創(chuàng)維三十年持續(xù)成長的四個(gè)啟示

何學(xué)來

中小企業(yè)無法挺過某些商業(yè)危機(jī)，普遍認(rèn)為是現(xiàn)金流問題。其實(shí)這只是表象，現(xiàn)金流背后真正的原因是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力問題。企業(yè)只有具備長期為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力，才能應(yīng)對不確定事件。

在數(shù)字化、智能化時(shí)代，危機(jī)只是企業(yè)面臨無數(shù)不確定性的一個(gè)插曲。不確定性已經(jīng)成為我們所處這個(gè)時(shí)代的常態(tài)。我們要充分認(rèn)識(shí)到，企業(yè)面臨的生存環(huán)境日益復(fù)雜多樣，隨時(shí)處在“我中有你，你中有我”的新生態(tài)之中，成功的商業(yè)模式隨時(shí)被顛覆，人們越來越認(rèn)不清新事物的真面目，這些不確定性早已成為常態(tài)。

如何戰(zhàn)勝不確定性？每個(gè)企業(yè)一定都在尋找適合自己的戰(zhàn)略和路徑。要戰(zhàn)勝不確定性，保持持續(xù)增長，我們需要認(rèn)知革命，思維革命，需要認(rèn)識(shí)把不確定變?yōu)榇_定的邏輯。

互聯(lián)網(wǎng)、人工智能、5G、云計(jì)算等新技術(shù)應(yīng)用正在改變世界，正在改變我們的工作和生活，任何企業(yè)都要擁抱時(shí)代變化，這是企業(yè)對外部確定性應(yīng)有的認(rèn)識(shí)。但是僅認(rèn)識(shí)外部確定性是不夠的。

為什么很多企業(yè)能夠在不確定中逆勢成長？最根本的原因是：企業(yè)能夠堅(jiān)定信心做好自己，以內(nèi)在的確定性來應(yīng)對外界的不確定性。創(chuàng)維就是這樣一家企業(yè)。

創(chuàng)維是值得研究和學(xué)習(xí)的，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一它是化解危機(jī)，實(shí)現(xiàn)逆勢增長的典范；第二它是傳統(tǒng)制造業(yè)擁抱變化，抵御顛覆者入侵的典范；第三它是堅(jiān)持長期價(jià)值主義，做好自己的典范。

一、關(guān)于創(chuàng)維

創(chuàng)維集團(tuán)成立于1988年，主要從事多媒體（智能電視、內(nèi)容運(yùn)營業(yè)務(wù)）、智能電器（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、廚電等業(yè)務(wù)）、智能系統(tǒng)技術(shù)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等四大業(yè)務(wù)，集團(tuán)旗下?lián)碛袆?chuàng)維集團(tuán)（H00751）和創(chuàng)維數(shù)字（000810）兩家上市公司，若干家高新技術(shù)企業(yè)，設(shè)有國家級企業(yè)技術(shù)中心、國家級工業(yè)設(shè)計(jì)中心，是“中國制造2025” 首批示范單位，連續(xù)多年位列中國電子百強(qiáng)企業(yè)前列。

創(chuàng)維成立三十年來，開創(chuàng)了中國彩電行業(yè)多個(gè)第一：第一臺(tái)國際線路新型電視機(jī)；第一臺(tái)4K超高清電視機(jī)投放市場；第一臺(tái)自發(fā)光OLED電視機(jī)；第一家自主開發(fā)AI畫質(zhì)芯片；第一臺(tái)高清數(shù)字機(jī)頂盒等等。

2018年，當(dāng)彩電行業(yè)仍處于低迷下行期的時(shí)候，創(chuàng)維卻交出了一份逆勢增長的答卷：銷量實(shí)現(xiàn)880萬臺(tái)，營收近390億元，利潤8.4億元，增長281.4%，電視機(jī)日活量1365萬，增長113%。

目前創(chuàng)維電視、機(jī)頂盒市場占有率均居國內(nèi)第一；創(chuàng)維產(chǎn)品入選國務(wù)院禮賓司作為“外交禮品”，成為“中國名片”的代表；中華人民共和國成立70周年閱兵慶典上，天安門城樓100寸電視來自創(chuàng)維。

不難看出，30歲的創(chuàng)維是當(dāng)今中國彩電大王。創(chuàng)維是如何從一家不知名的民營企業(yè)成長為彩電大王的呢？堅(jiān)持徹底的產(chǎn)品主義是創(chuàng)維成長的秘訣。

二、“徹底的產(chǎn)品主義”不是一句口號(hào)

什么是徹底的產(chǎn)品主義呢？創(chuàng)維認(rèn)為，徹底的產(chǎn)品主義要從以下三個(gè)維度衡量：

首先是徹底的產(chǎn)品主義理念要在全體員工的頭腦里貫徹到底。市場上賣什么，然后跟著模仿，我們不認(rèn)為這是真正的產(chǎn)品主義。我們從一開始就將徹底產(chǎn)品主義的思想貫徹到產(chǎn)品的定義、研發(fā)過程中，從源頭上要求研發(fā)人員創(chuàng)造出與眾不同、獨(dú)一無二的產(chǎn)品。為此，我們建立了一套完整的機(jī)制。

第二是技術(shù)領(lǐng)先一步，產(chǎn)品領(lǐng)先半步。強(qiáng)大的技術(shù)儲(chǔ)備讓我們能夠準(zhǔn)確把握節(jié)奏，迅速推出新產(chǎn)品，但在市場沒有成熟之前，如果產(chǎn)品領(lǐng)先市場太多，消費(fèi)者很難接受，而產(chǎn)業(yè)鏈不完善會(huì)讓量產(chǎn)有難度。我們將領(lǐng)先很多的產(chǎn)品放在研究院的儲(chǔ)藏室里，推向市場的都是領(lǐng)先半步的產(chǎn)品。

第三是產(chǎn)品一定要成為市場的標(biāo)準(zhǔn)或引領(lǐng)者。這就要求企業(yè)能把握市場的趨勢和潮流，走在產(chǎn)品升級或技術(shù)升級的前面。創(chuàng)維很多技術(shù)推出之后都成為了市場的標(biāo)配，比如逐行掃描技術(shù)、屏變技術(shù)、USB應(yīng)用技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)格式播放技術(shù)等等。

