財(cái)務(wù)總監(jiān)主導(dǎo) ERP項(xiàng)目實(shí)施更易獲得成功的原因探討

鄭熾

摘 要 隨著企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大，人員大幅增加分工更加細(xì)化，業(yè)務(wù)流程被切割成更多的模塊和步驟，模塊間的銜接與步驟間的流轉(zhuǎn)必然產(chǎn)生更多的溝通矛盾和輸出產(chǎn)物，有效解決這兩個(gè)問題的最好辦法即是標(biāo)準(zhǔn)化和無紙化，而標(biāo)準(zhǔn)化和無紙化的最好工具是ERP——企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，因此大中型企業(yè)紛紛引入EPR進(jìn)行全面的資源和流程管理；但實(shí)踐中不少企業(yè)引入ERP失敗了或中斷了，抑或是運(yùn)行后不能達(dá)到預(yù)期效果而擱置了，以致出現(xiàn)“不上ERP等死，上ERP找死”的說法；那么到底什么原因?qū)е铝薊RP的引入失敗，到底什么才是引入ERP成功的關(guān)鍵因素，本文對(duì)此進(jìn)行簡(jiǎn)單探討。

關(guān)鍵詞 ERP實(shí)施 項(xiàng)目經(jīng)理 選擇配置 流程設(shè)計(jì) 財(cái)務(wù)總監(jiān)

一、ERP概述

ERP是企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning ）的簡(jiǎn)稱，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，集信息技術(shù)與先進(jìn)管理思想于一身，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)員工及決策層提供決策手段的管理平臺(tái)；它對(duì)于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有顯著作用。

以生產(chǎn)企業(yè)主要業(yè)務(wù)場(chǎng)景供應(yīng)鏈為例，ERP可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的閉環(huán)管理，銷售訂單生成后系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行MRP運(yùn)算（物料需求計(jì)劃），扣減現(xiàn)有庫存商品計(jì)算出生產(chǎn)需求，并根據(jù)該產(chǎn)品的BOM表（產(chǎn)成品的生產(chǎn)原料構(gòu)成明細(xì)清單）扣減掉倉庫現(xiàn)有原材料（包括在途原料）后計(jì)算出對(duì)外采購需求，再根據(jù)預(yù)設(shè)條件及供應(yīng)商基礎(chǔ)信息自動(dòng)生成采購訂單甚至推送至供應(yīng)商公司；而后的具體流程如材料入庫、領(lǐng)料生產(chǎn)、產(chǎn)品入庫、銷售出庫，開票回款等，均根據(jù)預(yù)定的流程自動(dòng)生成下級(jí)單據(jù)并按預(yù)定的權(quán)限配置自動(dòng)推送至下一節(jié)點(diǎn)操作員，整個(gè)流程具有完整的關(guān)聯(lián)性，以銷售訂單形成為起點(diǎn)、以銷售回款為終點(diǎn)并在完成所有節(jié)點(diǎn)操作后該訂單完結(jié)并自動(dòng)關(guān)閉。

結(jié)合上述場(chǎng)景可以了解ERP相較于人工優(yōu)勢(shì)在于：運(yùn)算速度及能力是人工無法企及的；它更好地實(shí)現(xiàn)了流程標(biāo)準(zhǔn)化，更好地明確了權(quán)限分配；實(shí)現(xiàn)了無紙化，大量節(jié)約成本。

二、ERP引入和運(yùn)行成功的關(guān)鍵因素

ERP作為大中型企業(yè)不可或缺的管理工具，被大多數(shù)企業(yè)接受和認(rèn)可，有條件的企業(yè)紛紛引入ERP以期推動(dòng)企業(yè)的管理水平步入一個(gè)新臺(tái)階，但實(shí)踐中不少企業(yè)引入ERP 失敗了或中斷了，抑或是運(yùn)行后不能達(dá)到預(yù)期效果而擱置了，以致出現(xiàn)“不上ERP等死，上ERP找死”的說法。實(shí)際上ERP誕生到現(xiàn)在歷經(jīng)幾十年的發(fā)展，各大主流ERP廠商不斷積累各行各業(yè)經(jīng)驗(yàn)及用戶需求持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品更新與迭代，產(chǎn)品本身已經(jīng)非常成熟，即使特殊的偶發(fā)問題可以通過定制化開發(fā)進(jìn)行解決，本質(zhì)上不存在產(chǎn)品本身導(dǎo)致失敗的情形或案例，那么導(dǎo)致ERP引入或運(yùn)行失敗的原因究竟什么？

