跨過了困擾企業(yè)發(fā)展的重重難關(guān)。

2019年，尤其是北京大興國際機(jī)場運(yùn)營是東航難得的歷史性發(fā)展機(jī)遇，是事關(guān)企業(yè)未來長期可持續(xù)發(fā)展的“百年大計(jì)”。如果說東上重組拉開了東航“黃金十年”的序幕，那么北京大興國際機(jī)場的建設(shè)運(yùn)營就將開啟公司新的發(fā)展階段。

立足東航集團(tuán)實(shí)際，一是堅(jiān)持和加強(qiáng)黨的全面領(lǐng)導(dǎo)，為東航改革發(fā)展強(qiáng)“根”固“魂”；二是堅(jiān)決貫徹以人民為中心的發(fā)展思想，充分體現(xiàn)央企責(zé)任擔(dān)當(dāng)；三是堅(jiān)定踐行安全發(fā)展理念，始終把安全放在首要位置；四是堅(jiān)實(shí)推進(jìn)深化改革、創(chuàng)新發(fā)展，全力打造具有全球競爭力的世界一流航空運(yùn)輸企業(yè)；五是堅(jiān)守使命勇于擔(dān)當(dāng)，施展新作為，開啟新航程。