管理變革：領(lǐng)導(dǎo)力提升與發(fā)展

陳燕華 （福建廈門第二實驗小學(xué)）

名校辦分校，是否意味著師資力量的“兌水”？如何實現(xiàn)規(guī)模擴大與教學(xué)質(zhì)量的同步增長？廈門第二實驗小學(xué)辦分校7年，用亮眼的成績交給了社會一份滿意的答卷。成功的背后，是什么在起作用？本文是系列總結(jié)中的“管理變革篇”。

我校領(lǐng)導(dǎo)班子清醒地意識到，只有調(diào)動教師的生命自覺，關(guān)注日常的教育教學(xué)研究，才能從真正意義上讓教師在成長過程中感受職業(yè)生涯的幸福。我們堅持把“尊重和發(fā)展每個人”作為工作的出發(fā)點和落腳點。只有不斷變革創(chuàng)新，才能保證學(xué)校不斷向前發(fā)展。學(xué)校從教育教學(xué)層面入手，率先進入的是課堂教學(xué)與學(xué)生工作的變革，探索了保證實驗推進的“公轉(zhuǎn)與自轉(zhuǎn)”的學(xué)習(xí)研討機制。推進學(xué)校組織變革、制度更新與學(xué)校文化梳理，這幾個方面相互兼顧、相互協(xié)調(diào)，綜合融通，努力追求整體效應(yīng)。團隊的學(xué)習(xí)力、策劃力、執(zhí)行力不斷增強，領(lǐng)導(dǎo)力不斷提升，領(lǐng)導(dǎo)智慧不斷匯聚，引領(lǐng)學(xué)校工作不斷推進。

一、中層職責(zé)更新，煥發(fā)組織活力

我們對學(xué)校原有的中層崗位設(shè)置進行認(rèn)真細致的審視。雖然我校的中層隊伍有著“特別能吃苦、特別能奉獻、特別能創(chuàng)造”的社會美譽，但是，在自我分析中，我們發(fā)現(xiàn)存在以下問題：1.功能交叉：學(xué)校中層、學(xué)科組、年級組崗位職責(zé)不夠清晰，特別是原教務(wù)處和原教科室，存在較多功能交叉的問題。2.功能窄化：中層、年級組的職能窄化，貫徹上級意圖多，自主開展活動少；部門、年段之間橫向關(guān)聯(lián)不夠。

基于此，學(xué)校進行機構(gòu)更名和職責(zé)更新。目標(biāo)在于形成新型管理結(jié)構(gòu)，建立層級和系統(tǒng)之間積極、雙向、有效互動的創(chuàng)生式運行機制，擴展每一位學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)、教師實現(xiàn)發(fā)展和展示智慧、才能的空間。

教科室變身為教師發(fā)展部，拓展了教師發(fā)展工作視野，在工作策劃與研究實踐中，引導(dǎo)教師全面而整體地關(guān)注自身發(fā)展。強化工作推進中的研究和教師立場。分類、分層讀懂教師參與變革的基本狀態(tài)，推進教師發(fā)展。培養(yǎng)核心骨干，在日常開展的教研活動中整體提升教師團隊。

教務(wù)處變身課程教學(xué)部，實現(xiàn)教學(xué)實踐與研究的職能整合。增強管理層與全體教師“學(xué)校教學(xué)變革與研究”的意識，增強對于試驗推進中課程、教學(xué)的整體研究策劃、領(lǐng)導(dǎo)與執(zhí)行能力。

德育處變身學(xué)生發(fā)展部，改變學(xué)生工作概念窄化的德育觀念，在工作策劃與研究實踐中，引導(dǎo)教師全面而整體地關(guān)注學(xué)生發(fā)展。強化工作推進中的研究和學(xué)生主體立場。通過對學(xué)生生活的關(guān)注、研究與重建，培養(yǎng)“主動、健康發(fā)展”的新人。

