中國企業(yè)人力資源管理十大案例

彭劍鋒

中國改革開放四十年，中國企業(yè)管理最具有中國特色，最具有中國原創(chuàng)管理理論和最優(yōu)實踐的是關于人的管理，中國企業(yè)人力資源管理理論與實踐最具有原創(chuàng)性和獨特性。如果要讓我選10家中國企業(yè)人力資源管理最優(yōu)實踐最具創(chuàng)新性、最具實踐性和影響力的企業(yè)，到底是哪10家呢？為了回答好這個問題，我對這10個最優(yōu)企業(yè)實踐案例的選擇，是按照三個標準：第一，該企業(yè)的人力資源管理實踐是不是具有獨創(chuàng)性和原創(chuàng)創(chuàng)新性；第二，該人力資源管理的理論與最優(yōu)實踐是否具有應用價值，是否真正推動了企業(yè)的高速成長；第三，該企業(yè)的人力資源管理最優(yōu)實踐是否成為行業(yè)標桿并成為其它企業(yè)的學習對象。

一、萬向集團

我們研究萬向集團這個民營企業(yè)的成長發(fā)展史：第一，它在中國民營企業(yè)中的壽命最長，萬向這個企業(yè)20世紀60年代就有了，穩(wěn)健持續(xù)發(fā)展到現(xiàn)在；第二，它是一個全球化的企業(yè)，萬向集團的產(chǎn)品跟華為一樣，大部分產(chǎn)品賣到了全世界；第三，它也是千億級企業(yè)，且在其產(chǎn)業(yè)領域中具有全球競爭力。更重要的一點是，萬向是中國企業(yè)最早進行傳統(tǒng)的三項制度改革的企業(yè)，是中國企業(yè)人力資源機市場化機制與制度創(chuàng)新的先行者。首先在中國企業(yè)最早推行按勞分配，施行三項制度改革。

萬向集團1982年在中國就率先實行聯(lián)利計酬浮動工資制，按照貢獻、效率進行分配，應該說萬向是中國企業(yè)中最早實現(xiàn)聯(lián)利計酬浮動工資制的，而且創(chuàng)造性地提出和建立起“按勞分配、按效分配、按資分配”的三維薪酬分配激勵機制與系統(tǒng)。第二，萬向集團創(chuàng)始人魯冠球在20世紀80年代就創(chuàng)造性地提出人力資本“兩袋投入”與“分家制”的人才激勵理論與實踐。魯冠球最早提出的“腦袋投入、口袋投入”的人力資本激勵，一個是對員工心理和智慧資源的投入，一個是對員工薪酬、利益的投入。

另外，萬向集團在30多年以前就提出“分家制”，魯冠球較早地搞了分家制，把一個個項目分離出去，獨立運作，自負盈虧。僅工業(yè)一塊就從一家企業(yè)，一個產(chǎn)品，發(fā)展到現(xiàn)在31家企業(yè)，每個企業(yè)都是獨立的經(jīng)濟實體，專業(yè)生產(chǎn)一類產(chǎn)品。第三，萬向集團是中國民營企業(yè)中成功進行全球人才整合，探索核心人才本地化的模式的先行者和最優(yōu)實踐者。尤其是萬向在美國收購了幾十家企業(yè)，它的人力資源管理實現(xiàn)了美國化、投資與激勵機制實現(xiàn)了美國化，真正體現(xiàn)了中國企業(yè)在全球化過程中跨文化經(jīng)營與人才整合的能力。第四，更重要的是萬向集團的家族治理模式與領導力傳承獨具特色。它實現(xiàn)了家族第一代與第二代的順利交接班與傳承，對于中國民營企業(yè)的家族傳承發(fā)展起了正向的標桿示范作用。

二、華為

華為公司，東西方人力資源管理理論與最優(yōu)實踐融合創(chuàng)新者、集大成者。當然，對中國企業(yè)人力資源管理理論與實踐貢獻最大、影響最大，最具有標桿引領作用的是華為。華為在高度整合東西方人力資源管理最優(yōu)實踐的基礎上，有非常多的獨特而創(chuàng)新的做法。