關(guān)于徹底的產(chǎn)品主義，可以理解為，開發(fā)產(chǎn)品要做到以下四個(gè)徹底結(jié)合：

一是徹底結(jié)合員工。要將產(chǎn)品理念貫徹到全體員工頭腦中，扎根在產(chǎn)品的定義和研發(fā)過程中。不能把徹底的產(chǎn)品主義當(dāng)作口號(hào)。

二是徹底結(jié)合技術(shù)。要讓所有技術(shù)相關(guān)方參與進(jìn)來，才能做到技術(shù)領(lǐng)先一步，產(chǎn)品領(lǐng)先半步。產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新不能閉門造車。

三是徹底結(jié)合市場。要讓新技術(shù)都成為市場的標(biāo)配，成為市場的引領(lǐng)。技術(shù)開發(fā)不能簡單跟風(fēng)復(fù)制。

四是徹底結(jié)合品牌。產(chǎn)品做到極致就不需要推廣，好的品牌形象一定是建立在好產(chǎn)品的基礎(chǔ)上。樹立品牌不能避實(shí)就虛。

在企業(yè)成長的不同階段，創(chuàng)維是如何執(zhí)行徹底的產(chǎn)品主義呢？我們可以透過創(chuàng)維的成長歷程去感知。

在研究華為、美的等中國領(lǐng)先企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，華夏基石將企業(yè)成長劃分為創(chuàng)業(yè)期、機(jī)會(huì)成長期、系統(tǒng)成長期、分蘗成長期和重構(gòu)成長期。

三、創(chuàng)業(yè)出師不利，守正出奇做彩電

1988-1994年是創(chuàng)維的創(chuàng)業(yè)期，正處在中國步入社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)階段，人民的生活水平不斷提高。對于剛剛起步的彩電行業(yè)，市場需求潛力非常大，只要能生產(chǎn)出電視就能賺錢。

但是彩電行業(yè)門檻很高，一是要擁有技術(shù)，才能設(shè)計(jì)出產(chǎn)品；二是要有國家頒發(fā)的生產(chǎn)許可證，才能制造電視機(jī)。這在當(dāng)時(shí)，對于民營企業(yè)是非常困難的。正如創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生所說：“民營企業(yè)是野生的，要生存下來很艱苦，要發(fā)展最終還要靠我們自己?！?/p>

創(chuàng)維創(chuàng)業(yè)期成長守正出奇的5個(gè)關(guān)鍵事件：

1.從做貿(mào)易到做制造，創(chuàng)業(yè)初期遭遇挫折。

1988年創(chuàng)業(yè)初期，黃宏生先是做電子產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易，接著成立遙控器生產(chǎn)廠，進(jìn)入與電視相關(guān)的行業(yè)，有了一些原始積累，但是先后都遭受挫折。雖然第一次嘗試制造產(chǎn)品沒有成功，但是讓黃宏生認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品技術(shù)的重要性。

2.進(jìn)軍彩電行業(yè)，首戰(zhàn)失利陷入絕境。

無線電專業(yè)出身的黃宏生，憑著對彩電市場巨大潛力的信心，于1989年貸款500萬正式進(jìn)軍彩電行業(yè)。他聘請技術(shù)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)電視機(jī)產(chǎn)品，準(zhǔn)備進(jìn)入歐洲市場，結(jié)果交付的產(chǎn)品不符合歐美的標(biāo)準(zhǔn)，無法出口，公司很快債臺(tái)高筑、陷入絕境。這是黃宏生人生遭遇的第一次重大危機(jī)。這次危機(jī)讓黃宏領(lǐng)悟到，如果要突破技術(shù)瓶頸，要先突破人才的瓶頸。

3.洞悉行業(yè)機(jī)會(huì)，人才牽引突破技術(shù)瓶頸。

1991年迅科集團(tuán)（香港最大的彩電企業(yè)之一）由于內(nèi)部紛爭被拍賣，創(chuàng)維因?yàn)閷?shí)力小沒有資格參與競標(biāo)。雖然迅科集團(tuán)花落他家，但是創(chuàng)維卻成這次拍賣最大的贏家。因?yàn)辄S宏生敏銳地利用迅科人心浮動(dòng)的機(jī)會(huì)，拿出15%股權(quán)，導(dǎo)入利潤分享機(jī)制，成功獵到迅科30名技術(shù)骨干。僅用9個(gè)多月時(shí)間，技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)出中國第一臺(tái)國際路線新型彩電，在德國電子展上，一舉獲得2萬臺(tái)大單，從此創(chuàng)維絕境逢生。別人買迅科公司，黃宏生買迅科的人才。這是“守正出奇”中的“奇”。通過引進(jìn)優(yōu)秀人才，研究領(lǐng)先的技術(shù)，開發(fā)市場標(biāo)配的產(chǎn)品，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，這就是產(chǎn)品主義。創(chuàng)維從總結(jié)第一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)開始就確立了產(chǎn)品主義經(jīng)營理念。

4.憑借實(shí)力和執(zhí)著，成為首家獲得電視生產(chǎn)許可證的民企。

1993年創(chuàng)維憑借技術(shù)實(shí)力和海外市場經(jīng)驗(yàn)，更是憑著黃宏生的執(zhí)著，力盡艱辛，終于說服國家發(fā)改委同意頒發(fā)電視生產(chǎn)許可證，成為國內(nèi)首家拿到許可證的民營企業(yè)。1993年創(chuàng)維與國資聯(lián)姻，成立深圳創(chuàng)維——RGB電子公司，從而邁開產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)的步伐，開啟彩電大王夢的征程。在國企的天下，作為民營企業(yè)，創(chuàng)維想方設(shè)法獲得參與市場競爭獲得合法身份，這就是“守正出奇”中的“正”。

5.從貼牌生產(chǎn)到自主品牌營銷，農(nóng)村包圍城市首戰(zhàn)告捷。

1994年創(chuàng)維創(chuàng)立自主品牌，開發(fā)出一款主打強(qiáng)大音效的“霹靂神”彩電。當(dāng)這款產(chǎn)品放到農(nóng)村小賣部時(shí)，其洪亮震撼的音效很快征服了人心，成為走俏貨。創(chuàng)維以農(nóng)村市場包圍城市的品牌營銷戰(zhàn)略，首戰(zhàn)告捷。