辦公室、總務(wù)合并為后勤保障部，增強后勤服務(wù)保障的管理與協(xié)調(diào)意識，增強工作推進中的研究性和整體性、系統(tǒng)性。具有承上啟下，協(xié)調(diào)左右的重要作用。

中層組織機構(gòu)的變革與重組，從組織結(jié)構(gòu)與職能分工上重新梳理，通過調(diào)整，將其職能定位為推進整體改革、促進師生發(fā)展。為轉(zhuǎn)型性變革實踐在領(lǐng)導(dǎo)與組織架構(gòu)上提供保障，將“研究”作為管理的基本要求和形式，將管理觸角伸向?qū)W校每個部門的不同個體，形成既有自上而下的工作推進，也有自下而上的反饋調(diào)整。形成部門之間互動合作的管理網(wǎng)絡(luò)，呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)化、網(wǎng)絡(luò)化的互動新形態(tài)。

領(lǐng)導(dǎo)班子立足“成事成人”，降低管理重心，從“事務(wù)型”向“研究型”的方式轉(zhuǎn)變，從“管理人”向“發(fā)展人”的價值提升。

二、下放管理權(quán)限，激發(fā)責(zé)任人創(chuàng)造力

“每個人都應(yīng)該成為自己承擔(dān)工作的第一責(zé)任人，而不是對他人負(fù)責(zé)、執(zhí)行他人旨意。認(rèn)識到這點，就能使每項工作都呈現(xiàn)出第一責(zé)任人的智慧與風(fēng)格、創(chuàng)造與活力，在領(lǐng)導(dǎo)層中形成決策者與合作者的關(guān)系，激活工作活力”（葉瀾）。學(xué)校制定了《廈門第二實驗小學(xué)第一責(zé)任人制度》。學(xué)校推薦確認(rèn)語文、數(shù)學(xué)、英語、班隊的第一責(zé)任人，專門負(fù)責(zé)推進學(xué)科研究變革的策劃與組織。隨著中層組織機構(gòu)的變革與重組的完成，學(xué)校在運行管理中整體逐級下放責(zé)任和權(quán)利，逐步形成校長、部門責(zé)任人、教師專業(yè)團隊負(fù)責(zé)人等責(zé)任人系列，打破了“一人指揮、眾人行動”的運行機制。校長是學(xué)校辦學(xué)的第一責(zé)任人。其他中層以上領(lǐng)導(dǎo)團隊成員為各分管領(lǐng)域工作推進的第一責(zé)任人。各領(lǐng)域的“第一責(zé)任人”，在學(xué)?？傮w目標(biāo)任務(wù)下，對其分管領(lǐng)域的研究實踐，主動策劃設(shè)計、組織實施、調(diào)研反饋及總結(jié)反思重建，在工作推進過程中負(fù)有分管領(lǐng)域內(nèi)教師隊伍建設(shè)的重要任務(wù)。年段長是年級學(xué)生工作的第一責(zé)任人，班主任是班級生活重建的第一責(zé)任人，備課組長是年級備課研討的第一責(zé)任人……學(xué)校把各級責(zé)任人和基層組織推到發(fā)展前臺，每一個領(lǐng)域內(nèi)部和領(lǐng)域之間不再是單純的“執(zhí)行者——決策者”關(guān)系，開始向“責(zé)任人——合作者”關(guān)系轉(zhuǎn)化。

近兩年，隨著分校規(guī)模的不斷擴大，第一責(zé)任人制度也促進總分校不斷形成“和而不同、同而自主”的管理新形態(tài)?！巴笔堑拙€，是必要的統(tǒng)一規(guī)范，創(chuàng)生性資源的及時共享以及過程中“同”與“自主”的交替發(fā)展。校區(qū)執(zhí)行校長充分發(fā)揮自己的管理才能與管理智慧，是校區(qū)發(fā)展的第一責(zé)任人。中層領(lǐng)導(dǎo)作為部門第一責(zé)任人，正主任對兩個校區(qū)的部門工作負(fù)總責(zé)，副主任負(fù)責(zé)本校區(qū)具體工作并創(chuàng)生新的工作經(jīng)驗，兩位部門主任是并肩作戰(zhàn)的隊友，共同負(fù)責(zé)條塊工作。兩個校區(qū)實現(xiàn)“和而不同、差異發(fā)展”，進入相互滋養(yǎng)的良性發(fā)展階段。

