工程項目企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策研究

郭慧彬

摘 要：進入經(jīng)濟新常態(tài)以來，我國關(guān)注的點從“GDP發(fā)展”、“人均GDP”轉(zhuǎn)移到以經(jīng)濟來帶動當(dāng)?shù)匕l(fā)展上來，其中最典型的就是開展了許多工程項目的建設(shè)，也催生了愈來愈多的工程項目企業(yè)。工程項目企業(yè)最本質(zhì)的就是工程項目，必須采用有效的方法，制定一套相對完善的標(biāo)準(zhǔn)，從各個方面促進項目建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化、完善化，企業(yè)才能夠得到大幅發(fā)展，全面預(yù)算管理在企業(yè)運營中起到了非常關(guān)鍵的作用。本文主要針對工程項目全面預(yù)算管理中存在的問題進行研究，首先介紹全面預(yù)算管理的內(nèi)涵;其次針對工程項目企業(yè)全面預(yù)算管理內(nèi)容的主體部分進行闡述;再次，結(jié)合理論與實際，分析工程項目企業(yè)在管理過程中面臨的問題，詳細內(nèi)容為：全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向脫節(jié);全面預(yù)算管理的理念并未完全深入企業(yè)整體、預(yù)算編制不夠科學(xué)合理、預(yù)算執(zhí)行未有效落實、考核指標(biāo)設(shè)置不盡合理，本文根據(jù)存在的問題提出相應(yīng)建議，從全面預(yù)算管理圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)開展、提升企業(yè)整體預(yù)算理念，樹立全員參與意識、做好工程項目全面預(yù)算編制工作、在預(yù)算執(zhí)行控制過程嚴(yán)格落實、設(shè)計合理的考核指標(biāo)等五個方面提出相應(yīng)的對策，旨在為我國工程項目型企業(yè)完善自身的全面預(yù)算管理體系提供一定的參考價值。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;工程項目企業(yè);問題;對策

工程項目是工程項目型企業(yè)運營的中心業(yè)務(wù)，這也是其唯一的利潤來源方式，想要加快工程項目的完成、提高工程項目的質(zhì)量、增加企業(yè)所獲得的利潤，全面預(yù)算在其中所起到的作用非常重要。因此，對于大多數(shù)工程項目型企業(yè)來說，基本都會將全面預(yù)算管理作為對企業(yè)管理的一種重要工具。但是，雖然我國很多工程項目型企業(yè)都引入這一管理方法，但在實際操作過程中卻沒有很好地發(fā)揮出作用，因此，開展對于工程項目型企業(yè)全面預(yù)算管理研究十分重要。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是一個綜合管理系統(tǒng)。是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，采用了現(xiàn)代信息技術(shù)，融入了包括經(jīng)營、薪酬、資本、財務(wù)等多個方面為一體，旨在對企業(yè)進行有效的管理，幫助企業(yè)能夠應(yīng)對與資源、運營、利潤、風(fēng)險管控等多方面的問題。這一管理機制，由于其涉及的方面非常多，對企業(yè)的管理效果明顯，很多行業(yè)都引入了全面預(yù)算管理。但是，不同于其他行業(yè)，工程項目型企業(yè)所涉及的過程非常多，落實起來不容易，但是一旦有效落實，是提高企業(yè)市場核心競爭力的有效工具。

二、工程項目企業(yè)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

工程項目的全面預(yù)算不僅僅只是包括工程建設(shè)方面，而是在總體項目中融貫始終，為此對工程項目進行全方位預(yù)算管理的時候，不僅要注重創(chuàng)建項目的品質(zhì)，還需要不斷優(yōu)化工程施工方案，下面闡述項目工程執(zhí)行全方位預(yù)算管理的詳細要點：

（1）成本費用和人工費用的控制

在工程項目的全面預(yù)算管理中，首要控制的就是直接成本，包括人工費用以及成本費用。其中人工費用就是項目所需人員的費用，而項目成本費用需要落實到項目的負責(zé)人。在成本控制中，重點就是對人工成本以及大型機器的租賃費用的控制。

對于勞動力成本的控制，首先需要對項目進行分解，保證施工組織既沒有冗雜的崗位，也不會缺少人手，將合適的人員配置到合適的崗位，再針對崗位的工作職責(zé)，制定相應(yīng)的薪酬，提高勞動力成本配置的合理性、規(guī)劃性。

