淺議施工企業(yè)EPC項(xiàng)目財(cái)務(wù)目標(biāo)成本管理

向軒

【摘 要】施工企業(yè)進(jìn)入了買方市場(chǎng)，競(jìng)爭日趨激烈。EPC模式是一種建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施的較新模式，有巨大的優(yōu)越性，在EPC項(xiàng)目的建設(shè)過程中，要把技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理有機(jī)地結(jié)合起來，把財(cái)務(wù)目標(biāo)成本管理貫穿于整個(gè)過程中。施工企業(yè)可以借助財(cái)務(wù)目標(biāo)成本管理法來對(duì)EPC項(xiàng)目進(jìn)行管理，發(fā)揮技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，追求最大的經(jīng)濟(jì)效益。

【Abstract】Construction enterprises have entered the buyer's market， the competition is becoming increasingly fierce. EPC mode is a relatively new mode of construction project organization implementation， which has great advantages. In the process of EPC project construction， it is necessary to combine the technology， economy and management organically， so that the cost management of financial target can run through the whole process. Construction enterprises can use the financial target cost management method to manage EPC projects， give full play to technical and management advantages， and pursue the greatest economic benefits.

【關(guān)鍵詞】EPC項(xiàng)目;建筑施工企業(yè);財(cái)務(wù)目標(biāo)成本管理

【Keywords】EPC project; construction enterprises; financial target cost management

【中圖分類號(hào)】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號(hào)】1673-1069（2019）01-0074-02

1 EPC模式和目標(biāo)成本管理

1.1 EPC項(xiàng)目的發(fā)展趨勢(shì)

在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入“新常態(tài)”以后，建筑業(yè)作為國民支柱產(chǎn)業(yè)，在尋求改革突破的關(guān)鍵時(shí)期，國家進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包模式。EPC模式即設(shè)計(jì)采購施工項(xiàng)目越來越多。

1.2 目標(biāo)成本概述

目標(biāo)成本管理觀念起源于豐田汽車公司，是指企業(yè)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)利潤為基礎(chǔ)確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段開始，通過各部門、各環(huán)節(jié)乃至與供應(yīng)商的通力合作，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的管理方法。

財(cái)務(wù)目標(biāo)成本管理過程由價(jià)格引導(dǎo)，關(guān)注業(yè)主，以產(chǎn)品和流程設(shè)計(jì)為中心，并依賴跨職能團(tuán)隊(duì)，從產(chǎn)品開發(fā)的最初階段開始，貫穿產(chǎn)品生命周期始終，將整個(gè)價(jià)值鏈納入其中。這種管理體系最顯著的特點(diǎn)是在一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前就事先確定目標(biāo)成本，對(duì)于EPC項(xiàng)目日益普及和BIM逐漸運(yùn)用的建筑業(yè)來說，運(yùn)用條件日趨成熟。

2 施工企業(yè)運(yùn)用目標(biāo)成本管理的適用性

一是我國建筑產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、性能、質(zhì)量、價(jià)值等呈現(xiàn)出較為明顯的多樣化特征，促進(jìn)了EPC模式發(fā)展;二是在我國建筑市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭中，由于門檻低，工序簡單，競(jìng)爭者之間的工程產(chǎn)品質(zhì)量差異小，施工企業(yè)對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的影響能力有限，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的利潤（或說責(zé)任上交指標(biāo)），必須從成本控制入手;三是我國的建筑市場(chǎng)買方市場(chǎng)非常成熟，一切都是業(yè)主說了算，施工企業(yè)可以做的僅是當(dāng)建筑產(chǎn)品種類、范圍和價(jià)格都定下來后，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行被動(dòng)成本控制;四是從建筑工程產(chǎn)品產(chǎn)生成本的原因上看，在生命周期早期的設(shè)計(jì)階段，建筑產(chǎn)品的價(jià)值和屬性就已經(jīng)將大量的成本固化，據(jù)統(tǒng)計(jì)占到75%以上，而到了施工階段，影響工程造價(jià)的可能性僅為10%～20%，由此可見，前期的財(cái)務(wù)目標(biāo)成本策劃對(duì)整個(gè)工程的建設(shè)效益影響尤為重要;五是目標(biāo)成本管理體系通過競(jìng)爭性的市場(chǎng)價(jià)格減去期望利潤來確定成本目標(biāo)，價(jià)格通常由市場(chǎng)上的競(jìng)爭情況決定。而建筑施工企業(yè)招投標(biāo)的特殊性和激烈程度，決定了某一工程的承接價(jià)格就是該工程產(chǎn)品的市場(chǎng)性競(jìng)爭價(jià)格。