ERP作為一個(gè)通用管理工具具有普遍的適用性，但若要完全契合企業(yè)自身在引入時(shí)應(yīng)結(jié)合實(shí)際需求進(jìn)行合理選擇、配置、設(shè)計(jì)甚至是定制化開發(fā)，這一過程稱被稱為項(xiàng)目實(shí)施，相對(duì)于產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目實(shí)施是個(gè)性化和差異化的，也是極其重要的，這也決定了項(xiàng)目實(shí)施才是ERP項(xiàng)目引入和運(yùn)行成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。項(xiàng)目實(shí)施通常由項(xiàng)目經(jīng)理（企業(yè)方總管項(xiàng)目實(shí)施的統(tǒng)籌人）和第三方專業(yè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成，項(xiàng)目經(jīng)理主要提出企業(yè)需求和業(yè)務(wù)場(chǎng)景，實(shí)施團(tuán)隊(duì)運(yùn)用IT技術(shù)將需求和業(yè)務(wù)場(chǎng)景落實(shí)到ERP系統(tǒng)中，這一過程中實(shí)施團(tuán)隊(duì)僅是執(zhí)行企業(yè)信息化建設(shè)規(guī)劃的想法，即使專業(yè)實(shí)施團(tuán)隊(duì)累積了大量實(shí)施經(jīng)驗(yàn)?zāi)転槠髽I(yè)提供一些咨詢或建議，但本質(zhì)上仍是由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行最終評(píng)估決策，因此項(xiàng)經(jīng)理又是決定項(xiàng)目實(shí)施成功的關(guān)鍵因素。

三、項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施中的決策事項(xiàng)

上面講到項(xiàng)目經(jīng)理才是項(xiàng)目實(shí)施成功的關(guān)鍵因素，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施中起著決策主導(dǎo)作用，那么項(xiàng)目經(jīng)理需要決策的事項(xiàng)主要有哪些呢？

（一）模塊選擇

眾所周知ERP是模塊化的， ERP的模塊由大模塊和子模塊組成，大模塊代表的是某部門或某作業(yè)中心，子模塊代表的是某部門或某作業(yè)中心里面的某個(gè)工作步驟或作業(yè)工序，所有模塊均是菜單式自由組合，那么適時(shí)的進(jìn)行模塊選擇是項(xiàng)目經(jīng)理在ERP實(shí)施中的首要工作。

（二）邏輯設(shè)定

從上述供應(yīng)鏈?zhǔn)纠梢钥闯觯珽RP的運(yùn)算速度和能力是人工無法比擬的，但ERP的運(yùn)算邏輯和運(yùn)行邏輯相較于人工并無本質(zhì)區(qū)別，所謂邏輯是指事物發(fā)展的一般規(guī)律，而ERP邏輯則是指數(shù)據(jù)運(yùn)算或業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)中的既定規(guī)則和程序，它是ERP的靈魂所在，只有賦予給定了邏輯的ERP才能稱之為系統(tǒng)，才能被人們所驅(qū)動(dòng)和使用，因此邏輯設(shè)定是ERP實(shí)施的重中之重也是項(xiàng)目經(jīng)理的重點(diǎn)工作。

（三）權(quán)限分配

ERP運(yùn)行必須由用戶所驅(qū)動(dòng)，各用戶以授權(quán)的用戶名和密碼進(jìn)行身份識(shí)別登錄，并在授權(quán)范圍進(jìn)行制單、復(fù)核、審核、審批、查看等操作，授權(quán)過大可能產(chǎn)生舞弊風(fēng)險(xiǎn)，授權(quán)過小在實(shí)際操作中可能處處碰壁無法有效推進(jìn)工作開展，因此合理授權(quán)也是項(xiàng)目經(jīng)理在ERP實(shí)施中的重要工作。

