建筑成本管理的現(xiàn)存問(wèn)題與解決方案
——以融創(chuàng)中國(guó)地產(chǎn)企業(yè)為例

文/孔慶新 山西大學(xué) 山西太原 030013張璽 融創(chuàng)房地產(chǎn)有限公司 山西太原 030000

隨著我國(guó)綜合實(shí)力的提升，經(jīng)濟(jì)的不斷增長(zhǎng)，社會(huì)普遍購(gòu)買(mǎi)力的持續(xù)上升，建筑業(yè)快速發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。成本管理逐漸成為房地產(chǎn)企業(yè)的核心管理內(nèi)容，本文旨在通過(guò)融創(chuàng)中國(guó)公司成本部在具體項(xiàng)目的工作過(guò)程，針對(duì)管理中存在的問(wèn)題，對(duì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本管理系統(tǒng)進(jìn)行深入分析，提出優(yōu)化和改進(jìn)措施，提升組織管理效能，進(jìn)一步提高工作效率。

1、建筑成本管理

1.1 建筑成本管理含義

建筑成本管理是指以降低成本為目的，以項(xiàng)目為主體，從頭至尾貫穿整個(gè)建設(shè)過(guò)程，對(duì)有可能發(fā)生或已發(fā)生的各種情況進(jìn)行預(yù)測(cè)、規(guī)劃、實(shí)施、核算、分析、考核和調(diào)整，以保證項(xiàng)目在預(yù)期成本管控的范圍下順利進(jìn)行的一系列科學(xué)管控工作。

1.2 建筑成本管理現(xiàn)狀

國(guó)內(nèi)在建筑成本方面，劉佑清最先提出了全過(guò)程、全方位的動(dòng)態(tài)成本控制理念。自此以后，建筑成本管理由靜態(tài)控制變?yōu)榱藙?dòng)態(tài)控制，有效提高了工作成效；葛文雷，郭燕妮兩位學(xué)者根據(jù)以往的ABC管理方法，結(jié)合當(dāng)代社會(huì)成本管理的實(shí)際情況，提出了一種新型的管理系統(tǒng)，核心是把項(xiàng)目成本納入財(cái)務(wù)核算范圍之內(nèi)，將EVA財(cái)務(wù)度量指標(biāo)融入其中，減少了系統(tǒng)測(cè)算時(shí)間；李天民教授提出，把前期的成本測(cè)算和成本計(jì)劃的大方向把控作為重點(diǎn)關(guān)注的環(huán)節(jié)，打好前期基礎(chǔ)是后期工作順利進(jìn)行的前提。

國(guó)外對(duì)于成本管理，應(yīng)用了先進(jìn)的管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)成本控制，比如編碼系統(tǒng)、垂直切割法、偏差分析法等。彼得斯．霍布斯提出，所謂的成本管理就是貫穿整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的一項(xiàng)工作，有前期的測(cè)算，資源計(jì)劃編制，還有中期的成本估算，費(fèi)用調(diào)整，以及后期的索賠工作，成本分析；美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）和美國(guó)造價(jià)管理協(xié)會(huì)（AACF）提出了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)造價(jià)管理。

1.3 建筑成本管理原則

1.3.1 項(xiàng)目全程控制原則

施工合同簽訂后，需要經(jīng)過(guò)施工準(zhǔn)備、施工、竣工驗(yàn)收、保修等幾個(gè)階段，每個(gè)階段都有人力、物質(zhì)資源的消耗和費(fèi)用支出，成本控制工作貫通施工合同執(zhí)行全過(guò)程的各個(gè)階段，不能忽松忽散，要針對(duì)每一階段特征，制訂行之有效的管控措施，將人力、物質(zhì)資源等消耗和費(fèi)用支出控制在指標(biāo)范圍之內(nèi)。

1.3.2 全體成員控制原則

成本管理是一項(xiàng)綜合系數(shù)較高的工作，不僅僅是成本部門(mén)的工作，其他各部門(mén)也都會(huì)涉及在內(nèi)。

只有與成本工作相關(guān)的成員都積極參與其中，互相配合，充分調(diào)動(dòng)主觀能動(dòng)性，才能保證成本管理工作優(yōu)質(zhì)高效完成。