創(chuàng)維在創(chuàng)業(yè)期的成長經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)起來有3個(gè)硬核：

第一，大市場造就大企業(yè)。黃宏生經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)早期產(chǎn)品和模式試錯(cuò)的艱苦探索之后，堅(jiān)定地進(jìn)軍彩電領(lǐng)域，這在當(dāng)時(shí)是門檻很高和市場需求潛力巨大的行業(yè)，為創(chuàng)維解決了長遠(yuǎn)發(fā)展的道路問題，創(chuàng)維逐步成長為行業(yè)巨頭的大門從此打開了。

第二，人才和機(jī)制牽引技術(shù)創(chuàng)新。沒有優(yōu)秀的人才解決不了技術(shù)瓶頸，沒有內(nèi)在驅(qū)動(dòng)的機(jī)制也解決不了人才引進(jìn)的問題。創(chuàng)維在解決了這兩個(gè)問題后，產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的局面打開了，業(yè)務(wù)發(fā)展問題也就解決了。

第三，產(chǎn)品主義創(chuàng)造用戶需求。因?yàn)楫a(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不符合國際標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致無法出口，讓創(chuàng)維電視產(chǎn)品一出生就被扼殺在搖籃，這次血的教訓(xùn)，深深教育了黃宏生。因此在進(jìn)軍國內(nèi)農(nóng)村市場時(shí)，創(chuàng)維做足了準(zhǔn)備，在產(chǎn)品差異化方面滿足了用戶需求，實(shí)現(xiàn)了市場目標(biāo)?？梢姡a(chǎn)品主義是創(chuàng)維的基因。當(dāng)然這個(gè)階段還不是徹底的產(chǎn)品主義。

由于堅(jiān)持產(chǎn)品主義，創(chuàng)維在創(chuàng)業(yè)期渡過了難關(guān)，并且在中國彩電行業(yè)初露鋒芒。如果沒有當(dāng)初對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)合規(guī)化、產(chǎn)品性能差異化等產(chǎn)品理念的追求，創(chuàng)維很難在國有彩電品牌控制的天下生存。

四、職業(yè)經(jīng)理雙刃劍，從風(fēng)口崛起到跳水

1995-2000年是創(chuàng)維機(jī)會(huì)成長期。中國改革開放20年的勝利成果催生了第一次消費(fèi)升級，彩電行業(yè)處于巨大的風(fēng)口期。與其他電視巨頭一樣，創(chuàng)維以野蠻方式高速增長，銷售收入從1994年的5.5億元上升到1999年的43億元，市場占有率從第17名上升到第4名。

在這幾年期間，彩電行業(yè)競爭程度空前高漲，全國有300多家彩電企業(yè)投入了戰(zhàn)斗，最后僅存6家，創(chuàng)維是幸存者之一。

創(chuàng)維機(jī)會(huì)成長期崛起的5個(gè)關(guān)鍵事件：

1.利用熱點(diǎn)事件和人物，打造品牌影響力。

1995年抓住當(dāng)時(shí)香港即將回歸祖國的熱潮，創(chuàng)維聘請香港著名歌手張明敏作為代言人，打出“創(chuàng)維情中國心”的宣傳口號(hào)，與流行歌曲《我的中國心》完美結(jié)合，品牌知名度迅速提升。

2.不斷加大產(chǎn)品制造投入，從小企業(yè)變大企業(yè)。

1996年斥資3億元在深圳寶安建立的創(chuàng)維電子城正式投產(chǎn)，之后不斷加大設(shè)備投入，改造工藝，提高管理效率和產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，降低成本，使產(chǎn)品競爭力大幅提升。

3.職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)新組織模式，實(shí)現(xiàn)野蠻增長。

1996年陸強(qiáng)華加盟創(chuàng)維，改革營銷組織模式，釋放基層組織活力，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)銷售額大幅增長，從1996年的7億元做到1999年的43億元，增長了6倍。陸強(qiáng)華確實(shí)是當(dāng)時(shí)彩電行業(yè)的一把尖刀，他為創(chuàng)維搭建了強(qiáng)大的渠道終端網(wǎng)絡(luò)，促進(jìn)了業(yè)績高速增長。

4.成功運(yùn)作上市，為業(yè)務(wù)擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。

1999年創(chuàng)維獲得3000萬美元的風(fēng)投資金，開創(chuàng)家電行業(yè)海外大規(guī)模融資新模式。2000年4月在香港主板上市，募集資金10億港幣。創(chuàng)維成功走上資本市場，獲取了寶貴的資金資源，為產(chǎn)業(yè)鏈的進(jìn)一步擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。

5.發(fā)生陸強(qiáng)華事件，經(jīng)營業(yè)績大跳水。

陸強(qiáng)華是創(chuàng)維的一把雙刃劍，他既幫助創(chuàng)維在機(jī)會(huì)成長期快速增長，又在這時(shí)期的最后一年選擇與黃宏生分道揚(yáng)鑣，導(dǎo)致大批業(yè)務(wù)骨干和經(jīng)銷商被挖腳。上市后不久的創(chuàng)維出現(xiàn)1.25億的巨虧，5個(gè)月市值暴跌了80%。黃宏生不得不面對第二次重大危機(jī)。這次危機(jī)讓黃宏生深刻領(lǐng)悟到組織與機(jī)制建設(shè)的重要性。

用不到一年的時(shí)間，黃宏生便化解了這次危機(jī)，2001年就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。主要是開始了組織、機(jī)制方面的再造工程，解決了分權(quán)和分錢的問題。

創(chuàng)維機(jī)會(huì)成長期的4個(gè)硬核：

第一，規(guī)?；a(chǎn)滿足風(fēng)口期市場需求。在機(jī)會(huì)成長期和創(chuàng)業(yè)期一樣，大多企業(yè)都會(huì)選擇產(chǎn)品經(jīng)營模式，用具有性價(jià)比優(yōu)勢的產(chǎn)品，飽和攻擊市場，迅速擴(kuò)大市場份額。創(chuàng)維按照產(chǎn)品經(jīng)營模式邏輯迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，因此行業(yè)地位跨入前列。