四、企業(yè)內(nèi)誰更適合出任項(xiàng)目經(jīng)理

上文詳細(xì)闡述了項(xiàng)目經(jīng)理在ERP項(xiàng)目實(shí)施中的決策要點(diǎn)，而要做好上述決策最大程度匹配企業(yè)需求，項(xiàng)目經(jīng)理需要具備極強(qiáng)的綜合能力和素質(zhì)，不僅需要全面了解企業(yè)內(nèi)外信息，更需要具有強(qiáng)大的管理能力，那么企業(yè)內(nèi)誰更具備項(xiàng)目經(jīng)理的各項(xiàng)素質(zhì)呢？

（一）宏觀思維

僅從企業(yè)引入ERP的角度出發(fā)，宏觀思維至少要具備以下兩項(xiàng)能力，一個(gè)是了解企業(yè)所處的行業(yè)生命周期，另一個(gè)是了解企業(yè)內(nèi)部所有作業(yè)流程。

第一，了解企業(yè)所處生命周期。項(xiàng)目經(jīng)理在選擇模塊時(shí)一方面需要考慮模塊覆蓋的廣度與深度，覆蓋廣度即大模塊的選擇即企業(yè)需要將哪些部門或作業(yè)中心的工作用ERP進(jìn)行替代；覆蓋深度即子模塊的選擇即企業(yè)需要將哪些具體工作步驟和作業(yè)程序用ERP進(jìn)行替代，而模塊選擇的廣度與深度通常與企業(yè)所處生命周期相關(guān)。

通常而言，企業(yè)發(fā)展都會(huì)經(jīng)歷4個(gè)階段——?jiǎng)?chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、持續(xù)發(fā)展期或衰退期，而每個(gè)階段關(guān)鍵任務(wù)和管理難道也各不相同，只有充分了解企業(yè)所處生命周期及主要任務(wù)才能作出適合的決策，如創(chuàng)業(yè)期一般以擴(kuò)大銷售占領(lǐng)市場(chǎng)主要任務(wù)，同時(shí)企業(yè)組織和流程均不正規(guī)，創(chuàng)新和快速對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)是關(guān)鍵，此時(shí)并不適合大面積上線ERP，但由于處于客戶集中開發(fā)階段，可選擇“客戶管理”模塊（CRM）先一步上線，幫助企業(yè)管理客戶資料，開發(fā)進(jìn)度跟蹤等；成長期企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，業(yè)務(wù)拓展已初見成效具有高速增長的客群及收入，部分企業(yè)為賺取更的利潤會(huì)從商貿(mào)型過渡到生產(chǎn)型，自建生產(chǎn)基地或控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包生產(chǎn)，此時(shí)生產(chǎn)能力及產(chǎn)品質(zhì)量跟上市場(chǎng)需求成為企業(yè)的主要任務(wù)，企業(yè)組織和流程也都快速發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化成為企業(yè)急需解決內(nèi)外矛盾的關(guān)鍵，此時(shí)企業(yè)可以選擇“供應(yīng)鏈”“生產(chǎn)制造”等模塊上線，解決生產(chǎn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化及供應(yīng)鏈上采購、銷售、設(shè)計(jì)、物流、倉管等各環(huán)節(jié)的內(nèi)部矛盾，更好地提升產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)效率；成熟期企業(yè)業(yè)務(wù)相對(duì)穩(wěn)定或有穩(wěn)定的增長率，創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神漸漸淡薄，企業(yè)組織和流程的僵化日趨嚴(yán)重，內(nèi)耗及浪費(fèi)成為主要矛盾，保利潤是企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)，此時(shí)企業(yè)可以引入“預(yù)算管理”“績效評(píng)價(jià)”等模塊細(xì)化員工考核，幫助提升企業(yè)價(jià)值。