1.3.3 適時(shí)隨時(shí)控制原則

加強(qiáng)事前策劃，過(guò)程動(dòng)態(tài)優(yōu)化。應(yīng)該在每一道工序即將開(kāi)始、實(shí)施過(guò)程、結(jié)束這三個(gè)階段都要進(jìn)行成本核算和控制。比如當(dāng)某一工序施工方案基本確定之后，就要計(jì)算其成本，了解是否超計(jì)劃預(yù)算。若有，就要分析原因，是否可以通過(guò)方案優(yōu)化控制超支情況的發(fā)生。過(guò)程中及時(shí)調(diào)整計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、安全、工期和成本的最優(yōu)組合、多方位保障，避免各種目標(biāo)不匹配造成的成本增加。

1.3.4 責(zé)權(quán)結(jié)合控制原則

當(dāng)給某個(gè)人指派工作，既要明確組織目標(biāo)、落實(shí)責(zé)任，也要落實(shí)相應(yīng)的權(quán)利和利益，調(diào)動(dòng)個(gè)人的工作積極性，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的主動(dòng)性，確保整體計(jì)劃的有效實(shí)施和整體工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.3.5 例外管理控制原則

在一個(gè)項(xiàng)目的施工過(guò)程中，有諸多細(xì)小的工作需要按順序去執(zhí)行，比如說(shuō)限額領(lǐng)料，進(jìn)度款的支付等，都是通過(guò)公司所規(guī)范的制度去保證其有條不紊的進(jìn)行。盡管如此，也還是會(huì)有一些不可預(yù)見(jiàn)的問(wèn)題發(fā)生，比如說(shuō)，在成本中常見(jiàn)的支出與收入不成比例的現(xiàn)象，我們將這種時(shí)間命名為例外問(wèn)題。我們應(yīng)該重視這些例外問(wèn)題的發(fā)生原因，對(duì)其深入分析，并針對(duì)具體問(wèn)題去及時(shí)尋找解決方案，最大限度地控制成本差異造成的成本增加。

1.3.6 開(kāi)源節(jié)流控制原則

開(kāi)源和節(jié)流相結(jié)合。開(kāi)源是要做好簽證、索賠工作；節(jié)流是通過(guò)深化成本管理細(xì)節(jié)，在具體施工過(guò)程中，注重節(jié)約材料，拒絕浪費(fèi)，降低成本。通過(guò)精細(xì)化的管理，雙管齊下，實(shí)現(xiàn)收益最大、成本最低，贏取更大的利潤(rùn)空間。

1.4 建筑成本管理功能

1.4.1 糾偏功能

收集項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的實(shí)際數(shù)據(jù)，與計(jì)劃數(shù)據(jù)相對(duì)比，尋找偏差處，及時(shí)糾正，將成本控制在計(jì)劃范圍之內(nèi)，節(jié)約成本。

1.4.2 預(yù)測(cè)功能

將已完成項(xiàng)目的成本參數(shù)存檔建庫(kù)，作為今后項(xiàng)目成本估計(jì)和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)，能使預(yù)估成本值更加準(zhǔn)確，項(xiàng)目前期建設(shè)計(jì)劃制定的可參考性大幅提升。

1.4.3 反饋功能

對(duì)已有的數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理，為戰(zhàn)略決策提供有效的經(jīng)濟(jì)信息和反饋。

1.5 建筑成本管理流程

建筑成本管理有一個(gè)固有流程，貫穿項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程，從頭至尾都有與之相對(duì)應(yīng)的工作，具體如圖1所示。

圖1 成本管理流程圖

上圖總結(jié)來(lái)講，就是PDCA循環(huán)，各環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，結(jié)合為一個(gè)整體，它的有效運(yùn)行可以使成本管理更加高效，便捷。

2、融創(chuàng)中國(guó)公司簡(jiǎn)介

融創(chuàng)中國(guó)控股有限公司是一家從事于住宅和商業(yè)地產(chǎn)綜合開(kāi)發(fā)的企業(yè)，公司專(zhuān)注于精品房區(qū)的開(kāi)發(fā)，以“至臻、致遠(yuǎn)”為品牌方向。致遠(yuǎn)始終堅(jiān)持區(qū)域聚焦和高端精品戰(zhàn)略，聚焦深耕所進(jìn)入的一線(xiàn)和二線(xiàn)核心城市并打造高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)。

自公司成立以來(lái)，在全國(guó)62座一線(xiàn)和二線(xiàn)城市都深耕植入了自己的品牌，打造出了300余個(gè)精盤(pán)。根據(jù)2017年新數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果得出，融創(chuàng)中國(guó)已成為第四大房企產(chǎn)業(yè)。