第二，營銷拉動(dòng)品牌知名度和市場份額。處于風(fēng)口期的市場，競爭者日益增加，產(chǎn)品趨向同質(zhì)化，誰在營銷上占有主動(dòng)權(quán)，誰就在市場上擁有了話語權(quán)，于是誕生了深度分銷模式，也就是從經(jīng)營代理商轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營終端。創(chuàng)維在營銷上的創(chuàng)新緊跟上了時(shí)代步伐，品牌知名度和市場份額大幅提升。

第三，步入資本市場為系統(tǒng)成長奠定基礎(chǔ)。依托技術(shù)和人才，企業(yè)有了立命之本，但是缺乏資金會(huì)導(dǎo)致企業(yè)裹足不前。創(chuàng)維在機(jī)會(huì)成長期的末期進(jìn)行資本運(yùn)作，無疑是在為布局產(chǎn)業(yè)鏈做準(zhǔn)備。機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人。

第四，組織創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新不能停滯。創(chuàng)維在創(chuàng)業(yè)期的成功是因?yàn)橛脵C(jī)制吸引了技術(shù)人才，一旦忘記了這個(gè)經(jīng)驗(yàn)就會(huì)走向邪路。陸強(qiáng)華事件成為創(chuàng)維管理走向規(guī)范化的一個(gè)拐點(diǎn)。經(jīng)歷這次風(fēng)波之后，組織授權(quán)機(jī)制、人才激勵(lì)機(jī)制的一系列變革，讓創(chuàng)維重新煥發(fā)了活力，企業(yè)重新走向正軌。在機(jī)會(huì)成長期，利用規(guī)?；漠a(chǎn)品主義，結(jié)合人才牽引、營銷驅(qū)動(dòng)、資本運(yùn)作等策略，創(chuàng)維沖出競爭重圍，在彩電行業(yè)立穩(wěn)了根基。

五、創(chuàng)始人不在的日子，創(chuàng)維成熟了

2001-2009年是創(chuàng)維的系統(tǒng)成長期。經(jīng)過宏觀調(diào)控后，進(jìn)入21世紀(jì)的中國經(jīng)濟(jì)再次駛?cè)肟燔嚨馈?0世紀(jì)八九十年代成長起來的企業(yè)大部分進(jìn)入系統(tǒng)成長期，也有少部分進(jìn)入分蘗成長期。當(dāng)然有更多的企業(yè)已經(jīng)退出歷史舞臺(tái)，存活下來的都是金子。

剛剛經(jīng)歷2000年的重挫，當(dāng)社會(huì)各界對創(chuàng)維充滿憂慮的時(shí)候，創(chuàng)維卻在第二年即2001年就打了翻身仗，大幅度扭虧為盈了。

當(dāng)創(chuàng)維正在以新的風(fēng)貌出現(xiàn)在行業(yè)面前的時(shí)候，2004年黃宏生發(fā)生了香港廉政公署“虎山行”事件，全社會(huì)一片嘩然。然而就在這一年，創(chuàng)維營業(yè)額突破100億元，市場占有率和毛利率均為行業(yè)第一名。

2004-2009年這幾年時(shí)間是黃宏生最黑暗的日子，但是這幾年也是創(chuàng)維穩(wěn)居行業(yè)龍頭的日子。究竟是什么力量讓創(chuàng)維在創(chuàng)始人缺位的情況下仍然保持增長？

創(chuàng)維系統(tǒng)成長期從產(chǎn)品主義到徹底產(chǎn)品主義的5個(gè)關(guān)鍵事件：

1.引領(lǐng)技術(shù)潮流占領(lǐng)高端市場，超越競爭對手。

2004年創(chuàng)維抓住CRT時(shí)代的尾巴，推出了逐行掃描技術(shù)的彩電。此后引領(lǐng)液晶時(shí)代、LED時(shí)代，2006年，誕生中國首款國標(biāo)手持?jǐn)?shù)字移動(dòng)電視，全球首臺(tái)3G-USB液晶電視及屏變技術(shù)，中國首臺(tái)可錄電視。2007年，創(chuàng)維集團(tuán)創(chuàng)維電視、創(chuàng)維手機(jī)、創(chuàng)維安防監(jiān)視器成為中國航天專用產(chǎn)品。2007年，創(chuàng)維聯(lián)合美國Real Networks公司推出創(chuàng)維CooCaa TV——全球首臺(tái)RM/RMVB格式液晶電視。技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效實(shí)施，讓創(chuàng)維不斷超越競爭對手，迅速到達(dá)行業(yè)第一的寶座。

2.營銷體制創(chuàng)新，不斷提升市場占有率。

2000年，創(chuàng)維的營銷體制由原來的代理制轉(zhuǎn)變?yōu)榉咒N制。2001年，創(chuàng)維加快了渠道網(wǎng)絡(luò)和終端建設(shè)，幾年間擁有2萬家終端售點(diǎn)，成規(guī)模的5000個(gè)。在產(chǎn)品開發(fā)導(dǎo)向與市場推廣統(tǒng)一的理念指導(dǎo)下，2004年行業(yè)市場占有率上升為第一，盈利能力最強(qiáng)。

3.做加減法，核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大。

創(chuàng)維上市后在資本力量的推動(dòng)下，進(jìn)行了多元化發(fā)展，涉足了電腦、手機(jī)、軟件、網(wǎng)絡(luò)通訊、顯示器、光電、應(yīng)用電子等業(yè)務(wù)，脫離了創(chuàng)維的實(shí)際情況，集團(tuán)管理和能力跟不上。2002-2006年，管理層審時(shí)奪勢，消減了上述業(yè)務(wù)，資金、技術(shù)、人才等資源更加聚焦在彩電產(chǎn)業(yè)，向上游深度投資，比如投產(chǎn)了全國第一條液晶生產(chǎn)線；入股了LG的模制工廠。供應(yīng)鏈體系的增強(qiáng)，奠定了創(chuàng)維后來與互聯(lián)網(wǎng)品牌競爭的強(qiáng)大基礎(chǔ)。

4.公司治理體制變革，奠定了長治久安的基礎(chǔ)。

2001年，創(chuàng)維改組集團(tuán)董事會(huì)，成立經(jīng)營管理委員會(huì)。2004年創(chuàng)始人黃宏生因?yàn)橄愀凼录x開管理層，中國家電產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖王殿甫擔(dān)任救火隊(duì)長，就任創(chuàng)維董事局主席，2007年由職業(yè)經(jīng)理人張學(xué)斌接班，2010年黃宏生回歸后僅擔(dān)任創(chuàng)維集團(tuán)顧問。這種由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任董事局主席，企業(yè)戰(zhàn)略由董事局集體決策，而不是創(chuàng)始人決策的體制，保障了創(chuàng)維在10年間取得了持續(xù)穩(wěn)定增長的成績。去家族化，完全由董事局集體決策的民營企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和治理效果，創(chuàng)維的經(jīng)驗(yàn)值得我們管理學(xué)界深入研究。

