企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在的問題與對策

項玉英

全面預(yù)算是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，為合理利用企業(yè)資源，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，而對企業(yè)的經(jīng)營、資本和財務(wù)等方面進(jìn)行總體規(guī)劃與統(tǒng)籌安排。是企業(yè)追求穩(wěn)定增長，在經(jīng)營管理上不可缺少的工具。它可以發(fā)揮規(guī)范、控制、溝通、協(xié)調(diào)和業(yè)績評價功能。因而，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，全面預(yù)算管理作為一種有效的管理手段，越來越受到各企業(yè)的高度重視。但從實際執(zhí)行情況來看，企業(yè)實施全面預(yù)算管理過程中仍存在一些問題。本文就全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及特征、存在的主要問題及對策進(jìn)行分析。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵及特征

全面預(yù)算管理是指通過對全面預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以保證管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段，企業(yè)預(yù)算管理的特征包括：

1全面性。具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會影響整體效益：全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算各個方面預(yù)算的管理。

2系統(tǒng)性。具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統(tǒng)性是指預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎懲各環(huán)節(jié)共同構(gòu)成一個完整體系，上下環(huán)節(jié)緊密相連，共同形成預(yù)算的剛性；橫向系統(tǒng)性是指各個部門的工作內(nèi)容都是相互聯(lián)系的，某部門的預(yù)算目標(biāo)未完成，會影響其他部門的預(yù)算執(zhí)行，必須經(jīng)過有權(quán)部門按照規(guī)定的權(quán)限批準(zhǔn)。

3整合性。全面預(yù)算管理的整合性體現(xiàn)在權(quán)、責(zé)、利的整合及管理的整合兩方面。權(quán)、責(zé)、利的整合是全面建立企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的權(quán)、責(zé)、利體系，通過預(yù)算的分解，使各部門、各崗位都賦予責(zé)任目標(biāo)和相應(yīng)的權(quán)利、利益，并形成相互制約。管理的整合是指：預(yù)算是一種目標(biāo)價值，通過預(yù)算體系建立以實現(xiàn)出資者目標(biāo)價值為軸心的運動體系，把企業(yè)各種資源現(xiàn)實價值聯(lián)結(jié)起來，是一個統(tǒng)籌管理的指揮棒，

4機制性。全面預(yù)算管理的根本點是要通過預(yù)算的有效執(zhí)行來強化內(nèi)部管理，使預(yù)算成為一種管理上的制度安排。而不是臨時性、分散性的管理手段。預(yù)算以市場為主導(dǎo)，全面考慮市場機制(供求機制、競爭機制、價格機制等)；預(yù)算管理是一種權(quán)力控制管理，是一種機制安排，權(quán)、責(zé)、利必須對等；預(yù)算的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)必須相互分立，以保證權(quán)力的制衡和系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)。

二、全面預(yù)算管理中存在的主要問題

(一)預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)存在脫節(jié)現(xiàn)象

預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，以價值管理為主線。但目前很多企業(yè)的預(yù)算管理沒有能夠緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，有的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，造成了預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)存在嚴(yán)重脫節(jié)現(xiàn)象，使得企業(yè)的預(yù)算編制，往往只注重短期預(yù)算目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，從而影響了長期預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，

(二)預(yù)算管理的全面性不夠

一個整體性、全面性不全的預(yù)算管理是不可能發(fā)揮和體現(xiàn)其真正價值的，這是我們當(dāng)前預(yù)算管理中存在的一個主要問題。很多企業(yè)存在著預(yù)算管理就只有財務(wù)部門忙碌的現(xiàn)象，沒有形成全員參與，其他部門并沒有形成自己的一項專職工作，更達(dá)不到完整有效的配合：相對于財務(wù)預(yù)算而言，其他如業(yè)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算等各項預(yù)算管理相對滯后，沒有形成預(yù)算的全方位。實際上預(yù)算管理的主要工作還得依賴各個相關(guān)部門的配合，因為預(yù)算管理畢竟是一個系統(tǒng)工程，是一個全員參與的過程。

(三)預(yù)算管理的基礎(chǔ)工作薄弱

目前。很多企業(yè)把預(yù)算管理作為計劃管理的一個翻版，只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白。預(yù)算管理部門“閉門造車”的現(xiàn)象普遍存在，預(yù)算編制前期的調(diào)研階段流于形式。對情況了解不透，甚至不去了解企業(yè)內(nèi)外的各項影響因素：各部門自身的相關(guān)臺賬資料尚不完備、不健全，更談不上信息共享、銜接有序；未采取科學(xué)的編制方法，編制過程中溝通不充分，在同級相關(guān)部門及下級單位的參與上，存在形式多于實質(zhì)的問題，預(yù)算方案未形成共識、認(rèn)同度低等。

(四)預(yù)算管理的績效考核體系不完善

當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)對預(yù)算管理缺乏有效的評價、考核與激勵措施，或者考核方案只獎不罰?？己藘?nèi)容不具體，考核標(biāo)準(zhǔn)隨意性強?？己酥笜?biāo)的制定和權(quán)重與企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)脫節(jié)，考核不能形成長效機制。使得控制不到位，考核無效果，致使全面預(yù)算管理難以推行?？己伺c獎懲是全面預(yù)算管理的生命線，只有通過科學(xué)合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預(yù)算管理落到實處。

三、改進(jìn)和完善全面預(yù)算管理的主要對策

(一)緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)、長遠(yuǎn)規(guī)劃來確定企業(yè)年度預(yù)算