2015年融創(chuàng)中國(guó)公司成功進(jìn)駐山西省太原市。雖然至今只有兩年的時(shí)間，但是已成功拿下六個(gè)樓盤(pán)，兩個(gè)已竣工，兩個(gè)正在建設(shè)中，兩個(gè)正處在前期證件辦理過(guò)程中，開(kāi)售的四個(gè)樓盤(pán)全部售罄。

3、該公司成本管理現(xiàn)存的問(wèn)題

3.1 全過(guò)程成本管理出現(xiàn)脫節(jié)

公司要求各地區(qū)公司貫徹落實(shí)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的全過(guò)程成本控制，但由于沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，各區(qū)域公司在實(shí)際工作之中并沒(méi)有把全過(guò)程成本管理的理念和制度實(shí)施下去，表于皮毛，某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)了脫節(jié)現(xiàn)象，不能有效銜接。

比如在殷家堡項(xiàng)目施工環(huán)節(jié)中曾出現(xiàn)的問(wèn)題：在項(xiàng)目施工中有一項(xiàng)程序?yàn)閴γ婺ɑ?，設(shè)計(jì)單位死板教條按設(shè)計(jì)規(guī)范設(shè)計(jì)，在作圖說(shuō)明中，針對(duì)于這一工序直接使用“涂刷界面劑”一道，此做法的造價(jià)為19.86元/㎡。但實(shí)際中，由于現(xiàn)場(chǎng)施工環(huán)境簡(jiǎn)單，在滿(mǎn)足實(shí)際功能的前提下，可以使用價(jià)格僅為3.12元/㎡的素水泥漿摻合建筑膠進(jìn)行甩毛的施工工藝。

然而工程部只考慮設(shè)計(jì)是否滿(mǎn)足圖紙和施工規(guī)范的要求，現(xiàn)場(chǎng)具體施工能否實(shí)行，設(shè)計(jì)部也僅僅站在他們角度考慮是否滿(mǎn)足設(shè)計(jì)規(guī)范，兩者都缺乏成本控制的意識(shí)，只考慮自身部門(mén)的條件限制。使得此工程僅是墻面抹灰這一工序中，就造成了單平米十幾元的差價(jià)，使得最終的成本漲幅很大。成本部將這一問(wèn)題反饋回去之后，兩個(gè)部門(mén)也只從自身工作職責(zé)的角度考慮，棄成本于不顧，造成這一結(jié)果出現(xiàn)的原因，很大一部分是由于全過(guò)程成本管理貫徹落實(shí)的不到位，整個(gè)管理流程出現(xiàn)了脫節(jié)。

3.2 缺乏對(duì)第三方咨詢(xún)公司的管理

現(xiàn)如今，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商企業(yè)由于自身的樓盤(pán)較多，所以地產(chǎn)的工作核心也在慢慢由預(yù)結(jié)算轉(zhuǎn)為全過(guò)程的成本控制管理。這就促進(jìn)了房地產(chǎn)公司與造價(jià)咨詢(xún)公司之間的合作，將前期的預(yù)結(jié)算工作交付給他們。目前造價(jià)咨詢(xún)公司雖然能幫助甲方解決很多預(yù)結(jié)算方面的有關(guān)工作，但是由于此類(lèi)公司在職人員大多數(shù)都是工作經(jīng)驗(yàn)較少，專(zhuān)業(yè)能力不強(qiáng)的，而且人員的流動(dòng)性很大，參與模式轉(zhuǎn)為斷裂式，不利于項(xiàng)目成本的整體控制。

3.3 缺乏完整的數(shù)據(jù)庫(kù)

精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)信息和有效的數(shù)據(jù)分析是重要基礎(chǔ)，可以幫助在前期過(guò)程中制定科學(xué)有實(shí)操性的計(jì)劃。對(duì)于地產(chǎn)企業(yè)而言，無(wú)論是拿地階段還是建造階段，這兩個(gè)階段都需要大規(guī)模的資金投入，也需要更為精準(zhǔn)的成本管控?，F(xiàn)有市場(chǎng)的同種材料品質(zhì)差異較大，價(jià)格也差異較大。如果企業(yè)能在市場(chǎng)中迅速找到最適合的材料，毋庸置疑可以降低造價(jià)、節(jié)約成本。在長(zhǎng)風(fēng)項(xiàng)目中，由于對(duì)材料價(jià)格的不熟悉，導(dǎo)致了最后項(xiàng)目總花費(fèi)巨大。如果公司能建立起材料數(shù)據(jù)庫(kù)或擁有一個(gè)材料平臺(tái)，能夠快速對(duì)材料進(jìn)行比選，將不會(huì)再發(fā)生此類(lèi)問(wèn)題。