第一責(zé)任人系列的實行，增強了每一層管理人員在實踐變革中的責(zé)任感和主動性，較之以前，根本的變化在于從關(guān)心事的達成逐漸向促進人的成長轉(zhuǎn)變；由注重對師生的規(guī)范性管理轉(zhuǎn)向?qū)熒娣绞降囊龑?dǎo)。更注意對學(xué)校工作整體的策劃、引領(lǐng)和創(chuàng)造性、針對性的工作，突出“主體責(zé)任”。在這樣一種有責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)工作中，團隊成員在積累經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，提升工作領(lǐng)導(dǎo)力，體驗工作的價值與成就感。

三、重建學(xué)校制度，從制約走向激勵

辦學(xué)多年來，我校歷任領(lǐng)導(dǎo)都非常重視制度建設(shè)的完善和不斷更新。每一次修訂，都使制度更加完善和詳細。隨著學(xué)校的發(fā)展和時代的變遷，有些制度已經(jīng)不再適應(yīng)新形勢的要求，我們意識到，學(xué)校不斷隨著時代發(fā)展而不斷推行的教育變革實踐，事實上早于超越原有的制度框架。我們對學(xué)校制度的建設(shè)有了新的認(rèn)識：制度建設(shè)的根本目的是人的生命成長。制度建設(shè)更應(yīng)該突出其指導(dǎo)、激勵的功能。不僅僅要讓每個教職工明白不能做什么，還要明白要做什么，更應(yīng)該讓其明白該怎么做。重建學(xué)校制度成為全體教師的共識。

2016年底，學(xué)校組織全體老師對原有制度進行了分門別類的梳理，發(fā)現(xiàn)主要存在以下問題：重復(fù)多，需整合；散點多、序列少；要求多、指導(dǎo)少。強調(diào)約束作用，缺少“目中有人”的人文關(guān)懷。更多的是“堵”的意圖，而不是“導(dǎo)”的策略；較多關(guān)注“維持”的有序，而不是“創(chuàng)造”的活力；較多的是“管”的理念，而不是“法”的執(zhí)行。

2017年2月起，我校在充分梳理的基礎(chǔ)上，對原有206項學(xué)校制度進行了“刪、補、改、并”，最后形成了43 項制度。新增和得到顯著加強的制度是：《進階式教師發(fā)展性評價制度》《教師校本教研制度》《教師培訓(xùn)研修制度》《課題研究管理制度》；涉及反饋、評價的制度也得到了加強：《和美教師評價標(biāo)準(zhǔn)》《和美團隊評比實施細則》《師徒結(jié)對子管理及考核辦法》，力圖改變只有工作的布置，缺少檢查、評價和反饋的必要環(huán)節(jié)。富有我校特色的教師13 級發(fā)展性臺階的設(shè)計，激勵教師逐級遞升，促進不同基礎(chǔ)、不同發(fā)展水平的教師都認(rèn)識自己可發(fā)展的方向與平臺，建立了促進教師成長的有效機制，堅持培養(yǎng)與管理相結(jié)合的原則，形成了“進階式”教師發(fā)展性評價的特色制度，促進了教師隊伍的發(fā)展。

學(xué)校制度建設(shè)是學(xué)校各項改革中較為艱巨的項目。我校還將在實踐中，建立剛?cè)岵膶W(xué)校制度系統(tǒng)，讓新的價值觀在制度上不斷體現(xiàn)，合理有效分權(quán)和還權(quán)，為激活組織、教師、學(xué)生提供基礎(chǔ)性保障，努力讓制度成為人的朋友，使工作在新的組織形態(tài)中有序、有效、高質(zhì)量開展，實現(xiàn)人和事的共同發(fā)展。