5.完善共創(chuàng)共享機(jī)制，鞏固職業(yè)經(jīng)理人體系。

2001年，創(chuàng)維建立分權(quán)制度，明晰老板與職業(yè)經(jīng)理人角色定位，科學(xué)劃分管理權(quán)限。2003年開始，建立股票期權(quán)、盈利分享制度，先后授予時(shí)任總裁張學(xué)斌600萬股權(quán)和2300萬購股權(quán)，同時(shí)授予了首席科學(xué)家李鴻安300萬股權(quán)，共有800多人得到了股票期權(quán)的激勵(lì)。2004年開始，創(chuàng)維批量提拔年輕人才入高管團(tuán)隊(duì)。黃宏生吸取了陸強(qiáng)華事件的教訓(xùn)，利用組織機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，從根本上解決了職業(yè)經(jīng)理人的配置和開發(fā)問題。

創(chuàng)維系統(tǒng)成長期成熟的2個(gè)硬核：

第一，“徹底的產(chǎn)品主義”是創(chuàng)維逆勢增長的法寶。在這一時(shí)期，創(chuàng)維管理層明確了產(chǎn)品主義是創(chuàng)維的核心競爭力，明確了徹底的產(chǎn)品主義的經(jīng)營模式和衡量維度，一是要在全體員工的頭腦中貫徹到底；二是技術(shù)領(lǐng)先一步，產(chǎn)品領(lǐng)先半步；三是產(chǎn)品一定要成為市場的標(biāo)準(zhǔn)或引領(lǐng)者。由于徹底的產(chǎn)品主義經(jīng)營理念的實(shí)行，經(jīng)過90年代激烈的價(jià)格戰(zhàn)之后，2001年創(chuàng)維開始從消費(fèi)者需求角度定義、研發(fā)和銷售產(chǎn)品，逐步成為市場的引領(lǐng)者，構(gòu)筑了創(chuàng)維核心競爭力，最終坐上了彩電行業(yè)龍頭位置。

第二，組織和機(jī)制變革是創(chuàng)維走向長治久安的拐點(diǎn)。創(chuàng)維上市后，公司的內(nèi)部治理和職業(yè)經(jīng)理人成為面臨的主要問題。這時(shí)候的經(jīng)營管理者開始從經(jīng)驗(yàn)型向知識(shí)經(jīng)驗(yàn)復(fù)合型轉(zhuǎn)變，企業(yè)精神也從個(gè)人英雄主義向團(tuán)隊(duì)精神轉(zhuǎn)變，創(chuàng)維管理開始進(jìn)入群體職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代。陸強(qiáng)華事件和黃宏生香港事件，兩個(gè)重大危機(jī)事件接連發(fā)生，激發(fā)了黃宏生的自我批判和自我超越精神，倒逼黃宏生加快了公司治理和激勵(lì)機(jī)制變革，加強(qiáng)了組織能力建設(shè)，最終實(shí)現(xiàn)了公司長治久安的目的。如果沒有組織能力重新塑造，創(chuàng)維不可能度過多次重大危機(jī)。

戰(zhàn)略與組織層面的有效結(jié)合是創(chuàng)維系統(tǒng)成長期的重大突破。戰(zhàn)略、模式、技術(shù)、組織、機(jī)制的系統(tǒng)性創(chuàng)新，是決定創(chuàng)維有能力發(fā)展企業(yè)、成就客戶、超越對手的根本保障。企業(yè)如果不能在成長過程中培育核心競爭力，不能堅(jiān)持創(chuàng)新、自我超越，就不能應(yīng)對各種不確定性。

六、堅(jiān)持徹底的產(chǎn)品主義，遏制互聯(lián)網(wǎng)巨頭擠壓

2010-2018年是創(chuàng)維的分蘗成長期。中國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)保持上行，但是隨著數(shù)字化、智能化、工業(yè)4.0時(shí)代的到來，由中國制造轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊|(zhì)造的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級成為這個(gè)時(shí)代特點(diǎn)。由于中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，再次迎來消費(fèi)升級，但是這一輪的消費(fèi)升級給彩電行業(yè)帶來的不再是風(fēng)口期，而是優(yōu)勝劣汰。

2013年，樂視、小米、PPTV等互聯(lián)網(wǎng)品牌的跨界殺入，顛覆了彩電行業(yè)的價(jià)值鏈，彩電傳統(tǒng)品牌奮起反擊，掀起了一輪長達(dá)數(shù)年的異常激烈的價(jià)格戰(zhàn)。整體行業(yè)連續(xù)幾年進(jìn)入低迷下行期，絕大部分傳統(tǒng)品牌幾乎年年虧損。

創(chuàng)維似乎比其他任何一家傳統(tǒng)品牌都顯得沉著冷靜，在這幾年之間，僅有2017年出現(xiàn)虧損，其他年份都是增長與盈利。創(chuàng)維逆勢增長的能力再次引起人們關(guān)注。

創(chuàng)維在分蘗成長期創(chuàng)新引領(lǐng)的5個(gè)關(guān)鍵事件：

1.從應(yīng)用技術(shù)創(chuàng)新到核心技術(shù)創(chuàng)新，引領(lǐng)彩電行業(yè)發(fā)展。

2018年，創(chuàng)維向全世界公布具有中國自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的電視AI畫質(zhì)芯片——“蜂鳥”，這一技術(shù)包括精密平滑處理技術(shù)、動(dòng)態(tài)目標(biāo)重塑技術(shù)、超級4K增補(bǔ)等核心關(guān)鍵技術(shù)，趕上國際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，躋身世界一流。

此前在應(yīng)用技術(shù)開發(fā)方面也取得重大突破。2011年，創(chuàng)維、華工共建產(chǎn)學(xué)研合作平臺(tái)，搶占OLED技術(shù)制高點(diǎn)。2012年，創(chuàng)維發(fā)布UHD超高清云電視，屏幕的物理分辨率達(dá)到3840×2160（4K×2K），成為清晰度超過全高清1080P電視4倍的新一代電視。在云端技術(shù)應(yīng)用方面，還推出了智能現(xiàn)代人居系統(tǒng)。