4、優(yōu)化建筑成本管理的幾點(diǎn)建議

4.1 改善成本組織架構(gòu)

4.1.1 建立成本管理委員會(huì)

成本管理委員會(huì)是以成本控制為目的，由總工程師、預(yù)算經(jīng)理、材料總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等相關(guān)人員組成的快速協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)。主要工作內(nèi)容就是在合同執(zhí)行過(guò)程中，監(jiān)控各階段、各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的成本增加或成本管控問(wèn)題進(jìn)行多部門(mén)的聯(lián)動(dòng)協(xié)調(diào)、協(xié)作，在不影響工程質(zhì)量、工期，確保安全的情況下降低成本。

4.1.2 建立成本管理小組

成本管理小組是委員會(huì)的下級(jí)組織，分布在各個(gè)成本控制點(diǎn)，由成本控制、技術(shù)員、質(zhì)量員、安全員等專(zhuān)業(yè)人員組成，針對(duì)具體成本節(jié)點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行快速協(xié)調(diào)、信息反饋和操作實(shí)施，保證公司成本控制工作全員參與、全面推行。

4.1.3 制定目標(biāo)、責(zé)任到人

首先，公司應(yīng)該根據(jù)上一年的業(yè)務(wù)完成情況去制度合理的今年目標(biāo)成本，并且對(duì)所設(shè)定的成本目標(biāo)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤。除此之外，為了使目標(biāo)離成功完成更近一步，也要在目標(biāo)任務(wù)書(shū)下達(dá)時(shí)，把相應(yīng)的質(zhì)量、安全、工期等控制指標(biāo)寫(xiě)入，將目標(biāo)分解到每一個(gè)參與人的身上，讓每一個(gè)小計(jì)劃都有可執(zhí)行性。

正如所列舉的殷家堡項(xiàng)目中的例子，項(xiàng)目的成本控制不只是成本管理部的責(zé)任，而且是公司所有部門(mén)一同參與的一個(gè)過(guò)程。所以我們需要建立科學(xué)可實(shí)際操作的考核機(jī)制，強(qiáng)化考核的力度，樹(shù)立起全員成本控制的意識(shí)，這樣才會(huì)使得成本工作順利并且高效的推行下去。

4.1.4 建立相關(guān)的考核機(jī)制

為了充分調(diào)動(dòng)每一位員工的工作積極性，提高工作效率，增強(qiáng)成本意識(shí)，建立成本考核機(jī)制?？己酥贫壬婕皢T工的切身利益，設(shè)立時(shí)遵循以下原則：

第一：最大激勵(lì)原則。每位員工的業(yè)績(jī)都不盡相同，要多角度全方面綜合考慮不同成本控制點(diǎn)的差異性。，最大限度的實(shí)現(xiàn)利益和責(zé)任的均衡，通過(guò)考核和獎(jiǎng)勵(lì)落實(shí)，激勵(lì)全員參與成本控制。

第二：考核要量化，具有實(shí)際可執(zhí)行性，避免考核制度形同虛設(shè)原則。綜合各部門(mén)的情況和工作特點(diǎn)，制定有針對(duì)性的細(xì)則和量化的考核指標(biāo)，當(dāng)年底真正考評(píng)時(shí)，能對(duì)每一項(xiàng)工作的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)都能在考核標(biāo)準(zhǔn)中查找到，做到有據(jù)可依。

第三：考評(píng)透明化，獎(jiǎng)罰透明化原則。讓每一位員工都對(duì)自己的考評(píng)結(jié)果沒(méi)有異議，避免員工之間產(chǎn)生不滿(mǎn)和質(zhì)疑，從而導(dǎo)致部門(mén)內(nèi)產(chǎn)生不和諧的氣氛，與設(shè)立考核制度的初衷相悖。

