京東退兵新零售？

文 | 舒 揚(yáng)

過去一年多，京東大力推廣“無界零售”業(yè)務(wù)在多方面遭遇了嚴(yán)重挫敗。

截至發(fā)稿，消息稱京東到家無人貨架遭遇“裁撤”，而京東方面則僅僅回應(yīng)已經(jīng)暫停貨架項目，未來將重心聚焦到主營的到家業(yè)務(wù)和達(dá)達(dá)業(yè)務(wù)上。

如果說無人貨架業(yè)務(wù)在京東方面還帶有明顯的試水性，在便利店的零售領(lǐng)域，曾經(jīng)一度被劉強(qiáng)東看好的“京東百萬便利店計劃”如今也曝出大面積的關(guān)店潮。

零售業(yè)務(wù)一度被視為3C退潮后京東的增長新引擎，但在2018年遭遇了一系列挫折，這也讓京東接下來的一系列投入顯得如履薄冰，而這一切背后的原因，同樣值得關(guān)注。

百萬便利店“大躍進(jìn)”

夫妻老婆店的改造曾經(jīng)是劉強(qiáng)東非常重視的項目。

2017年4月，京東宣布“百萬京東便利店計劃”，劉強(qiáng)東更是在朋友圈喊出“其中將有一半在農(nóng)村，將來每個村 都有”。

整個計劃由B2B業(yè)務(wù)的京東新通路事業(yè)部操刀執(zhí)行。以“翻牌”方式開拓三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)的便利店市場，未來再通過供應(yīng)鏈資源給這些“夫妻老婆店”供貨，由此下沉貨品和品牌，京東最初的目標(biāo)是未來5年在全國打造超過100萬家京東便利店。

100萬家便利店是什么概念？誕生至今已經(jīng)90年的便利店鼻祖7-11，在全球不過5萬余家門店，京東的計劃則意味著，5年內(nèi)在國內(nèi)做到20個7-11。

一位熟悉京東的人士透露：京東進(jìn)軍便利店的決心是非常大的，劉強(qiáng)東認(rèn)為京東未來需要將夫妻店資源與現(xiàn)有的B2C業(yè)務(wù)進(jìn)行結(jié)合，一方面向小店推廣訂貨平臺“掌柜寶”由此打通供應(yīng)鏈；另一方面，京東便利店還將與京東農(nóng)村金融、京東物流業(yè)務(wù)組合，比如代收快遞等，未來挖掘夫妻店的“最后一公里”配送價值。

加盟有三種模式可供選擇，根據(jù)個人店鋪面積和地理位置的不同進(jìn)行區(qū)分。店鋪面積100平方米以上的可選擇旗艦店，需要繳納2萬元的保證金，裝修會更加精致；60～100平方米的可選擇精品店需要1萬元；30～60平方米的店鋪可選擇優(yōu)品店，5000元就可以順利加盟，這種形式也是目前最普遍的。

但在“收編”這件事上，京東卻低估了小店老板內(nèi)心的小算盤。

在調(diào)查中，大部分小店老板對于保證金和自費(fèi)裝修非常抵觸：“搭上幾個月的毛利，換一個京東的招牌，我為什么要為京東的計劃出錢出力？”這是原本利潤微薄的小店店主難以接受的。

京東的品牌曾經(jīng)被視作對小店的巨大賦能，但廣大鄉(xiāng)村市場留守的中老年群體對于京東和劉強(qiáng)東的品牌印象僅僅停留在聽說過。顯然，京東打的“如意算盤”并沒有打動這些天然逐利的小生意人，他們更關(guān)心一個務(wù)實的問題：加入京東對我有什么好處？

而一些加入百萬計劃的店主發(fā)現(xiàn)，京東便利店為加盟商提供“掌柜寶”B2B訂貨平臺，并沒有為便利店帶來太大的利潤空間。

進(jìn)價居高不下背后，是京東打入零售店的物流成本難降。

京東的兩級倉儲物流模式，對訂單的配送密度提出了較高的要求。如果其訂單密度及金額無法達(dá)到一定量級，其物流成本就很難降低。

但京東便利店的計劃是覆蓋三到五線城市及農(nóng)村市場，這些地點(diǎn)的小店的日零售額平均在1000～2000元，訂單金額低及訂單頻率較低。從商品種類上看，主要集中在以低貨值、低毛利以及短保的重貨上，這也會極大地提高物流成本。

“京東想跳過層層經(jīng)銷商，直接把真貨賣給這些京東零售分店，最后成為最大的經(jīng)銷商，吃掉絕大多數(shù)利潤，這動了很多線下供應(yīng)鏈條的根基，線下小店往往有自己的零售渠道，貿(mào)然改變是不太可能的。” 一位零售業(yè)投資人評價。