1. 尊重知識

對知識創(chuàng)新者與人力資本價值的承認與實現(xiàn)上，華為真正建立了與知識分子共創(chuàng)共享的機制。華為有三個東西在全球都是獨創(chuàng)的：虛擬股權計劃，獲取分享制，還有這兩年推出的TUP激勵計劃。

2. 員工管理

華為獨創(chuàng)了以奮斗者為本的人才管理理念與人才機制，并創(chuàng)造性引入熱力學熵減理論，提出了小熵人才管理理論與組織激活模型；擁有獨特的輪值CEO制度和干部領導團隊自律宣言；同時，華為創(chuàng)始人任正非創(chuàng)造性地提出了人才灰度管理理論及自我批判運動。

3.組織模式

在融合英國職業(yè)資格標準及美國合益勝任能力理論與方法的基礎上，構建了華為以能力為核心的任職資格體系；全球首創(chuàng)的三位一體價值管理循環(huán)模型（全力創(chuàng)造價值、科學評價價值、合理分配價值）；并獨創(chuàng)人力資源管理三權分立管理體制。

三、海爾

作為傳統(tǒng)人力資源管理的顛覆者產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代組織與人才管理模式的探索者，第三大企業(yè)案例，當數(shù)海爾集團。海爾集團創(chuàng)始人張瑞敏先生不僅是一個卓越的企業(yè)家，更是一個中國原創(chuàng)管理理論與方法真正的探索者、研究者、創(chuàng)新者，他獨創(chuàng)的“人單合一”管理理論，引起全球人力資源理論與實踐界的高度認可與贊揚。

張瑞敏在20世紀90年代初就最早提出了斜坡球體理論、賽馬機制，為中國企業(yè)引入市場化人才機制開了先河。這幾年海爾用互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)企業(yè)，用互聯(lián)網(wǎng)思維進行人力資源的管理創(chuàng)新，提出海爾的創(chuàng)客理論——“人人都是知本家、人人都是創(chuàng)客、人人都是CEO”。最重要的方法論是海爾“人單合一、用戶付薪模式”，而且這種模式現(xiàn)在不僅在中國，在美國、在海爾收購的歐洲企業(yè)也得到了應用。

關于如何衡量人力資本價值，海爾創(chuàng)造性地提出二維點陣人力資本價值計量體系。海爾真正打通了戰(zhàn)略、運營與人力資源管理之間的關系，這包括以戰(zhàn)略損益表、日清表、人單酬表為核心的自主經(jīng)營體核算體系。海爾最早提出“倒三角”與全員共治的動態(tài)合伙人機制，最早提出“世界就是我的人力資源部”，構建人力資本社會化的生態(tài)系統(tǒng)，以及人力資源“五平臺”靈敏模型，這也是對人力資源管理做出了全新的定位。這些理論和實踐都是獨創(chuàng)的，尤其海爾的人單合一理論，是獨創(chuàng)的人力資源管理完整的實踐理論體系。

四、聯(lián)想

第四個案例我不能不提到聯(lián)想。我認為聯(lián)想控股的人力資源管理，是非常具有中國特色的，聯(lián)想的很多人力資源管理實踐都是土生土長的，自創(chuàng)的。聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志提出的管理三要素：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍，對中國企業(yè)的企業(yè)家及高層領導力建設在90年代就起了引領作用，隨后通過“入模式”人才培養(yǎng)發(fā)展模式，對于中國企業(yè)的文化落地與人才培養(yǎng)提供了系統(tǒng)工具和方法；通過運用中國特色的漸進式產(chǎn)權改革與激勵模式創(chuàng)新人力資源管理方式：從分紅權到認股權再到股權。在中國特殊的國情下，聯(lián)想的股權改革計劃是間接式推進的，從分紅權到認股權，再到股權，為產(chǎn)權制度的改革整整花了20年時間，做漸進式推進，這樣的產(chǎn)權制度改革實踐在全球是獨一無二的。同時聯(lián)想在不斷進行全球人才整合的時候，也首創(chuàng)式地在中國企業(yè)間提出了人才管理天條與高壓線理論。