4.1.5 推行項(xiàng)目信息化管理模式

工欲善其事必先利其器，緊跟信息化時(shí)代的步伐，利用信息技術(shù)提高成本管理效率?，F(xiàn)在信息技術(shù)在既是先進(jìn)的管理工具，又包含了先進(jìn)的管理方法和管理理念。推行項(xiàng)目信息化管理，首先需要接受的是先進(jìn)的管理理念，引入項(xiàng)目信息化管理也是促進(jìn)成本管理提升的重要措施。

4.2 建立一套完整的第三方管理方案并規(guī)定管理節(jié)點(diǎn)

造價(jià)咨詢(xún)單位是融創(chuàng)中國(guó)公司非常重要的第三方，第三方的業(yè)務(wù)能力和對(duì)第三方的管理，對(duì)于公司的成本控制有較大的影響。在對(duì)第三方管理過(guò)程中，應(yīng)做好以下幾方面的控制：

4.2.1 對(duì)造價(jià)咨詢(xún)單位的資格預(yù)審嚴(yán)加把控

在工程最初開(kāi)展之時(shí)，公司需要針對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目的情況和對(duì)未來(lái)可預(yù)測(cè)事件的進(jìn)行估測(cè)和經(jīng)濟(jì)測(cè)算，設(shè)定對(duì)造價(jià)咨詢(xún)公司的符合性要素條件和具體要求條件。在選擇第三方的過(guò)程中，要嚴(yán)格資格審查把控。必要時(shí)，可以通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)等形式，以此條件為基礎(chǔ)進(jìn)行優(yōu)選。

4.2.2 造價(jià)咨詢(xún)單位日常工作的確定

把需要第三方做的工作全部具體化，有利于第三方工作的展開(kāi)，工作主要涉及如下幾個(gè)方面：

(1)要求造價(jià)咨詢(xún)單位周報(bào)、月表，每季度、每半年、每年提交一次對(duì)應(yīng)期間的總結(jié)。周報(bào)及月報(bào)須包含附圖及文字說(shuō)明的項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)成果，詳細(xì)的現(xiàn)場(chǎng)的施工狀況、存在的問(wèn)題和解決方案建議、對(duì)成本的影響和判斷及管控建議等內(nèi)容。

（2）要求造價(jià)咨詢(xún)單位必須派遣與現(xiàn)場(chǎng)規(guī)模相適應(yīng)的常駐現(xiàn)場(chǎng)人員，負(fù)責(zé)施工過(guò)程中的造價(jià)控制，所派遣要求具備足夠的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，嚴(yán)禁派遣無(wú)經(jīng)驗(yàn)人員代表造價(jià)咨詢(xún)單位進(jìn)行收方、驗(yàn)收、簽單等工作。同時(shí)要求造價(jià)咨詢(xún)單位要根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展情況適時(shí)調(diào)整人員，調(diào)整人員前要報(bào)項(xiàng)目公司確認(rèn)同意。

（3）要求造價(jià)咨詢(xún)單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人巡視現(xiàn)場(chǎng)不得少于規(guī)定次數(shù)，查看現(xiàn)場(chǎng)、了解施工進(jìn)度及現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的重要事項(xiàng)，同時(shí)要有巡視記錄。項(xiàng)目成本部每周到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行工作檢查，包括資料的完整性、有效性、現(xiàn)場(chǎng)管控是否到位等，及時(shí)進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，項(xiàng)目成本部工程師將巡查情況反饋成本經(jīng)理并在周報(bào)中體現(xiàn)。

（4）所有設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、有費(fèi)用的方案及報(bào)告、與施工單位的爭(zhēng)議問(wèn)題等項(xiàng)目成本部必須先發(fā)至造價(jià)咨詢(xún)單位進(jìn)行專(zhuān)業(yè)判斷，造價(jià)咨詢(xún)單位必須以工作聯(lián)系單的方式給出意見(jiàn)及判斷的理由后方可提交給項(xiàng)目成本部工程師及成本經(jīng)理決策，造價(jià)咨詢(xún)單位認(rèn)為項(xiàng)目成本部工程師及成本經(jīng)理的判斷、指令、決策有誤時(shí)，造價(jià)咨詢(xún)單位有權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行反饋，若造價(jià)咨詢(xún)單位未進(jìn)行反饋造成造價(jià)失真，由造價(jià)咨詢(xún)單位承擔(dān)相關(guān)責(zé)任及損失。