被錯失的盒馬鮮生

如果說百萬店計劃是大躍進(jìn)式的急功近利，那么在生鮮零售領(lǐng)域，京東又顯得過于謹(jǐn)小慎微了。

7 fresh曾經(jīng)是京東希望對標(biāo)阿里盒馬鮮生的項目，但是從2017年的成績單上看，京東再一次落后了。目前，盒馬在全國的11個城市已開業(yè)和即將開業(yè)門店數(shù)超過了100家，而京東7 fresh APP上只有寥寥幾家門店，在零售新物種這場戰(zhàn)斗中，“阿里 VS 京東”的老劇情沒有再度上演。

盒馬是阿里新零售體系中最早成型的產(chǎn)品，也是最受市場矚目的明星項目。但它的創(chuàng)始人侯毅加入阿里前的身份，是京東的前首席物流規(guī)劃師，以及O2O總經(jīng)理。

在外界看來，這非常耐人尋味。

很多人會有疑問，為什么侯毅不在京東孵化盒馬鮮生，反而要跑到阿里去做？

坊間傳言：侯毅在操盤京東到家項目時，主導(dǎo)和唐久便利合作。后來，發(fā)現(xiàn)輕模式難以解決庫存和體驗問題，于是向京東提出類似盒馬鮮生這樣重模式的解決方案，這些想法應(yīng)該在京東方面有過推動，但是都被否決了。

對這些傳言，當(dāng)事人不置可否。

在離開京東后，北漂多年的侯毅在上海老家見了阿里的張勇（逍遙子）。侯毅聊了想做重模式的生鮮超市的想法，從線下開始做，再通過數(shù)據(jù)打通線下與線上。張勇當(dāng)時只聽侯毅嘮了五分鐘就很感興趣。

按照侯毅的洞察，盒馬是迎合這一撥年輕消費(fèi)者餐飲需求變化的產(chǎn)物。

表面上，盒馬所代表的新零售，似乎只是結(jié)合線上、線下的生鮮超市。實際上，它是一套復(fù)雜的臺前、幕后融合系統(tǒng)，上至供應(yīng)鏈，下至?xí)T系統(tǒng)，再用大數(shù)據(jù)彼此打通的超市+餐飲+物流+APP四種方式組合方案。

“因為難以定義，所以才叫新物種，盒馬鮮生和傳統(tǒng)零售最大的區(qū)別就在于不是供應(yīng)商有什么，我們?nèi)ベu什么，而是顧客需要什么商品，我們就去找什么樣的商品，是從C端到B端去倒推顧客的需求?！焙旭R鮮生店長倪曉俊曾經(jīng)表示。

這些在京東肯定是通不過的。最能體現(xiàn)這一點(diǎn)的，是侯毅強(qiáng)烈要求在盒馬加上被京東視為“太重了”的餐飲。侯毅為什么堅持要加餐飲？這就是成本、效率、體驗、流量綜合的結(jié)果。

首先，餐飲的毛利足夠高，業(yè)內(nèi)人士透露：通常餐飲行業(yè)的毛利都在60%以上，而零售的毛利很低，做餐飲可以攤平一部分盒馬的成本。

其次，餐飲的特點(diǎn)是獲客成本低，它是一個非常好的線下獲客方式。人會為吃去店里體驗。在快節(jié)奏又講求食物品質(zhì)的今天更是如此。

最后，不要忘了，餐飲是完美的高頻消費(fèi)場景。

而原先京東內(nèi)部很多人的想法是：“我們做倉儲已經(jīng)夠重了，你還想做門店？”有傳言，在侯毅做出盒馬之后，劉強(qiáng)東曾私下大發(fā)雷霆說高管們不會用人。在這一點(diǎn)上，作為項羽老鄉(xiāng)的劉強(qiáng)東本來應(yīng)該想到的。

避重就輕的選擇背后

曾經(jīng)以自建物流和倉儲的重模式發(fā)展的京東，為什么現(xiàn)在卻轉(zhuǎn)向了避重就輕的一方？根本的原因都是成本考慮。

之前外界有過評論：京東的商業(yè)模式有局限性，作為零售公司，京東的毛利不高，這讓它對創(chuàng)新和虧損的容忍度變得很小。

近年京東最大的成功是從早期低毛利的3C品類，向高毛利品類擴(kuò)張，在增加了開放平臺傭金和廣告收入后，京東毛利率終于從8年前的5%，提升到2018年Q2的13.5%。但還是遠(yuǎn)低于阿里巴巴這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司——同期阿里毛利率為50.7%。

事實上，這兩年接連曝出的京東物流漲價，就是成本壓力之下的妥協(xié)。

如今的形勢下，京東目前在物流上能講的故事都講完了，眼下必須實現(xiàn)贏利了。而要實現(xiàn)贏利，勢必增加物流配送費(fèi)用。羊毛出在羊身上，物流漲價，也在一定程度上導(dǎo)致部分老用戶流失。

有觀點(diǎn)認(rèn)為：劉強(qiáng)東將京東物流“趕出家門”的真正原因，就是為了使京東集團(tuán)的財務(wù)報表更好看一點(diǎn)。

但是從數(shù)據(jù)上看，2018年獨(dú)立運(yùn)營后的京東物流的表現(xiàn)卻不盡如人意。京東財報在對外披露物流成本的時候，涉及到京東物流服務(wù)的部分，被劃歸為New business的業(yè)務(wù)。