一個企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算必須緊緊圍繞著企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略來進(jìn)行。現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理是以戰(zhàn)略管理為主線。以過程控制為重心的。企業(yè)的預(yù)算只有適應(yīng)戰(zhàn)略的要求時，才能真正有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著預(yù)算編制的完成。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所預(yù)計達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)采取的方法和激勵措施都明朗化。另一方面通過全面預(yù)算管理的推行，使得企業(yè)的總體奮斗目標(biāo)以具體預(yù)算指標(biāo)分門別類、有層次地分解到各職能部門。并延伸細(xì)化到每一位員工，使全體員工和各級部門能夠明確自己的努力方向，都能想方設(shè)法從各自的角度充分發(fā)揮其主觀動能動性，變被動管理為主動管理，為完成各級預(yù)算而努力。從而保證企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。提高企業(yè)的管理效率。

(二)明確責(zé)任。落實預(yù)算管理的全面性

基于全面預(yù)算管理的全面性、系統(tǒng)性的特點，決定了推行全面預(yù)算管理必須保證企業(yè)各部門間能夠很好地溝通、協(xié)調(diào)，明確全面預(yù)算管理的內(nèi)容和責(zé)任分工，界定計劃、財務(wù)、業(yè)務(wù)等各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)，明確哪個部門負(fù)責(zé)哪些預(yù)算。要求各部門必須以全面預(yù)算管理作為管理過程中的一條主線，以主線統(tǒng)帥企業(yè)的全部經(jīng)營活動，明確任務(wù)、發(fā)現(xiàn)問題、協(xié)調(diào)平衡、不斷改進(jìn)，保證預(yù)算得以實現(xiàn)。全面預(yù)算管理的主要特征之一就是全員參與性，即預(yù)算編制的全員性、預(yù)算執(zhí)行和控制的全員性、預(yù)算考核的全員性。在預(yù)算的編制過程中。要集思廣益，充分利用廣大員工的智慧；企業(yè)將年度預(yù)算指標(biāo)逐項落實。逐級下達(dá)到車間班組及個人，充分發(fā)揮每個員工的主觀能動性，最大限度地挖掘員工的個人潛力，為總體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

(三)加強全面預(yù)算管理基礎(chǔ)工作。提高企業(yè)管理水平

一是要建立行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為企業(yè)的行政主要負(fù)責(zé)人。切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。只有組織機構(gòu)健全，各責(zé)任部門責(zé)任人的責(zé)權(quán)利劃分合理，才能夠使各專項預(yù)算有效地執(zhí)行，從而保證企業(yè)總預(yù)算的實現(xiàn)。二是要健全和完善預(yù)算基礎(chǔ)信息庫。編制全面預(yù)算需要大量的基礎(chǔ)信息，如市場現(xiàn)狀、現(xiàn)有設(shè)備運用狀況、生產(chǎn)設(shè)備臺賬等等。只有建立較完善的預(yù)算基礎(chǔ)信息庫，才能為編制出科學(xué)、合理的全面預(yù)算打好基礎(chǔ)。三是要加強信息資源整合。要通過計算機網(wǎng)絡(luò)等信息現(xiàn)代化手段。逐步實現(xiàn)全面預(yù)算管理信息平臺的共享。確保預(yù)算管理信息及時傳遞，實現(xiàn)對各項預(yù)算動態(tài)反饋和實時監(jiān)控，滿足全面預(yù)算管理對各類信息的及時性、準(zhǔn)確性、完整性要求。四是要掌握科學(xué)的預(yù)算編制方法，合理進(jìn)行預(yù)算的適時調(diào)整。各部門應(yīng)高度認(rèn)識編制科學(xué)預(yù)算的重要性。要深入市場調(diào)查研究，全面分析，要結(jié)合企業(yè)當(dāng)年的實際情況。在優(yōu)化資源配置的基礎(chǔ)上?？茖W(xué)預(yù)測并考慮各項預(yù)算之間關(guān)系，保證整個預(yù)算的綜合平衡。在生產(chǎn)經(jīng)營活動中。要緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行先有預(yù)算后有支出的硬要求。確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行過程中經(jīng)常會出現(xiàn)預(yù)算在不同程度上不能適應(yīng)企業(yè)的情況，因此需要對預(yù)算指標(biāo)及時進(jìn)行修正和補充，保證預(yù)算的科學(xué)性和適應(yīng)性。

(四)完善全面預(yù)算管理績效考核體系，把預(yù)算管理工作推向一個新的水平

企業(yè)應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算管理實施過程和結(jié)果納入企業(yè)績效評價體系。在期末終了，對其執(zhí)行和完成情況，應(yīng)通過合理的程序進(jìn)行考評，獎優(yōu)罰劣，體現(xiàn)客觀公正，發(fā)揮預(yù)算的激勵和約束作用。為此，建立合理的預(yù)算績效考核體系是十分必要的。該體系應(yīng)包括預(yù)算考評指標(biāo)的設(shè)立。預(yù)算考評的組織領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、人員構(gòu)成，預(yù)算考評的時間，預(yù)算考評的結(jié)果和用途等。企業(yè)應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的評估。考核指標(biāo)的制定應(yīng)與企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)一致，不能只單純注重費用節(jié)約額，對預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時性進(jìn)行考核，肯定取得的成績，找出存在的問題，提出改進(jìn)的建議，并根據(jù)考核結(jié)果制訂和實施合理的獎懲制度，形成長效的考核機制，把預(yù)算管理工作推向一個新的水平。