工程項目的建設(shè)，大型機器是必不可少的組成因素之一。由于其涉及的成本較大，因此，對每一臺機器都需要進行對應(yīng)的考查，多方面提高機械裝備的運行效率，除此之外還要注重對施工場地中各種建設(shè)設(shè)施的養(yǎng)護、使用等相關(guān)責(zé)任都需要落實到某一具體人員，保證機械能夠在工程項目期間擁有良好的工作效率。并且為了控制成本，在施工開始時，就需要對任務(wù)進行明確劃分，某一時間段內(nèi)需要某一機械或是多種機械，防止出現(xiàn)“出工不出力”的現(xiàn)象，提高整體的施工效率。

（2）工程原材料的控制

工程項目中的成本預(yù)算最重要的因素之一是原材料的費用問題。所以，必須制定一個明確的供應(yīng)范圍，并且材料的供應(yīng)商采取公開招標(biāo)的方式進行公平競爭，每一批材料的購入都需要進行申請、保證不會有人從中弄虛作假。在施工過程中，也需要定期對材料余量進行檢查，一是查看剩余的量，為之后的采購計劃做準(zhǔn)備;二是需要對施工過程進行優(yōu)化，在不影響質(zhì)量的基礎(chǔ)之上控制原材料的使用。另外，還要了解建筑材料的使用過程，有效防止相關(guān)人員“公料私用”。

（3）分包成本的控制

當(dāng)前項目的建設(shè)并不僅僅只是涉及到單一的公司，一般采取分包的模式，讓專業(yè)的公司做更專業(yè)的事情。因此，首先需要提高分包企業(yè)的門檻，分包企業(yè)需要有相關(guān)齊全的材料證明、相應(yīng)的資質(zhì)等級證書，在最小化程度上降低分包風(fēng)險，在分包協(xié)約中針對施工方案中的細節(jié)等，要標(biāo)立清楚，并進行協(xié)調(diào)商談。

此外，在項目一些費用支付階段，需要進行嚴(yán)格監(jiān)督，確保分包商按照合同要求完成相應(yīng)的項目預(yù)算要求。

（4）機械費用的控制

施行單機考查機制的主要緣故是工程的建造必須要依靠大規(guī)模的裝備才能夠發(fā)揮出應(yīng)有的性能，為了保障在運轉(zhuǎn)的過程中使機械裝備能夠運行優(yōu)良，每一個負責(zé)人員都要認真執(zhí)行好自身的職責(zé)，注重應(yīng)用和養(yǎng)護機械裝備，處置好運轉(zhuǎn)的障礙，同時運施部門要嚴(yán)謹(jǐn)配合，所設(shè)立的工程運行計策要符合現(xiàn)實需求。依據(jù)工程施工的情況對裝備進行調(diào)節(jié)，使用所有的機械裝備都能夠得到有用配置，因為工程施工的場地擁有局限性，所以針對裝備進場的次序要詳細地進行構(gòu)設(shè)。每一條線路都要保證機械裝備的暢通性，減少裝備費額的投入。

三、工程項目類企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（1）全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向脫節(jié)嚴(yán)重

目前，許多工程項目型企業(yè)由于短時間之內(nèi)，發(fā)展非?？欤瑳]有一個明確的企業(yè)戰(zhàn)略，都形成了一種“口頭形式”。在沒有清晰企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)中，全面預(yù)算管理就不能夠有效的體現(xiàn)出公司的長期變化，主要是短期經(jīng)濟行為?？赡軐?dǎo)致一些短期目標(biāo)已經(jīng)偏離了企業(yè)的預(yù)定發(fā)展軌道，但是企業(yè)卻沒有絲毫的察覺，沒有將全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合來看，沒有發(fā)揮全面預(yù)算管理的最大作用。

（2）全面預(yù)算管理的理念并沒有深入企業(yè)整體

工程項目型企業(yè)對整體預(yù)算管理的理解不足，最主要體現(xiàn)在沒有引起高層足夠的重視，并且對于全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及概念沒有深入的了解，認為全面預(yù)算管理跟之前的預(yù)算計劃是一個類型，導(dǎo)致出現(xiàn)下列情況：一是全面預(yù)算管理是一種管理，所以只有公司的管理層人員了解;二是全面預(yù)算管理跟之前的預(yù)算計劃是一個類型，就是由財務(wù)進行計算;三是全面預(yù)算管理沒有針對工程項目的任何實際情況進行討論，只是單純根據(jù)公司的目標(biāo)來進行編制，參考價值非常低。因為公司的人員沒有全部參與到其中，這就會導(dǎo)致具體工作人員在實施的過程中，沒有一個具體可行的流程，沒有相應(yīng)的人員配合，全面預(yù)算管理的執(zhí)行流于形式。