企業(yè)生命周期一定程度從業(yè)務(wù)面也能得以體現(xiàn)，但是業(yè)務(wù)層面有時(shí)也會(huì)呈現(xiàn)出一種假象，譬如企業(yè)發(fā)展到一定程度流程拖沓繁雜內(nèi)耗嚴(yán)重，員工看起來都忙忙碌碌但并不一定處于成長期；相對(duì)而言財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是判斷生命周期最可靠最直觀的方式，例如營收高速增長必定處于成長期、穩(wěn)定增長一般處于成熟期，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也最能為項(xiàng)目經(jīng)理的決策提供參考。

由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的保密性，財(cái)務(wù)總監(jiān)（本文所說的“財(cái)務(wù)總監(jiān)”并不特指頭銜，而是指有相應(yīng)素質(zhì)和能力的人）更方便獲取數(shù)據(jù)并能從專業(yè)角度深度理解數(shù)據(jù)，同時(shí)ERP項(xiàng)目的引入需要大量資金，需要財(cái)務(wù)總監(jiān)結(jié)合現(xiàn)金流情況決定企業(yè)是否一次性投入還是分步投入，幫助企業(yè)作出最理性的規(guī)劃。

第二，了解企業(yè)全業(yè)務(wù)流程。ERP作為企業(yè)的一項(xiàng)管理工具與手段，是企業(yè)管理水平的進(jìn)階和升華，而企業(yè)管理主要是通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化得以實(shí)現(xiàn)，所以ERP項(xiàng)目實(shí)施更是梳理、優(yōu)化和重建流程的一個(gè)重要契機(jī)；若企業(yè)在早期引入ERP可能尚未形成固化的流程和標(biāo)準(zhǔn)，即使在引入ERP時(shí)已經(jīng)具備相對(duì)固化的流程和標(biāo)準(zhǔn)，但考慮到手工操作與系統(tǒng)運(yùn)作的巨大差異，項(xiàng)目經(jīng)理也絕不是簡(jiǎn)單地將手工流程直接進(jìn)行引用置入，而應(yīng)該組織各部門負(fù)責(zé)人及關(guān)鍵用戶進(jìn)行流程的梳理、改進(jìn)、再造，最終以最優(yōu)方案置入于ERP中，這就要求項(xiàng)目經(jīng)理必須全面了解企業(yè)的全業(yè)務(wù)流程，才能推進(jìn)項(xiàng)目正常進(jìn)行。

以典型的生產(chǎn)制造業(yè)為例，通常有設(shè)計(jì)部、采購部、生產(chǎn)部、倉庫、銷售部，人事部等，但各部門工作除了產(chǎn)品的自然流轉(zhuǎn)過程涉及的交接環(huán)節(jié)外，各部門的互通場(chǎng)景相對(duì)較少，不論是對(duì)其他部門的人員熟悉程度還是其他部門的內(nèi)部流程熟悉度都不夠深入。而這方面財(cái)務(wù)部門具有天然的優(yōu)勢(shì)，由于財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作即是核算企業(yè)的經(jīng)營成果，企業(yè)發(fā)生的每一筆業(yè)務(wù)都在財(cái)務(wù)管理和賬務(wù)核算上得以體現(xiàn)，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)于企業(yè)全流程的了解程度優(yōu)于其他部門任何人，在考慮運(yùn)行邏輯的設(shè)定時(shí)財(cái)務(wù)更有宏觀思維。

（二）管理思維

上述流程和標(biāo)準(zhǔn)的梳理、改進(jìn)、再造也即是運(yùn)行邏輯的設(shè)定過程，運(yùn)行邏輯在ERP實(shí)施中是一項(xiàng)尤其重要工作，它反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)在發(fā)展演變流轉(zhuǎn)過程中的程序和控制環(huán)節(jié)，它與企業(yè)的行業(yè)規(guī)模及分工細(xì)化程度有關(guān)，規(guī)模越大分工越細(xì)流程越多；它也與企業(yè)的管理水平相關(guān)，管理越是精細(xì)控制環(huán)節(jié)越多。這一過程中除了隨著價(jià)值鏈的轉(zhuǎn)化而自然形成的業(yè)務(wù)活動(dòng)和節(jié)點(diǎn)外（如采購、領(lǐng)料、生產(chǎn)等），更重要的是為提高效率減少浪費(fèi)而合理設(shè)置的控制活動(dòng)和節(jié)點(diǎn)（比如復(fù)核、審核、審批等）。