3 EPC模式項(xiàng)目運(yùn)用財(cái)務(wù)目標(biāo)成本管理的必要性

EPC模式，雖然在縮短工程建設(shè)周期，降低工程建設(shè)費(fèi)用方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)。但是，EPC模式在給企業(yè)帶來較大的利潤的同時(shí)，也存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，總承包一旦與業(yè)主簽訂了總承包合同，將意味著工程造價(jià)已經(jīng)定死。因此，為了成本不超過固定總造價(jià)，財(cái)務(wù)目標(biāo)成本控制就成了EPC工程管理的必須環(huán)節(jié)，一切財(cái)務(wù)活動(dòng)都必須圍繞著這個(gè)目標(biāo)成本來進(jìn)行。

4 EPC模式項(xiàng)目進(jìn)行財(cái)務(wù)目標(biāo)成本管理的措施

EPC工程財(cái)務(wù)目標(biāo)成本的管理是一個(gè)系統(tǒng)化工程，主要從設(shè)計(jì)、采購、施工、財(cái)務(wù)管理四個(gè)階段進(jìn)行控制。

4.1 關(guān)鍵在設(shè)計(jì)階段

通過設(shè)計(jì)，項(xiàng)目的規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、功能、結(jié)構(gòu)等方面都確定下來，從而確定了項(xiàng)目的基本工程造價(jià)，扣除企業(yè)核定的必要利潤上交，也就確定了項(xiàng)目需要管控的財(cái)務(wù)目標(biāo)成本，必須優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，合理采用新技術(shù)、新工藝、新材料，有效控制工程造價(jià)。

設(shè)計(jì)階段的控制措施有：一是優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，在投資最少的情況下實(shí)現(xiàn)必要的功能，防止片面強(qiáng)調(diào)技術(shù)，不考慮經(jīng)濟(jì)合理性而造成的投資浪費(fèi)，正確處理技術(shù)與經(jīng)濟(jì)兩者之間的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系;二是運(yùn)用“價(jià)值工程、限額設(shè)計(jì)”優(yōu)化設(shè)計(jì)，根據(jù)國外經(jīng)驗(yàn)，在設(shè)計(jì)階段運(yùn)用價(jià)值工程可以降低造價(jià)25%～40%。故要求設(shè)計(jì)在保證達(dá)到使用功能的前提下，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況綜合考慮功能和成本，形成工程項(xiàng)目執(zhí)行和控制財(cái)務(wù)目標(biāo)。

在EPC項(xiàng)目中，施工單位要改變以往按設(shè)計(jì)施工這種傳統(tǒng)思想，施工單位應(yīng)積極主動(dòng)地參與到設(shè)計(jì)工作中，在滿足同樣功能的條件下，提出優(yōu)化設(shè)計(jì)意見，盡可能降低施工階段成本。

4.2 分析增值功能，使施工組織設(shè)計(jì)與財(cái)務(wù)目標(biāo)成本統(tǒng)一

深入分析工程的增值功能，即確定項(xiàng)目哪些功能或作業(yè)是增值的，哪些功能是不增值的，以便把財(cái)力用于保證增值功能，削減不必要的功能。比如，針對(duì)施工中的材料整理、二次搬運(yùn)、運(yùn)輸、卸車、檢驗(yàn)、倉儲(chǔ)、二次倒運(yùn)等包括垃圾清運(yùn)等，要去除其中不增值的作業(yè)。另外，擇優(yōu)選用施工組織設(shè)計(jì)方案。為控制好財(cái)務(wù)目標(biāo)成本，應(yīng)在保證工程達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及進(jìn)度要求的前提下選定最能合理地利用財(cái)力并且使目標(biāo)成本最低的方案，如管道土方開挖的支護(hù)方案的選擇、管道主體結(jié)構(gòu)的施工工藝等，均直接影響著工程預(yù)、決算價(jià)格和財(cái)務(wù)目標(biāo)成本變化。優(yōu)化施工方案是控制和降低目標(biāo)成本的重要措施。