（3）預(yù)算編制缺乏合理性

目前，國內(nèi)的工程在開展預(yù)算編制的時候沒有注重到相應(yīng)的合理性，其次缺乏現(xiàn)場規(guī)劃的調(diào)研。施工工程剖析不夠徹底，給工程編制預(yù)算造成了一定的阻擋。由于對整個工程運行實施的了解度較淺，所以編制的工程預(yù)算中存有諸多的漏洞，運算的費額和工程運施的真實費額不符，使現(xiàn)實的結(jié)果和預(yù)算的結(jié)果的偏差較大，運用性低。同時，這一管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是預(yù)算指標(biāo)編制的合理性。另外，各企業(yè)選擇的預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)性、合理性，只是在現(xiàn)有指標(biāo)上略有改變或是直接套用現(xiàn)有指標(biāo)，具體實施中任意改變，沒有章法。

（4）預(yù)算執(zhí)行方面未有效落實

預(yù)算編制完成后，在執(zhí)行過程中還存在相應(yīng)的問題：首先，普通員工沒有相應(yīng)的預(yù)算意識，落實敷衍了事;其次，有非常多的因素會對工程項目型企業(yè)預(yù)算落實造成干擾。當(dāng)前，中國的工程項目型企業(yè)正處于整合和調(diào)整階段，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層具有較強的主觀隨意性。在許多企業(yè)中，通常是領(lǐng)導(dǎo)者首先突破整體預(yù)算指標(biāo)，那么下屬也會對預(yù)算指標(biāo)持有不遵守的態(tài)度。此外，由于影響預(yù)算的諸多因素，一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對預(yù)算工作的有效性，準(zhǔn)確性和功能存有疑慮。最后，工程項目型企業(yè)在整體預(yù)算工作中使用的工具缺乏現(xiàn)代性。在一些企業(yè)的整體預(yù)算工作中，經(jīng)常使用基本的辦公軟件，很難在廣域網(wǎng)中開展企業(yè)的綜合前期工作，導(dǎo)致根本沒有辦法在項目建設(shè)中與其他公司進行信息溝通。

（5）考核指標(biāo)不合理

總體預(yù)算中所觸及的考察體系與對應(yīng)的考察的缺欠層面：一是所創(chuàng)設(shè)的考察目標(biāo)不齊備，相關(guān)部門的年度預(yù)算，以及工作人員的職責(zé)，工作結(jié)果未得到充分考慮;二是預(yù)算考核指標(biāo)不盡合理;三是考核過程不夠透明，審查員的主觀判斷影響太大，導(dǎo)致預(yù)算考核未能達到預(yù)期目的，不能調(diào)動員工的工作積極性。

四、加強工程項目型企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

（1）全面預(yù)算管理圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)開展

根據(jù)策略執(zhí)行的層次來對可執(zhí)行的預(yù)算指標(biāo)進行設(shè)定，包括預(yù)算的流程，每一程序都要具有條理性，保證實施戰(zhàn)略計劃，這是開展全面預(yù)算管理的首要基礎(chǔ)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時要掌握發(fā)展重點，制定有關(guān)的戰(zhàn)略方針之后，針對不同的目標(biāo)，分別落實到相應(yīng)的施工部門之中，把長久性指標(biāo)維度作為行進的基點。依循企業(yè)中每一個年度階段的特征趨勢設(shè)制吻合的短時長預(yù)算計策。促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）提升企業(yè)整體預(yù)算理念，樹立全員參與意識

工程項目型企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)加深對財務(wù)管理和成本控制重要性的認識，加強相關(guān)職能部門之間的協(xié)作，特別是模板管理責(zé)任書作為重要評價指標(biāo)。 同時，建立嚴(yán)格的獎懲制度，將每個項目的進展，項目質(zhì)量和預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與員工和相關(guān)負責(zé)人的切身利益聯(lián)系起來，并對財務(wù)人員以及全體員工的全面預(yù)算理念進行培訓(xùn)。