控制活動(dòng)是指有助于確保管理層的指令得以執(zhí)行的政策和程序，包括與授權(quán)控制、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、信息處理、實(shí)物控制和職責(zé)分離等相關(guān)的活動(dòng)，控制活動(dòng)本身屬于財(cái)務(wù)專業(yè)范疇，雖然業(yè)務(wù)部門也具備一定的控制意識(shí)及方法，但業(yè)務(wù)目標(biāo)更傾向于達(dá)成本部門的業(yè)績要求，考慮的控制手段可能更側(cè)重于部門利益，從而導(dǎo)致部門間的利益沖突甚至損害公司利益，而財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)價(jià)值管理部門，能夠更多從企業(yè)整體價(jià)值最大化出發(fā)，以成本效效益原則為基礎(chǔ)，結(jié)合業(yè)務(wù)場(chǎng)景實(shí)際情況，提出最為經(jīng)濟(jì)合理的控制手段及方法，更加符合企業(yè)的管理目標(biāo)。

以快消零售行業(yè)為例，通常ERP都會(huì)賦予門店自主訂貨與總部統(tǒng)一配貨相結(jié)合，而消費(fèi)品保質(zhì)期通常較短臨期商品的處理是一大難點(diǎn)，一般零售企業(yè)都會(huì)設(shè)置降價(jià)促銷甚至低于成本價(jià)促銷；商品部為了本部門不承擔(dān)過期商品報(bào)廢損失，希望將該業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)設(shè)置成臨期商品自動(dòng)轉(zhuǎn)入門店進(jìn)行銷售，而銷售部通常不能接受該方案因?yàn)榕R期商品銷售越多毛利損失越大不利于本部門的考核，雙方不能達(dá)成一致將導(dǎo)致企業(yè)更大的損失；而從財(cái)務(wù)角度考慮，商品一旦過期價(jià)值為零所以可將臨期商品視作沉默成本，最多的收回現(xiàn)金流才是對(duì)企業(yè)最有利的方案；那么財(cái)務(wù)提出臨期商品自動(dòng)轉(zhuǎn)入門店銷售，但其成本由總部承擔(dān)不納入銷售部門的考核，其收入正常作為銷售部業(yè)績，不僅避免了公司損失，商品部銷售部也都雙贏。

（三）財(cái)務(wù)思維

ERP作為一個(gè)自動(dòng)化程度非常高的系統(tǒng)，ERP的運(yùn)算效率相較于人工是質(zhì)的飛躍；運(yùn)算速度及精度是人工無法比擬的，如MRP運(yùn)算時(shí)指令發(fā)出后幾秒即可完成，尤其對(duì)于大型企業(yè)訂單多、生產(chǎn)任務(wù)重、原材料構(gòu)成復(fù)雜，且過程需要考慮現(xiàn)有庫存、在途庫存、安全庫存等諸多因素，人工無力進(jìn)行如此精密的計(jì)算，即使投入更多的人工也只能進(jìn)行粗略計(jì)算，正因此隨著ERP的推廣精益生產(chǎn)才應(yīng)運(yùn)而生。

而ERP之所以在幾秒即可進(jìn)行大量復(fù)雜的運(yùn)算，一方面是由于計(jì)算機(jī)本身的強(qiáng)大的運(yùn)算能力，另一方面也是基于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建設(shè)的高度統(tǒng)一和規(guī)范為前提。實(shí)務(wù)中碰到這樣的案例，采購部門與銷售部門對(duì)同一產(chǎn)品的命名及計(jì)量單位均不一致，直接導(dǎo)到ERP運(yùn)行受阻?，F(xiàn)實(shí)中由于業(yè)務(wù)部門的互通性較差，甚至一些企業(yè)為了信息保密，故意隔離研發(fā)與生產(chǎn)、采購與銷售之間的信息的互通，類似信息不對(duì)稱導(dǎo)致的ERP的引入或運(yùn)行受阻情形層出不窮。