（5）項(xiàng)目成本部針對(duì)造價(jià)咨詢(xún)單位的成果進(jìn)行復(fù)核后提出的整改意見(jiàn)，造價(jià)咨詢(xún)單位應(yīng)按整改意見(jiàn)逐項(xiàng)修改，并將修改后造價(jià)增加或減少金額列出，以表格形式列在每項(xiàng)整改意見(jiàn)后面，以方便項(xiàng)目成本部再次審核，是否按整改意見(jiàn)整改、整改后的正確性以及匯總審減金額。

（6）項(xiàng)目部根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展和造價(jià)咨詢(xún)單位的現(xiàn)場(chǎng)工作情況，適時(shí)進(jìn)行對(duì)第三方的管理進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整和協(xié)調(diào)。通過(guò)精細(xì)的日常管理，大幅度提升工程造價(jià)咨詢(xún)單位的服務(wù)質(zhì)量，減少項(xiàng)目成本費(fèi)用，使最終的實(shí)際成本與目標(biāo)成本更接近。

4.2.3 工作計(jì)劃制定和雙方的溝通協(xié)調(diào)

造價(jià)咨詢(xún)單位根據(jù)本項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和進(jìn)度計(jì)劃編制每周及每月的工作計(jì)劃，并按時(shí)發(fā)給項(xiàng)目成本部審核，如果成本部未按工作計(jì)劃的時(shí)間提供資料給造價(jià)咨詢(xún)單位，或者提供的資料不足以支撐工作的開(kāi)展，造價(jià)咨詢(xún)單位有權(quán)利以工作聯(lián)系函的方式，將工作計(jì)劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)及所需資料或資料不齊全需完善的資料詳細(xì)列明，催促成本部及時(shí)提供資料，并將工作聯(lián)系函掃描件（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽字并蓋項(xiàng)目章）發(fā)送至公共郵箱，同時(shí)抄送至成本經(jīng)理及成本總監(jiān)。如果還是不能及時(shí)提供，造價(jià)咨詢(xún)單位須向成本部匯報(bào)、上報(bào)相關(guān)情況，并做好相關(guān)記錄。全過(guò)程造價(jià)咨詢(xún)服務(wù)工作開(kāi)展后，由項(xiàng)目成本組織成本、招標(biāo)、運(yùn)營(yíng)、結(jié)算、工程、研發(fā)及造價(jià)咨詢(xún)單位等相關(guān)負(fù)責(zé)人召開(kāi)工作會(huì)議，解決工作開(kāi)展中遇到的問(wèn)題，并實(shí)時(shí)了解項(xiàng)目的整體情況，形成會(huì)議紀(jì)要。前期工作開(kāi)展時(shí)，每周必須組織一次，待工作理順后，每?jī)芍鼙仨毥M織一次。

4.2.4 建立針對(duì)造價(jià)咨詢(xún)公司的考核制度

類(lèi)似于房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的考核制度一樣，針對(duì)于造價(jià)咨詢(xún)公司，也應(yīng)該同樣設(shè)立一系列完整的考核制度，將咨詢(xún)費(fèi)用與最后提交的成果掛鉤。由委托方項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)人編制并填寫(xiě)《咨詢(xún)公司人員季度考核評(píng)估表》，并就評(píng)估結(jié)果與駐場(chǎng)咨詢(xún)師(項(xiàng)目負(fù)責(zé)人)進(jìn)行面談溝通，同時(shí)報(bào)送季度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表至雙方公司領(lǐng)導(dǎo)。季度考核結(jié)果有四個(gè)，分別是：優(yōu)秀、良好、合格、不合格。針對(duì)于考核的結(jié)果，也有以下相對(duì)應(yīng)的措施。

對(duì)年度考核結(jié)果為優(yōu)秀的咨詢(xún)公司，可在新項(xiàng)目招標(biāo)中給予優(yōu)先中標(biāo)權(quán)，并可發(fā)展成為集中采購(gòu)單位，可直接續(xù)約；對(duì)年度考核結(jié)果為良好及合格的咨詢(xún)公司，可考慮在新項(xiàng)目中作為入圍單位參與投標(biāo)，優(yōu)先考慮良好單位入圍；對(duì)年度考核結(jié)果為不合格的供應(yīng)商，1年內(nèi)不得參與我司的新項(xiàng)目合作；考核結(jié)果非常差的咨詢(xún)公司，將列入黑名單，不再合作。