4.3 采購階段的財(cái)務(wù)目標(biāo)成本管理

做好設(shè)備、材料采購階段的控制工作是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本管理的主要環(huán)節(jié)。建筑施工工程材料費(fèi)約占工程價(jià)格的60%～70%，材料價(jià)格的浮動(dòng)直接影響工程成本。原材料數(shù)量的不確定是指定額損耗與實(shí)際施工損耗有一定的差額，控制好這部分的量差將可以創(chuàng)造較大的經(jīng)濟(jì)效益。隨著工程的進(jìn)展，應(yīng)根據(jù)確定好的目標(biāo)成本對(duì)材料進(jìn)行分解，及時(shí)調(diào)整采購計(jì)劃，把握好材料采購的時(shí)機(jī)，防止造成浪費(fèi)，如某一酒店工程在挖土方期間就預(yù)定了泡池馬賽克的購買，結(jié)果等到用完，發(fā)現(xiàn)留存數(shù)量很大，形成了浪費(fèi)，如采購過晚，則可能影響施工進(jìn)度。通過這種原材料數(shù)量的控制，待工程完工時(shí)可基本做到零庫存，減少了一大筆材料的支出。

4.4 戰(zhàn)略合作伙伴

在國家法律政策法規(guī)允許的前提下，大型企業(yè)往往會(huì)與承包合作企業(yè)建立一種獨(dú)特的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。比如，像豐田汽車這樣的大公司都與其下承包合作企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成自己的企業(yè)集團(tuán)，以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系。這一點(diǎn)，施工企業(yè)應(yīng)該予以借鑒。

4.5 施工合同管理

根據(jù)工程的特點(diǎn)，抓好合同的管理，特別做好工程變更和施工索賠的管理工作，將對(duì)工程財(cái)務(wù)目標(biāo)成本產(chǎn)生很大的影響。

轉(zhuǎn)嫁投資風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格執(zhí)行分包合同價(jià)。由于EPC項(xiàng)目的建設(shè)具有周期短、科技含量高、施工難度大等特點(diǎn)，存在較高風(fēng)險(xiǎn)，所以必須采取相應(yīng)的措施以成本轉(zhuǎn)嫁。

做好工程變更價(jià)款管理工作是EPC財(cái)務(wù)成本控制的重要措施。在施工中引起變更的原因很多，這會(huì)給工程目標(biāo)成本的增加帶來隱患。一是新增工程造成投資增加，但帶來的利潤也隨之增加，特別是大多數(shù)變更工程的價(jià)格不是招投標(biāo)的競(jìng)爭價(jià)格，而是雙方重新議定的價(jià)格。如果施工單位能合理利用變更工程施工的有利條件和主動(dòng)地位，往往可以給施工單位帶來更多的利潤。二是工程變更帶來成本增加，如果施工單位管理不善，不能有效地處理工程變更的新增成本和利潤關(guān)系，會(huì)造成施工單位付出的比得到的更多，對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)成本控制不利。

關(guān)于目標(biāo)成本控制中的施工索賠問題。施工索賠是施工階段經(jīng)常發(fā)生的問題，而索賠問題也是雙方爭議最大，最難解決的問題，做好索賠管理工作是目標(biāo)成本控制的重要手段。要充分掌握有關(guān)索賠工作的程序及內(nèi)容，做好索賠資料的管理工作。

4.6 財(cái)務(wù)管理方面

國外企業(yè)的財(cái)務(wù)成本預(yù)算員在從事財(cái)務(wù)目標(biāo)成本管理工作之前，通常要在采購、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了成本管理者的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。所以，施工企業(yè)應(yīng)把成本目標(biāo)分解到工程部、成本部、財(cái)務(wù)部等，以期共同努力，達(dá)成財(cái)務(wù)成本目標(biāo)。

5 結(jié)語

綜上所述，在EPC項(xiàng)目的建設(shè)過程中，要以財(cái)務(wù)目標(biāo)成本管理為核心，把技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理有機(jī)地結(jié)合起來。EPC模式是一種施工項(xiàng)目組織實(shí)施的新模式，有著巨大的優(yōu)越性。使用這種管理方法來對(duì)EPC項(xiàng)目進(jìn)行管理，必將能夠使施工企業(yè)充分發(fā)揮自己的技術(shù)和優(yōu)勢(shì)，追求最大的經(jīng)濟(jì)效益。