應(yīng)對(duì)此類問題，財(cái)務(wù)總監(jiān)介入是最好的安排，財(cái)務(wù)由于其分工的特殊性，所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)必須匯入財(cái)務(wù)，信息更全面能有效避免上述由于部門壁壘形成的ERP運(yùn)行受阻情形；同時(shí)財(cái)務(wù)其受會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)范，已經(jīng)將諸多會(huì)計(jì)原則融入于日常思考及行為中，比如匹配原則、一貫性原則、可比原則等等，這些都能在ERP實(shí)施過程中潛移默化的提升著項(xiàng)目實(shí)施的質(zhì)量；另一方面，在任何一個(gè)ERP中財(cái)務(wù)模塊均是極其重要的一環(huán)，所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)均會(huì)關(guān)聯(lián)到財(cái)務(wù)模塊形成收入、成本、費(fèi)用、支出等科目；這就要求業(yè)務(wù)模塊內(nèi)的諸多細(xì)節(jié)必須符合財(cái)務(wù)的要求，例如生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，人工是影響成本的重大因素，雖然工人屬于生產(chǎn)管理的范疇，但人工成本卻屬于財(cái)務(wù)管理范疇，項(xiàng)目工時(shí)如何記錄分?jǐn)偠夹枰?cái)務(wù)進(jìn)行指定，所以項(xiàng)目經(jīng)理必須具備一定的財(cái)務(wù)思維及能力。

（四）溝通協(xié)調(diào)能力

ERP上線將囊括企業(yè)所有部門及幾乎所有員工，他們固有的工作習(xí)慣和行為模式將被完全顛覆，必定受到大多數(shù)人的排斥抵觸，而員工作為ERP的終端用戶構(gòu)成，ERP的實(shí)施成功否及運(yùn)行質(zhì)量與其密切相關(guān)，因此項(xiàng)目經(jīng)理需要在前期幫助排解消除員工對(duì)新生事物的抵觸情緒，后期需要組織培訓(xùn)用戶的ERP操作能力，過程中需要組織大量的調(diào)研、溝通、宣講、培訓(xùn)等工作，項(xiàng)目經(jīng)理必須備強(qiáng)大的溝通協(xié)調(diào)能力以及影響力。

在企業(yè)中，各部門通常不會(huì)也不必跟所有部門或所有員工進(jìn)行互動(dòng)，且各部門之間的聯(lián)系相對(duì)是單線的，而財(cái)務(wù)由于其特殊性與業(yè)務(wù)部門日常互動(dòng)頻繁，例如推行制度、全面預(yù)算、資產(chǎn)盤點(diǎn)等均會(huì)進(jìn)行全面的宣講及培訓(xùn)，具有較好的群眾基礎(chǔ)，推行新項(xiàng)目時(shí)也更容易被員工所接受。

五、結(jié)語

綜合考慮項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的各種素質(zhì)，本文認(rèn)為在企業(yè)中財(cái)務(wù)總監(jiān)是最合適的項(xiàng)目經(jīng)理人選，雖然現(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)讓IT部門承接該項(xiàng)工作，但實(shí)際上由于專業(yè)及能力限制，通常IT更多的只是財(cái)務(wù)總監(jiān)與實(shí)施團(tuán)隊(duì)的溝通橋梁，將財(cái)務(wù)總監(jiān)的需求轉(zhuǎn)化IT語言方便實(shí)施團(tuán)隊(duì)快速落地，減少財(cái)務(wù)總監(jiān)與實(shí)施團(tuán)隊(duì)的溝通障礙提升項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，但本質(zhì)上決定ERP項(xiàng)目實(shí)施質(zhì)量的仍然是財(cái)務(wù)總監(jiān)。

（作者單位為上海順豐實(shí)業(yè)有限公司）