創(chuàng)維在人工智能、云計(jì)算方面的技術(shù)創(chuàng)新，加速了創(chuàng)維未來成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)組織者的步伐。

2.實(shí)施縱向一體化擴(kuò)張戰(zhàn)略，從單一產(chǎn)品到系統(tǒng)解決方案。

2011年，創(chuàng)維背光液晶模組技改中標(biāo)廣東省戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)技改項(xiàng)目，該項(xiàng)目的主要建設(shè)內(nèi)容包括掌握大尺寸LED背光液晶模組的生產(chǎn)技術(shù)，能夠自主完成LED背光液晶模組的研發(fā)、生產(chǎn)以及產(chǎn)業(yè)化整個(gè)過程。創(chuàng)維逐年向上游產(chǎn)業(yè)鏈深耕，建立了強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系，構(gòu)筑了行業(yè)競爭壁壘，這是互聯(lián)網(wǎng)電視品牌無法撼動(dòng)創(chuàng)維地位的根本原因。

除了向上游擴(kuò)張，創(chuàng)維還進(jìn)軍白電行業(yè)。2010年創(chuàng)維成立南京創(chuàng)維家電公司，進(jìn)軍冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等白電行業(yè)；2015年成立智慧家庭發(fā)展部，僅用一年多時(shí)間就搭建完成了“以智能電視為中心，智能手機(jī)和機(jī)器人為輔中心”的整套智慧家庭解決方案，最終創(chuàng)維形成了多媒體、智能電器、智能系統(tǒng)技術(shù)和現(xiàn)代服務(wù)業(yè)四大業(yè)務(wù)版圖。

縱向一體化戰(zhàn)略的實(shí)施，使得創(chuàng)維從產(chǎn)品智能化逐步向智慧家庭、智慧社區(qū)整體解決方案方向發(fā)展。

3.布局智能家電制造基地，從百億奔向千億目標(biāo)。

2018年，創(chuàng)維投資70億元在廣州知識(shí)城建設(shè)智能產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新基地，將實(shí)現(xiàn)智能家電年產(chǎn)量3000萬臺(tái)，智能系統(tǒng)和終端產(chǎn)品年產(chǎn)量180萬臺(tái)，合計(jì)產(chǎn)值約300億元。至此，創(chuàng)維實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)總部、廣州智能制造基地、滁州智能制造基地三個(gè)制造基地的全國布局，為2022年實(shí)現(xiàn)千億營業(yè)收入目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

4.在國際化舞臺(tái)上大顯身手，創(chuàng)維躋身全球彩電品牌5強(qiáng)。

2014年收購南非廈華工廠和當(dāng)?shù)刂译娖放芐inotec；2015年7月收購德國老牌電視公司美茲，之后在歐洲實(shí)行“Skyworth+Metz”雙品牌戰(zhàn)略；2015年收購歐洲著名機(jī)頂盒品牌企業(yè)Strong集團(tuán)，提升創(chuàng)維在歐洲、中亞、北非市場的占有率；2015年12月收購印尼東芝TJP工廠，創(chuàng)維生產(chǎn)基地正式走向海外。目前創(chuàng)維海外市場覆蓋全球五大洲3/4的國家和地區(qū)，躋身全球彩電品牌前5強(qiáng)。

創(chuàng)維在海外市場份額的增長，也是能夠成功抵御互聯(lián)網(wǎng)巨頭入侵的關(guān)鍵因素。

5.快速擁抱互聯(lián)網(wǎng)，以徹底的產(chǎn)品主義捍衛(wèi)龍頭地位。

2013年以小米、樂視、PPTV為代表的互聯(lián)網(wǎng)電視品牌突然殺入彩電行業(yè)，帶來行業(yè)經(jīng)營模式的巨大顛覆，讓彩電行業(yè)傳統(tǒng)品牌巨頭們觸目驚心。早在兩年前就做好準(zhǔn)備的創(chuàng)維旗下酷開網(wǎng)絡(luò)于2014年獨(dú)立運(yùn)營，很快建立“硬件+軟件+內(nèi)容+交互”的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營模式?？衢_網(wǎng)絡(luò)先后接受來自愛奇藝、騰訊、百度的投資入股，2018年3月，成為OTT行業(yè)內(nèi)一家估值近百億的獨(dú)角獸公司，啟動(dòng)了“億級終端俱樂部”戰(zhàn)略，計(jì)劃3年內(nèi)智能電視激活終端規(guī)?？偭客黄?億。

如果說酷開網(wǎng)絡(luò)讓創(chuàng)維在商業(yè)模式上與互聯(lián)網(wǎng)巨頭實(shí)現(xiàn)了平起平坐，那么產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先、供應(yīng)鏈體系的深耕和終端門店的價(jià)值才是克敵致勝的法寶。歸根結(jié)底是堅(jiān)持徹底的產(chǎn)品主義捍衛(wèi)了創(chuàng)維行業(yè)龍頭的地位。

創(chuàng)維分蘗成長期逆勢增長的3個(gè)硬核：

第一，只有掌握核心技術(shù)才有話語權(quán)。黃宏生說他最佩服的企業(yè)家是任正非，認(rèn)同任正非是唯一靠研發(fā)技術(shù)驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的企業(yè)家。這說明創(chuàng)維是以華為作榜樣的一家企業(yè)，而且在技術(shù)創(chuàng)新方面正在向華為不斷靠攏。華為擁有海思芯片，創(chuàng)維也擁有了蜂鳥芯片。大家都知道，擁有底層技術(shù)的企業(yè)是最受人尊敬的企業(yè)，都是最具競爭能力的企業(yè)。創(chuàng)維蜂鳥芯片的面世，讓中國彩電企業(yè)在國際上擁有了話語權(quán)。

第二，多元化不是橫向整合而是垂直整合。創(chuàng)維的終極目標(biāo)是做中國的“三星”。黃宏生曾說，創(chuàng)維跟三星最大的差距體現(xiàn)在核心零部件的戰(zhàn)略布局上。因此，創(chuàng)維在分蘗成長期多元化擴(kuò)張主要體現(xiàn)在核心零部件的布局上，為此投入了巨額資金和技術(shù)、人才，聚焦產(chǎn)業(yè)鏈整合，從而大大地拉開了與競爭對手的差距。