（3）做好工程項目全面預(yù)算編制工作

全面預(yù)算編制需要從四個方面進行，包括：一是施工組織設(shè)計的確定，需要相關(guān)部門的審批;二是制定一個合理的分包合同計劃，確定在工程實施過程中的一切成本和利潤;三是確定資源配置，在分包合同計劃的基礎(chǔ)之上，將人員、設(shè)備、材料等所有資源進行合理配置;四是制定年度生產(chǎn)計劃，根據(jù)總施工期的時間表，將合同工程量分解為每年合同完工計劃，合同價格計算方案和合同單價將用于準(zhǔn)備合同價格完成該計劃作為年收入。

（4）在預(yù)算執(zhí)行控制過程要嚴(yán)格落實

雖然編制合理的總預(yù)算是先決條件，但從根本上決定工程項目型企業(yè)全面預(yù)算管理的實施是否能夠發(fā)揮出最大的效力，還要看每一個負責(zé)的部門有沒有認真實施預(yù)算計策，并遵循預(yù)算進行的準(zhǔn)則，例如，雖然在平常生活中獲取的經(jīng)濟收益很多，但如果不控制消費計劃并節(jié)約資源，那么企業(yè)就會流失全部的利潤。最后，不僅會看不到財富的增長，還會看到透支資金，管理過程也能夠?qū)Y(jié)果進行管理。在實施全面預(yù)算管理的過程中，企業(yè)不僅要查看編制的有效表格的數(shù)量，還要考慮表格的實施方式。否則，就是是紙上談兵，無法實施預(yù)算計劃。工程項目型企業(yè)應(yīng)實施對應(yīng)的干涉步驟，使?fàn)I運項目得到有效把控。下面是主要進行干涉的要點：1.改正在實施業(yè)務(wù)項目中所產(chǎn)生的矛盾;2.嚴(yán)格掌控生產(chǎn)部門之間的關(guān)聯(lián)，使每一筆資金投入都是有用的;3.查驗所實施的業(yè)務(wù)程序是不是與公司的策略指標(biāo)背道而馳。

（5）設(shè)計合理的考核指標(biāo)

首先，集合動態(tài)考評和綜合考評，動態(tài)考評說明在過程中就要對全面預(yù)算后續(xù)管理進行反饋，優(yōu)化后續(xù)計劃，保證預(yù)算目標(biāo)的完成;綜合考評不僅僅是成本管理，還包括利潤、質(zhì)量等多個方面。將動態(tài)考評與綜合考評相結(jié)合，能夠有效的對工程項目全過程進行管理，提高公司的核心競爭力。

其次，將管理與績效考核二者結(jié)合起來。管理考核是對比管理標(biāo)準(zhǔn)，考察項目歸屬的各個部門，需要相關(guān)的人員對其考察，會有一定的誤差;而績效考核是考察的工作績效，考察項目的實施情況，而其情況都是經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)衡量的，有標(biāo)準(zhǔn)的參照進行打分，具有客觀性。二者的結(jié)合能夠讓整個考察變得公平。

五、結(jié)束語

在提升企業(yè)制造運營能力方面，大多數(shù)經(jīng)濟強盛的國家最常應(yīng)用的舉措是全方位預(yù)算管理，盡管在理念層面，和舊有的全方位預(yù)算管理理念對比，企業(yè)經(jīng)營型全方位預(yù)算管理理論有著相應(yīng)的矛盾，但是從另一層面上來解釋還是具有一定的創(chuàng)新要義性的。依據(jù)國家的全面預(yù)算管理發(fā)展情況，在企業(yè)實施管理中為企業(yè)策略目標(biāo)達成的追尋，是提高營運實力的關(guān)鍵。凸顯工程項目企業(yè)對全面預(yù)算管理中的特別性和急迫性是本論文進行調(diào)研的特質(zhì)之一，并對在運程中全面預(yù)算管理的應(yīng)用產(chǎn)生的個別缺陷方面實施了剖析。在最后的敘述篇章中以全面預(yù)算管理中心理念作為主要的依循根據(jù)，具體分析問題出現(xiàn)的要因，針對不同的問題病癥要制定對應(yīng)的解決措施，為如何運用全面預(yù)算管理來提升工程施工管理提供一定的參考依據(jù)。

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