他們憑什么搶走國(guó)企的人

格勒

曾經(jīng)，在很多年輕人眼中，進(jìn)入國(guó)企意味著有穩(wěn)定的收入，優(yōu)厚的福利待遇、良好的社會(huì)地位，甚至可以在親戚朋友面前有足夠的面子。但隨著時(shí)間的潛移默化，國(guó)企職工，尤其是國(guó)企中的科技人才、高級(jí)技術(shù)工人開始不斷被民營(yíng)企業(yè)、外企挖墻腳，到如今，國(guó)企人才外流已經(jīng)成為一種社會(huì)現(xiàn)象。我們不禁要問，民營(yíng)企業(yè)究竟靠什么挖走了國(guó)企的人才？

本來，國(guó)有企業(yè)是最關(guān)注職工福利的，但近年來民營(yíng)企業(yè)正在大踏步追趕，甚至有后來居上的態(tài)勢(shì)，國(guó)內(nèi)一些超大型民營(yíng)企業(yè)早已超越國(guó)企，用堪稱豪華的保障系統(tǒng)為私營(yíng)企業(yè)做出表率。僅就職工食堂這個(gè)細(xì)節(jié)而言，前一段時(shí)間，科技巨頭華為的員工食堂刷爆網(wǎng)絡(luò)，食堂菜肴囊括天下美味，早中晚三餐海鮮、火鍋、烤魚、烤肉……留住員工的心，先要留住員工的胃，這是華為“狼性文化”之外的另一個(gè)理念，原因也簡(jiǎn)單，你不能一邊給員工吃草，一邊指望他們變成狼。

國(guó)內(nèi)其他巨頭民企在這方面做得也是毫不遜色，網(wǎng)易的食堂面積大約有5360平方米，菜品更是多種多樣，家常菜、西餐、日料等應(yīng)有盡有。京東則直接把食堂建成一個(gè)6層酒店，總面積達(dá)2萬多平方米，其不但追求美食，更追求“員工在吃飯的時(shí)候，能夠隔窗看到美麗的風(fēng)景”。

民企花大力氣讓員工吃好，并非濫用福利。民以食為天，員工不是冰冷的機(jī)器，通過豐盛的早中晚三餐，不知不覺就與企業(yè)建立了一種依靠和歸屬感，讓員工從情感上不愿與企業(yè)割舍。

在絕大多數(shù)國(guó)企已經(jīng)放棄福利分房、停止補(bǔ)貼職工低價(jià)購房的時(shí)候，眾多民營(yíng)企業(yè)卻紛紛盯上這一領(lǐng)域，將其作為吸引人才的重要砝碼。

例如騰訊為員工制定了“安居計(jì)劃”。只要是騰訊員工，租房有7500～15000元的補(bǔ)貼。如果想買房，騰訊為員工提供首次購房免息貸款，地點(diǎn)隨便挑。阿里巴巴通過和房地產(chǎn)公司共建住房，為員工提供6折買房的福利，同時(shí)，為解決員工子女的教育問題還提供了5億元的教育資金。

不僅僅是這些巨頭民企，“福利房”已經(jīng)成為眾多中等民營(yíng)企業(yè)吸引人才的殺手锏，而且這種手段對(duì)擁有高技能的藍(lán)領(lǐng)工人最為有效。很多民營(yíng)企業(yè)為吸引其他城市的高級(jí)技工來該企業(yè)工作，都把福利房當(dāng)成核心條件，大體分為兩種模式，一種是直接給予補(bǔ)貼，只要員工入職并在當(dāng)?shù)刭I房，企業(yè)給補(bǔ)貼一半以上的房款，另一半，可以由企業(yè)做擔(dān)保向銀行貸款。這樣一來，用房子、貸款兩條鎖鏈綁住員工，使其安心工作；第二種方式是直接給房子讓員工無償居住，只要干滿一定年限（一般為10-15年），房子無償劃轉(zhuǎn)給員工。在房?jī)r(jià)高企的今天，這一手段直接促使很多無法憑借工資收入實(shí)現(xiàn)個(gè)人購房的國(guó)企青年技術(shù)工人跳槽。

當(dāng)然，近兩年來，一些國(guó)企也開始有所動(dòng)作，例如國(guó)有企業(yè)格力電器的董事長(zhǎng)董明珠在2018年4月表示，要在未來給每一位格力員工分一套房子。董明珠強(qiáng)調(diào)，不僅僅是技術(shù)人員和核心人員，而是讓8萬多名格力員工每人有一套兩室一廳的房子，員工做到退休，房子就歸其個(gè)人所有。2018年8月，這一承諾開始兌現(xiàn)，首批3180套房子已開始動(dòng)工。

對(duì)員工而言，福利固然重要，但更不能缺少的是晉升機(jī)會(huì)——每個(gè)人都有進(jìn)取心，如何讓員工看到晉升的希望，并為之努力，是避免員工灰心跳槽的重要砝碼。