第三，全球化擴(kuò)張三步走實(shí)現(xiàn)品牌國際化。創(chuàng)維的國際化進(jìn)程跟美的十分相像，第一步是通過與國外企業(yè)合作，獲得技術(shù)和OEM訂單；第二步是制造基地的國際化，在海外設(shè)立制造基地和營銷公司；第三步是通過收購國際化品牌的方式推出自主品牌，并與國際化的大公司深度合作。2018年創(chuàng)維的海外銷量已經(jīng)與國內(nèi)銷量基本持平了，而國內(nèi)的銷量并沒有下降，說明創(chuàng)維全球化發(fā)展的步伐從未停止過，成為中國的“三星”指日可待。

創(chuàng)維的分蘗成長期正值數(shù)字化、智能化高速發(fā)展的幾年，全球經(jīng)濟(jì)社會(huì)都面臨太多的不確定性，很多企業(yè)倒下了，或者淡出了。然而創(chuàng)維卻仍然用增長來表達(dá)對不確定性的不屑一顧，原因就是創(chuàng)維始終堅(jiān)持徹底的產(chǎn)品主義路線不變，以此來應(yīng)對外部世界的變，所以必然取得持續(xù)增長。

七、重構(gòu)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，做產(chǎn)業(yè)生態(tài)組織者

近年以來，在供應(yīng)側(cè)改革，金融去標(biāo)桿等標(biāo)簽下，中國經(jīng)濟(jì)被稱作是逆周期。經(jīng)濟(jì)整體發(fā)展速度變緩，上市公司時(shí)不時(shí)出現(xiàn)暴雷，各行各業(yè)面臨極大的挑戰(zhàn)。

在年滿30歲的時(shí)候，創(chuàng)維提出五年轉(zhuǎn)型升級總體戰(zhàn)略，簡稱“一三三四”戰(zhàn)略，即以實(shí)現(xiàn)1000億元營收為目標(biāo)，全面實(shí)施智能化、精細(xì)化、國際化三大戰(zhàn)略，推動(dòng)深圳總部基地、珠三角智能制造基地、長三角智能制造基地三大項(xiàng)目建設(shè)，打造多媒體、智能電器、智能系統(tǒng)技術(shù)、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)四大業(yè)務(wù)板塊。

在這個(gè)戰(zhàn)略指引下，2018—2019年，創(chuàng)維在彩電行業(yè)依舊低迷的情況下，營業(yè)收入和毛利依舊取得10%以上的增長速度，國內(nèi)彩電行業(yè)龍頭的地位依然不變，國際行業(yè)地位進(jìn)入前5強(qiáng)。

經(jīng)過分蘗成長期后的創(chuàng)維顯得更加成熟，進(jìn)入重構(gòu)成長期的創(chuàng)維對增長依舊充滿信心。

2019年3大成績單，見證創(chuàng)維正在挺進(jìn)智能家居控制中心的無人區(qū)，正走在產(chǎn)業(yè)生態(tài)組織者的路上：

1.繼續(xù)加大研發(fā)投入，推動(dòng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。

2019年全年科研投入近20億元，承擔(dān)各類國家及省市重點(diǎn)科研項(xiàng)目數(shù)十項(xiàng)，申請專利數(shù)同比增長超過10%，新產(chǎn)品研發(fā)成效顯著。

一是推出了8K+A l o t+5G智能電視、8K+OLED電視和MiniLED等系列新產(chǎn)品，新品產(chǎn)值率達(dá)到50%以上，4K電視出貨量達(dá)到80%以上；酷開系統(tǒng)用戶數(shù)4165萬戶；創(chuàng)維100英寸大屏4K電視被選定為天安門城樓國慶閱兵現(xiàn)場的直播電視。

二是推出了智能社區(qū)、智能家居、智能辦公、汽車智能電子系統(tǒng)等新產(chǎn)品，特色功能機(jī)頂盒系列產(chǎn)品大批量出貨，創(chuàng)維多模機(jī)頂盒行業(yè)國際標(biāo)準(zhǔn)獲國際電信聯(lián)盟批準(zhǔn)發(fā)布。

三是推出了新一代智能變頻洗衣機(jī)、智能變頻冰箱、智能汽車空調(diào)、智能廚電等新產(chǎn)品，智能電器業(yè)務(wù)增長20%以上，小米集團(tuán)成為創(chuàng)維智能電器戰(zhàn)略投資伙伴。

四是推出了全球首款融合多種先進(jìn)技術(shù)，具有語音、觸控等多種功能的智控中心系統(tǒng)產(chǎn)品，成為實(shí)現(xiàn)智能交互的中央控制系統(tǒng)，引領(lǐng)創(chuàng)維全品類智能家電產(chǎn)品，致力于打造具有創(chuàng)維特色的、以“家”為中心的現(xiàn)代智能人居產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造更加健康、更加安全、更加舒適、更加便捷、更加節(jié)能的現(xiàn)代人居環(huán)境。

2.繼續(xù)加大投資并購、業(yè)務(wù)重組力度，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。

2019年完成投資天津光電集團(tuán)混改項(xiàng)目，積極推進(jìn)自主可控專用通信等信息安全產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；完成了物流公司并購和大物流服務(wù)業(yè)專項(xiàng)規(guī)劃實(shí)施，物流服務(wù)業(yè)務(wù)已覆蓋全國622個(gè)市、2833個(gè)區(qū)縣，建有200家服務(wù)中心；推進(jìn)與中國郵政集團(tuán)簽訂戰(zhàn)略合作，推動(dòng)雙方開展深層次的合作；完成了創(chuàng)維數(shù)字并購群欣公司，推動(dòng)商顯及智能系統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)展；完成了以財(cái)務(wù)公司為主體，以創(chuàng)投基金、小額貸款、企業(yè)債券為輔的金融業(yè)務(wù)整合，進(jìn)一步拓寬了集團(tuán)的融資渠道；完成了中德科技產(chǎn)業(yè)園建設(shè)協(xié)議的簽訂；并積極培育內(nèi)容運(yùn)營、創(chuàng)投業(yè)務(wù)、廚電業(yè)務(wù)和彩電專業(yè)細(xì)分領(lǐng)域的新增長點(diǎn)。

