華為移動(dòng)是如何做到全球第三的？

記者/ 李強(qiáng)

移動(dòng)終端領(lǐng)域是一個(gè)沒(méi)有固定模式的叢林，叢林的環(huán)境復(fù)雜多變，誰(shuí)都有可能從中殺出重圍。華為移動(dòng)把握住了關(guān)鍵的時(shí)間點(diǎn)及時(shí)轉(zhuǎn)型，并為其制定了一系列可落地實(shí)施的方案，充滿了對(duì)品牌未來(lái)的詳細(xì)規(guī)劃。

2014年中國(guó)移動(dòng)市場(chǎng)迎來(lái)了大變革，4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)迎來(lái)加速，運(yùn)營(yíng)商逐步縮減手機(jī)補(bǔ)貼，以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)新零售模式開(kāi)始不斷地侵蝕傳統(tǒng)渠道。以“中華酷聯(lián)”為代表的傳統(tǒng)廠商，在這場(chǎng)變革中受到了巨大的沖擊。更多的用戶愿意選擇線上品牌，因?yàn)樗鼈兊漠a(chǎn)品參數(shù)更透明、性價(jià)比更高、品質(zhì)也更優(yōu)。

此時(shí)華為移動(dòng)原有銷(xiāo)售模式變了、渠道變了、用戶也變了，自身必須也要有所改變！

2014年華為CEO余承東經(jīng)過(guò)多次線下調(diào)研，最終做出決定：接下來(lái)要向“以消費(fèi)者為中心”全面轉(zhuǎn)型。

背水一戰(zhàn)的Mate 7

移動(dòng)終端的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段，Mate7是華為想要實(shí)現(xiàn)“彎道超車(chē)”最關(guān)鍵的一戰(zhàn)。據(jù)當(dāng)時(shí)的華為大中華終端業(yè)務(wù)部部長(zhǎng)朱平透露，這款產(chǎn)品必須成功，這是他與團(tuán)隊(duì)的背水一戰(zhàn)，如果無(wú)法達(dá)到目標(biāo)將主動(dòng)申請(qǐng)離開(kāi)。

Mate 7在規(guī)劃階段就做收集了4萬(wàn)多份線下消費(fèi)者調(diào)查樣本，目標(biāo)人群定為商務(wù)人士。根據(jù)調(diào)查得到的結(jié)果，有針對(duì)性的開(kāi)發(fā)了EMUI、大電池設(shè)計(jì)、金屬機(jī)身、高屏占比等特性。

Mate 7被定位為高端機(jī)型，而且并不只是定位上的高端，售價(jià)同樣也高端。其售價(jià)定在3500元起步，計(jì)劃銷(xiāo)售目標(biāo)為“百萬(wàn)臺(tái)”。這在當(dāng)時(shí)市場(chǎng)環(huán)境來(lái)看，幾乎是不可能完成的任務(wù)。當(dāng)時(shí)國(guó)產(chǎn)手機(jī)還在2000元價(jià)位爭(zhēng)奪性價(jià)比的階段，高端機(jī)型均為清一色的蘋(píng)果、三星、索尼等國(guó)外品牌，消費(fèi)者在高端領(lǐng)域并不對(duì)國(guó)產(chǎn)手機(jī)感興趣，就連華為內(nèi)部也沒(méi)有足夠的自信。

朱平認(rèn)為：Mate 7是華為進(jìn)入高端市場(chǎng)的絕佳機(jī)會(huì)，定位和賣(mài)點(diǎn)都符合高端手機(jī)的特點(diǎn)，只要運(yùn)營(yíng)得當(dāng)就完全有可能成功。于是向總部借了一筆錢(qián)，用于品牌營(yíng)銷(xiāo)，將產(chǎn)品內(nèi)涵和品牌價(jià)值結(jié)合到其中，后來(lái)就有了楊拓的成名之作“爵士人生”。

幸運(yùn)的是Mate 7大獲成功，實(shí)現(xiàn)了口碑與銷(xiāo)量的雙豐收。最重要的，其還為Mate系列成功的找到了一條可持續(xù)發(fā)展的核心模式，便是大屏、長(zhǎng)續(xù)航、高性能、安全，這幾個(gè)關(guān)鍵要素。從這以后的Mate系列手機(jī)都是在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品迭代。

加強(qiáng)線下門(mén)店渠道

在經(jīng)歷了Mate 7的大獲成功后，便有無(wú)數(shù)家企業(yè)看到了華為在線下門(mén)店的布局較為薄弱，自動(dòng)找上門(mén)來(lái)，表示愿意為華為免費(fèi)開(kāi)展線下銷(xiāo)售門(mén)店。華為也意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性，緊急規(guī)劃線下門(mén)店事宜，拒絕了大部分加盟商，以少量授權(quán)的形式慢慢鋪開(kāi)。寧愿以慢速建設(shè)，也不接受快速的大面積鋪開(kāi)，堅(jiān)持走精品路線。

對(duì)于華為而言，開(kāi)一家門(mén)店很容易，但如果沒(méi)有良好的規(guī)劃，導(dǎo)致某一家門(mén)店經(jīng)營(yíng)不善關(guān)掉了，損失的不僅僅是一個(gè)門(mén)店這么簡(jiǎn)單，還有品牌價(jià)值的下滑以及消費(fèi)者對(duì)華為的信心。

建造技術(shù)壁壘

任正非曾對(duì)外表示過(guò)，華為每年的研發(fā)費(fèi)用為150億到200億美元。正所謂投入越多，回報(bào)越大，華為成功將技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，最為大家所熟知的便是其在通信與麒麟處理器方面取得的成績(jī)。

華為硬生生的用錢(qián)砸出來(lái)屬于自己的技術(shù)壁壘——麒麟SOC。在智能手機(jī)剛發(fā)展初期，大多數(shù)的廠商都是選擇購(gòu)買(mǎi)已有的SOC解決方案，然后組裝進(jìn)入自己的手機(jī)。堅(jiān)持自研SOC的手機(jī)廠商只有3家，分別是蘋(píng)果、三星、華為，三家廠商均在全球范圍內(nèi)取得了令人羨慕的成績(jī)。

華為在SOC方面的成就可以說(shuō)是大器晚成，直到2014年發(fā)布的麒麟910才被大眾所認(rèn)可，也是從這一年開(kāi)始，一路高歌猛進(jìn)，現(xiàn)已發(fā)展成為全球出貨量排名前三的巨頭。

品牌布局

在多年以前，華為的線上營(yíng)銷(xiāo)是比較單薄的，后來(lái)見(jiàn)證了以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的崛起，華為開(kāi)始有樣學(xué)樣。2013年成立自己的子品牌“榮耀”，專(zhuān)攻線上，主打性價(jià)比，隨后再將自身的主品牌“華為”提升至高端定位，將移動(dòng)業(yè)務(wù)一分為二，變成兩條線。

結(jié)語(yǔ)：

華為移動(dòng)的成功并非全靠運(yùn)氣和現(xiàn)在令許多人反感的“海軍”，其有自身合理的規(guī)劃，一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打走到今天，前期靠學(xué)習(xí)友商的成功模式，后期依靠自研技術(shù)的爆發(fā)。