五、萬科

第五個案例是萬科集團。萬科從一開始就強調“陽光照亮”體制，從一開始就致力于人力資源管理系統(tǒng)建設。

萬科創(chuàng)始人王石最早在中國企業(yè)推出職業(yè)經(jīng)理人制度與職業(yè)契約文化，應該說對中國企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度的推進與變革起到了引導作用。萬科最早提出來“陽光照亮”體系，即科學、理性、透明的人才管理機制與制度建設，所有東西都要攤在桌面上，信息要對稱。萬科這幾年最大的一個貢獻，我認為就是推進中國獨特的事業(yè)合伙人機制，即投資自己的事業(yè)就是最好的投資，它把這個機制不僅落實到理念上，而且真正落實到實踐上。

再就是HR一票否決制度，如果一個項目找不到合適的項目負責人就不干，先有人，才有項目，這就是所謂的一票否決制，此外還有萬科所推行的人力資源直線經(jīng)理制。萬科最早推出人才供應鏈建設，以及這兩年萬科除了事業(yè)合伙人制度之外，相應在方法上的一個制度創(chuàng)新是EP獎金制度。這是在EVA獎金的基礎上對高層領導管理團隊的創(chuàng)新性的獎勵計劃，而且這個EP獎金制度現(xiàn)在在國有企業(yè)得到了全面推進。

六、華潤

第六個案例是華潤集團，不僅是推華潤集團本身，按道理來講應該推寧高寧，寧高寧在三大國有企業(yè)當過CEO，一個是華潤，一個是中糧，現(xiàn)在在中化集團。寧高寧在三個大型國企里面都在推進他獨創(chuàng)的一套管理思想，獨特的高層行動學習，群策群力法，以及人才盤點計劃，他是真正把人和戰(zhàn)略、業(yè)務融為一體，把它們打通了，應該說中國國有企業(yè)里面應該首推寧高寧在華潤、中糧以及中化的實踐。

我們過去經(jīng)常說人力資源管理游離于企業(yè)之外，寧高寧把人力資源納入到了企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營體系、財務核算體系及利潤中心里面，真正實現(xiàn)了“6S”的管理體系?！?S”管理體系不僅在一個企業(yè)里面實踐，而且在三大央企推進，在三大央企推進的過程中都取得了非常好的成效。

七、阿里

第七個案例是阿里。我認為阿里是最具本土文化創(chuàng)新性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里在人力資源管理上很多東西很“土”。

第一是把政委制引入到企業(yè)里面，這應該是一個創(chuàng)新，而且阿里的政委制不是一個概念，它涉及到整個人力資源體系的系統(tǒng)變革。政委制最先是來自于意大利共和國雇傭軍。而政委制利用得最好的是我黨的軍隊，槍桿子起到制衡和監(jiān)督作用，筆桿子起到組織文化方面的引導和管理作用。阿里的政委制實際上是一個層面更高的HRBP制，它實際上是公司派駐的人力資源管理者和價值管理者，通過政委制，真正把企業(yè)人才的發(fā)展跟組織的發(fā)展、文化的建設融合到了一起。政委制用的是傳統(tǒng)概念，但突破了傳統(tǒng)人力資源管理的約束。我個人認為政委制是用一個老標簽的瓶子，里面裝的都是新酒，都是符合現(xiàn)代人力資源管理實踐的。

阿里還有一個非常獨特的價值觀評價體系，就是“六脈神劍”，把價值觀這種虛的東西轉化成績效管理。阿里的領導團隊核心能力建設還有“管理三板斧”（揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道），這也是一套理論體系，它還有同股權不同權的合伙人制度、人才四象限理論。

應該說這些理論和方法從字面上看都是傳統(tǒng)的，從內容上看卻都是符合互聯(lián)網(wǎng)思維，符合中國企業(yè)未來發(fā)展趨勢的。

八、騰訊

第八個是在三支柱基礎上進行中國式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)騰訊。騰訊在人力資源管理上，我可以舉出它10個方面獨特的做法，但在這里面我主推騰訊對三支柱的創(chuàng)新。因為三支柱在全球來講，對于企業(yè)人力資源管理如何去貢獻戰(zhàn)略價值、業(yè)務價值、員工服務價值，在三大價值轉型的過程中，三支柱應該說是一個可選擇項，不一定是最好的模式，雖然是全球大家都在普遍采用的一種模式。應該說采用三支柱的最早是華為，但是我認為在三支柱基礎上進行中國式創(chuàng)新、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新的，當首推騰訊，騰訊最早就是按照三支柱構建整個人力資源體系的。