3.深化供應(yīng)鏈和營銷體系改革，提升運(yùn)營效率。

進(jìn)一步推動(dòng)供應(yīng)鏈管理改革，建立了大宗原材料集中采購平臺(tái)；進(jìn)一步推動(dòng)營銷體系改革，嘗試經(jīng)銷制、合伙運(yùn)營商等改革模式，完成了164家彩電營銷辦事處的改革，建立了3700余家白電業(yè)務(wù)代理渠道終端。

可以看出，創(chuàng)維在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整是未來的主要方向，改革、創(chuàng)新、發(fā)展是主基調(diào)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)循環(huán)、資本循環(huán)、土地循環(huán)是目的。

因此，在重構(gòu)成長期的路上，無論未來創(chuàng)維將通過什么變革來實(shí)現(xiàn)成為世界彩電大王的目標(biāo)，我認(rèn)為創(chuàng)維堅(jiān)持徹底的產(chǎn)品主義這個(gè)路線是不會(huì)變的，它正在挺進(jìn)智能家居控制中心的無人區(qū)，將成為智能家居產(chǎn)業(yè)生態(tài)的組織者。

作為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的組織者，產(chǎn)業(yè)鏈上所有要素將形成合作、合伙關(guān)系，競爭對手也將是合作、合伙關(guān)系了。創(chuàng)維將以重構(gòu)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的模式，悄悄結(jié)束彩電行業(yè)幾十年的戰(zhàn)爭硝煙。

八、創(chuàng)維30年持續(xù)成長的4個(gè)啟示

創(chuàng)維在30年成長歷程中，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的債臺(tái)高筑，機(jī)會(huì)成長期的高管嘩變、巨額虧損、市值暴跌，系統(tǒng)成長期的創(chuàng)始人身陷囹圄，分蘗成長期的互聯(lián)網(wǎng)跨界顛覆、經(jīng)濟(jì)逆周期，每一次危機(jī)都是驚天動(dòng)地，都有可能是致命一擊，足以讓企業(yè)倒退或倒閉。

然而創(chuàng)維不但沒有倒下去，反而能夠處理好危機(jī)，變得越來越強(qiáng)大。中國無數(shù)的民營企業(yè)成長過程也都遇到過這個(gè)或那個(gè)危機(jī)，但是像創(chuàng)維這樣危險(xiǎn)的情況并不多見，特別是能夠迅速扭轉(zhuǎn)危情，總是逆勢增長的確實(shí)不多見。因此，研究和學(xué)習(xí)創(chuàng)維的成長，對發(fā)展中企業(yè)是非常有必要的。

與華為的成長很類似，創(chuàng)維在成長過程中讓變革成為常態(tài)，它是創(chuàng)維攻堅(jiān)克難的武器。因?yàn)樽兏锍Ｔ冢魏挝C(jī)都阻擋不了企業(yè)前進(jìn)的步伐。

縱觀創(chuàng)維的成長歷程看，我們可以得到以下4個(gè)啟示：

第一，企業(yè)家的自我批判、自我超越精神和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)持續(xù)成長最大的內(nèi)在確定性。

正如華夏基石彭劍鋒教授所說，企業(yè)家是企業(yè)成長的天花板，企業(yè)家能否主動(dòng)擁抱變化，創(chuàng)新思維，自我批判、自我超越，走出經(jīng)驗(yàn)曲線，從線性思維到生態(tài)思維。高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是否具有時(shí)代變革創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力，是中國企業(yè)在創(chuàng)新與品質(zhì)發(fā)展時(shí)代能否順應(yīng)大勢，創(chuàng)新成長的首要問題。

創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生具備了這種企業(yè)家精神，所以他能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷戰(zhàn)勝不確定性，才能讓創(chuàng)維成為中國的彩電大王。在創(chuàng)維30周年慶典上，黃宏生提出了“快樂相對論”的企業(yè)文化精神，他說“建立在痛苦之上，實(shí)現(xiàn)自我超越的快樂”才是創(chuàng)維人要追求的快樂，而不是追求安逸，逃避困難和壓力。這恰恰是黃宏生創(chuàng)業(yè)30年帶領(lǐng)創(chuàng)維持續(xù)成長的真實(shí)寫照。

第二，認(rèn)清大勢、順勢而為，戰(zhàn)略布局上先人一步是企業(yè)持續(xù)成長的定力。

在彩電行業(yè)發(fā)展的幾個(gè)時(shí)期，創(chuàng)維的戰(zhàn)略布局都充滿著定力。20世紀(jì)90年代，當(dāng)長虹和TCL正在競爭行業(yè)老大地位時(shí)，創(chuàng)維則確立了農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略，不顯山不露水，跟隨在領(lǐng)先者后面，最后脫穎而出。

第三，堅(jiān)持產(chǎn)品主義，以過硬的產(chǎn)品與服務(wù)，技術(shù)創(chuàng)新與人才領(lǐng)先優(yōu)勢征服市場是企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵。

創(chuàng)維從一踏進(jìn)彩電行業(yè)，就因?yàn)楫a(chǎn)品不符合標(biāo)準(zhǔn)而丟掉客戶，從此確立了以徹底的產(chǎn)品主義為經(jīng)營理念。以人才牽引推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，以技術(shù)領(lǐng)先占領(lǐng)市場份額，成為創(chuàng)維一步步增長的關(guān)鍵因素。

第四，科學(xué)合理的組織治理機(jī)制，激發(fā)組織活力的共擔(dān)共創(chuàng)共享機(jī)制是企業(yè)持續(xù)成長的根本保障。

如果不是確立了董事局集體決策機(jī)制，確立了董事局與經(jīng)營班子的分權(quán)機(jī)制，在黃宏生最黑暗的幾年日子，很難說是否能夠度過那場危機(jī)。創(chuàng)維未來5年的戰(zhàn)略已確定，走在從經(jīng)營企業(yè)到經(jīng)營產(chǎn)業(yè)生態(tài)的路上，這注定又是一條不平坦的道路。創(chuàng)維的組織結(jié)構(gòu)、人才機(jī)制、運(yùn)營和組織執(zhí)行能力、奮斗者文化建設(shè)等組織能力建設(shè)問題，也一定還在路上。