New business在2018年季度財報的披露中虧損24億元，即目前還是成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于收入。

一名京東快遞小哥表示，攬收個人快遞對他們已經(jīng)變成一項“硬指標(biāo)”。如果不完成一定的單數(shù)，將會給派送壓件?！安桓刹恍小Ｈ绻裉鞗]有攬收，就讓你少發(fā)點(diǎn)貨，逼著你去 攬收?！睂τ谶@些信息，京東方面的相關(guān)回應(yīng)是“現(xiàn)在還不便透露”。

曾經(jīng)的自營貨品下的控貨能力和自營物流下的211限時達(dá)，是京東重模式下構(gòu)筑的獨(dú)特競爭壁壘，但隨著競爭對手們通過各種“曲線救國”的方式補(bǔ)齊能力，京東的壁壘也顯得不再牢不可破。

發(fā)力菜鳥網(wǎng)絡(luò)和逐漸深度介入最后一公里的阿里，就在不斷縮小與京東在速度上的差距。

侯毅曾經(jīng)負(fù)責(zé)過京東物流，他的評價是：“京東物流是PC時代中心化的物流體系，初期成本高一點(diǎn)，但是體驗好，而且隨著規(guī)模擴(kuò)大，單位成本自然降下來。問題是，集中性的物流一定有個最佳規(guī)模的臨界點(diǎn)，一旦超過臨界點(diǎn)之后效率降低，成本依然會急劇增加?！?/p>

主打上門服務(wù)的京東到家，曾經(jīng)被視作物流成本轉(zhuǎn)嫁方向之一。

3年前，劉強(qiáng)東喊出過“京東到家的任務(wù)就是打敗京東”的口號。但現(xiàn)實情況是，成立兩年后，一直未能解決贏利難題的京東到家關(guān)?！吧祥T服務(wù)”業(yè)務(wù)，沒能等到上門服務(wù)的紅利期到來。此后與眾包物流平臺達(dá)達(dá)合并，更名為達(dá)達(dá)—京東到家。此后的兩年間，京東到家一直低調(diào)，鮮有大的消息傳出。

背后原因還是成本。如今京東又推出了個人快遞業(yè)務(wù)，依然是希望在滿足消費(fèi)者需求的情況下還能幫助京東物流降低邊際成本。

2018年年底，京東商城內(nèi)部宣布新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，將此前的三大事業(yè)群“按照業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)場景進(jìn)行調(diào)整”。這一次，京東面對外界喊出的口號是“不看對手，回歸客戶”。京東集團(tuán)副總裁宋旸特別評價了這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：“過去看增長看對手有點(diǎn)多了，要重新回歸客戶了。”

似乎京東正在逐漸淡化零售領(lǐng)域重兵投入的想法，而是將把重心回到電商市場爭奪上，阿里近兩年的增速說明了電商市場的天花板還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到，而隨著拼多多的崛起，京東要極力避免陷入被夾擊的窘境。

不再盯著對手的京東

以3C家電起家的京東，過去幾年一直努力在通過全品類戰(zhàn)略改善用戶性別結(jié)構(gòu)，吸引更多女性用戶，以及打開更多的生活時尚類市場。

嘴上說著“不看對手”，但京東確實在時尚領(lǐng)域持續(xù)引入第三方商家，以此擴(kuò)大SKU，保證線上的新老用戶。毫無疑問的是，京東目前已經(jīng)在逐漸改變原先的“自營”定位，向淘寶、天貓這一類開放性電商靠攏。畢竟，增長率的下滑才是最重要的，由不得它不低頭。

某種程度上，京東過去的城堡非常堅固，以3C起家，搭配高效的物流體驗，建立起了自己的護(hù)城河。但是在城堡之外的領(lǐng)域拓展，如今的京東顯得缺乏破釜沉舟的決心。

京東過去公關(guān)最大的成功，是為創(chuàng)始人塑造了“馬云最大的對手”的標(biāo)簽，過去幾年，劉強(qiáng)東成功的公關(guān)人設(shè)掩蓋了很多問題。新聞里，你可以看到他衣錦還鄉(xiāng)，攜嬌妻同游，熱心社會公益和鄉(xiāng)村群體。但明尼蘇達(dá)事件后，盡管京東方面一直在強(qiáng)調(diào)這次事件對京東的運(yùn)營沒有影響，但是被腰斬的股價不會說謊。

“零售即服務(wù)”是劉強(qiáng)東在2017年提出的一個概念，按照他的說法，成為未來零售基礎(chǔ)設(shè)施的服務(wù)商，才是京東致力于達(dá)成的目標(biāo)。

但各種新概念背后，真正拿出創(chuàng)新性的解決方案，帶給消費(fèi)者真正更好的新體驗，讓商家更有效率地經(jīng)營和發(fā)展，才是占領(lǐng)下一個零售時代的關(guān)鍵。

也許這才是京東如今需要停下腳步思考的。（作者微信號：shuyang9451）