這幾年來講，騰訊最大的貢獻就是把SSC（共享服務中心）升級為SDC（共享交付中心）。最大的特點在于，過去的人力資源管理平臺化主要是數(shù)據(jù)的管理，今天的SDC是基于客戶的價值、人才的價值，致力于構建面向客戶的人力資源系統(tǒng)的產(chǎn)品服務。這就使得人力資源管理部門不再是一個成本消耗單位，而更多地成為基于客戶價值的創(chuàng)新的平臺。所以整個人力資源從SDC來講都是基于客戶價值的實現(xiàn)，我認為在這一點上，騰訊實際上超越了所謂三支柱的簡單的定位，所謂的戰(zhàn)略價值、業(yè)務價值以及員工服務價值。

九、小米

選擇小米主要是基于兩點，首先我認同雷軍的價值觀。其二，在戰(zhàn)略上，小米的商業(yè)模式跟賈躍亭所提出的如何把硬件、軟件整合在一起，為客戶提供一體化的價值、一體化的解決方案，是相通的。

小米用8年時間做到了世界500強，小米創(chuàng)造的奇跡在全球都是獨一無二的。就小米來講，我認為它就是真正在全球企業(yè)里面提出人力資源管理要開放生態(tài)，人力資源管理要滲透到生態(tài)里面，用真正基于產(chǎn)業(yè)價值鏈與生態(tài)化的人力資源管理來引領企業(yè)的發(fā)展。

我們現(xiàn)在要建立全面人才觀，讓粉絲真正納入到人力資源管理體系里面，真正利用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)：去KPI、去威權、去中心、去職位，實現(xiàn)任務導向型的人力資源管理。我們過去的人力資源管理叫做基于職位，后來在華為又叫做基于能力，最近我們又提出基于客戶導向型的人力資源管理。應該說這種人力資源管理在小米完全得到了實踐，值得一提的還有小米的事業(yè)合伙制，在全球整合了牛人、能人，來抱團打天下。最獨特的是小米讓粉絲參與到產(chǎn)品的設計、研發(fā)、品牌推廣的過程中，也就是說，現(xiàn)在小米很多產(chǎn)品都是粉絲一起來參與研發(fā)、推廣的，他們真正把人力資源管理延伸到產(chǎn)業(yè)生態(tài)，延伸到價值鏈，延伸到粉絲。

十、航天一院

最后我要提出一個國有企業(yè)的最優(yōu)實踐標桿，當推以航天一院為代表的航天人才管理。我這一兩年帶幾個博士，一直在研究一個問題：中國的航天事業(yè)現(xiàn)在開始步入世界領先的地位，應該說這是在美國、歐洲全面封鎖中國幾十年，在技術上、人才上全面封鎖的前提下，中國現(xiàn)在不管是核武器也好，還是宇宙飛船也好，現(xiàn)在都已步入世界的前三位。靠的是什么？我們的研究得出的結論是：靠的就是人才。人才的高度決定事業(yè)的高度。

我們知道，國有企業(yè)的人才機制受到了體制的約束，是滯后的，但是實際上很多國有企業(yè)的人才機制有其可借鑒性、可學習性。我們研究我國航天領域的發(fā)展，神圣的航天事業(yè)的杰出成就實際上就來自于獨特的人才管理創(chuàng)新。中國的航天事業(yè)之所以能夠得到長足的發(fā)展，就是因為上世紀五六十年代我們國家就集中配置資源，把全球最好的華人科學家如錢學森挖過來，積聚中國所有人才的力量。錢學森在航天領域最大的貢獻是引入了系統(tǒng)論，通過系統(tǒng)論來完善人才的機制，實現(xiàn)人才的最優(yōu)效用。

現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推出的平臺加項目制，你仔細去研究的話，在中國的航天事業(yè)領域，早就是按照項目制，按照研發(fā)項目的型號來集成人才、組合人才，實現(xiàn)人才的協(xié)同，此外還有在航天所實行的獨特的螺旋機制、技術民主。如果我們深度研究我國的航天事業(yè)，它之所以在一二十年里能夠得到飛速發(fā)展，就是因為尊重知識，尊重權威。