目前，部分國(guó)有企業(yè)仍存在一些不良風(fēng)氣，績(jī)效考核流于形式，員工的晉升要論資排輩，甚至在獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)職稱、調(diào)薪、定崗等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上還要“八仙過海、各顯其能”。但在民營(yíng)企業(yè)中，這些因素正在被逐漸淡化，取而代之的是科學(xué)規(guī)范的晉升制度、考核體系。

以華為為例，該企業(yè)的員工級(jí)別從13C到22A共分為30個(gè)級(jí)別，新入職的應(yīng)屆本科生一般是13C-15B，普通工程師為15A-16A，高級(jí)工程師為18B-19B（年薪已達(dá)到50萬），部分高級(jí)工程師或技術(shù)專家可達(dá)到19B-20A，和二級(jí)部門主管同一級(jí)別，若達(dá)到高級(jí)專家或一級(jí)部門正職主管，就可達(dá)到21A-22B，收入基本上僅次于總裁級(jí)別。關(guān)鍵是從每一個(gè)級(jí)別向上晉升并不是看年頭，而主要看業(yè)績(jī)考核，考核分為季度考核和年度考核，以此決定晉升、淘汰、評(píng)聘以及年終獎(jiǎng)金。昔日，李一男27歲當(dāng)上華為的副總裁，靠的是華為這套科學(xué)透明的晉升體系，若是論資排輩，他恐怕至今仍只是個(gè)高級(jí)工程師。

時(shí)至今日，很多民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)擺脫了“野蠻生長(zhǎng)”“家族掌權(quán)”的經(jīng)營(yíng)模式，大量民營(yíng)企業(yè)投入巨資聘請(qǐng)企業(yè)管理咨詢公司，幫助搭建合理合規(guī)的公司架構(gòu)，或者引進(jìn)具有職業(yè)素養(yǎng)的經(jīng)理人規(guī)范企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。其在人力資源方面的整體架構(gòu)為基層職工、技術(shù)人員提供了豐富的上升空間，有些年輕人在國(guó)企工作幾年，明明已經(jīng)具備成熟的專業(yè)技能卻仍是學(xué)徒，跳槽到了民企，只要能夠勝任工作，立刻被委以重任，有的甚至跳槽到民企不到兩年就成為作業(yè)區(qū)主導(dǎo)者。在這種示范效應(yīng)下，更多青年技術(shù)工人產(chǎn)生了跳槽的念頭。

民營(yíng)企業(yè)吸引人才的眾多手段中，更值得國(guó)企借鑒的是他們靈活的薪酬體制。底薪、績(jī)效、周邊績(jī)效、年終獎(jiǎng)都屬于傳統(tǒng)手段，更吸引員工的還有股權(quán)激勵(lì)。

提到股權(quán)激勵(lì)，很多人認(rèn)為這只屬于企業(yè)的高級(jí)管理人員以及核心技術(shù)人員，與普通技術(shù)類職工沒什么關(guān)系。實(shí)際上，如今的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)不僅僅對(duì)核心人員進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，而是開始嘗試更大范圍的“全員持股”。

例如娃哈哈集團(tuán)，這家做礦泉水的公司顯然不屬于高科技企業(yè)，員工多數(shù)是普通技術(shù)工人以及部分高技能工人，但從2013年開始，娃哈哈集團(tuán)就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全員持股。該公司將員工分成多個(gè)層級(jí)，按照技能、貢獻(xiàn)進(jìn)行劃分，持有不同的股份，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，在娃哈哈工作滿一年，通過考核的員工都可以購買一定數(shù)量的娃哈哈股份，每股1元，每年分紅，很多員工的分紅比工資還要高。

娃哈哈是比較罕見的一種方式，通常而言，50%以上員工持股即可稱為全員持股，這一比例也足以覆蓋企業(yè)中的所有技能型人才，這種方式正在被越來越多的民營(yíng)企業(yè)應(yīng)用，通過員工持股，員工的利益與企業(yè)捆綁在一起，不僅激發(fā)工作熱情，更讓員工不愿輕易離開企業(yè)。

當(dāng)然，目前國(guó)有企業(yè)也正在嘗試員工持股，自2014年6月份《關(guān)于上市公司實(shí)施員工持股計(jì)劃試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》發(fā)布至今，已有逾900家A股公司推出了員工持股計(jì)劃，其中有約100家是國(guó)資控股上市公司。自2016年8月國(guó)務(wù)院國(guó)資委印發(fā)《關(guān)于國(guó)有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點(diǎn)的意見》后，國(guó)資企業(yè)推行員工持股計(jì)劃的步伐有所加快。只不過，目前階段國(guó)有企業(yè)的員工持股計(jì)劃多數(shù)仍局限于管理層以及核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)，而對(duì)于掌握高技能的藍(lán)領(lǐng)工人并沒有覆蓋，并且，國(guó)企推行員工持股在一些操作層面上仍有需要探索的內(nèi)容。只有通過更加靈活的方式，讓廣大技術(shù)工人的利益與企業(yè)捆綁在一起，才能真正遏制住國(guó)企人才流失的現(xiàn)狀。