4.2.5 注重整體細(xì)節(jié)

對(duì)于一些在甲方提供的價(jià)格信息中沒(méi)有涉及的材料、指定品牌的設(shè)備及其規(guī)格，都要在詢(xún)價(jià)時(shí)留有詳細(xì)的記錄，備案以便后期的查閱，另外還需要對(duì)供貨發(fā)票，現(xiàn)場(chǎng)使用的具體數(shù)量，簽訂的合同條款等進(jìn)行重點(diǎn)核實(shí)，以防工程完成結(jié)算之時(shí)發(fā)生扯皮現(xiàn)象，對(duì)雙方的合作不利于繼續(xù)進(jìn)行下去。

項(xiàng)目施工過(guò)程中也經(jīng)常會(huì)涉及一些隱蔽工程，比如在基礎(chǔ)施工時(shí)的土方開(kāi)挖工程，邊坡的坡度挖掘，人工、機(jī)械挖土的部位和工程量。這些都是需要造價(jià)咨詢(xún)公司重點(diǎn)把控的地方，因此要經(jīng)常去施工現(xiàn)場(chǎng)作詳實(shí)的記錄，掌握第一手資料。

4.2.6 避免多級(jí)管理，明確管理主體

造價(jià)咨詢(xún)單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人直接與融創(chuàng)太原公司項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)人對(duì)接，造價(jià)咨詢(xún)單位所有工作的開(kāi)展對(duì)成本部負(fù)責(zé)，成本經(jīng)理、總監(jiān)等有權(quán)過(guò)問(wèn)開(kāi)展情況。前期工作的開(kāi)展造價(jià)咨詢(xún)單位負(fù)責(zé)人必須與項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)人對(duì)接，待造價(jià)咨詢(xún)單位熟悉融創(chuàng)太原公司的操作流程后，經(jīng)成本經(jīng)理同意后，造價(jià)咨詢(xún)單位可各專(zhuān)與業(yè)負(fù)責(zé)人直接對(duì)接，但融創(chuàng)太原公司的項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)人或各專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人只與造價(jià)咨詢(xún)單位負(fù)責(zé)人對(duì)接，具體管理關(guān)系如圖2所示。

4.3 根據(jù)項(xiàng)目實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)建立“三庫(kù)三指標(biāo)”

所謂“三庫(kù)三指標(biāo)”，是一個(gè)三角體系，具有簡(jiǎn)單卻全面堅(jiān)固的特性。三庫(kù)指歷史庫(kù)、外部庫(kù)、標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)；三指標(biāo)指單方指標(biāo)、含量指標(biāo)、材料指標(biāo)。之所以選擇這三個(gè)指標(biāo)，是因?yàn)樗鼈兌际秦灤┱麄€(gè)項(xiàng)目過(guò)程的測(cè)算指標(biāo)，每個(gè)階段基本都需要這三個(gè)數(shù)據(jù)，極高的使用頻率足以證明它們的重要性，所以如果能把控這三個(gè)指標(biāo)，那么成本測(cè)算大方向也基本能確定下來(lái)。另外從歷史庫(kù)、外部庫(kù)、標(biāo)準(zhǔn)庫(kù)這三個(gè)維度去建立一個(gè)對(duì)比體系，也能夠更為全面的去對(duì)所需數(shù)據(jù)進(jìn)行相應(yīng)對(duì)比，提高可參考性。數(shù)據(jù)庫(kù)具體架構(gòu)如圖3所示。

圖2 甲方與第三方之間管理流程圖

圖3 三庫(kù)三指標(biāo)

4.3.1 含量指標(biāo)庫(kù)

含量指標(biāo)是指經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，如防水面積比、砌體含量等。如果擁有這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，可以將其與項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo)相結(jié)合，從而能快速測(cè)算工程量，反映出房地產(chǎn)項(xiàng)目特征。

如果某個(gè)地產(chǎn)企業(yè)能擁有一定規(guī)模的含量指標(biāo)庫(kù)，那么在新項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí)，就能以此數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，作為限額設(shè)計(jì)的參考依據(jù)。這樣施工圖的設(shè)計(jì)可以做出更結(jié)構(gòu)優(yōu)化與設(shè)計(jì)合理的方案從而降低我們的項(xiàng)目成本。具體操作過(guò)程就需要在各個(gè)區(qū)域內(nèi)，根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)去選擇一個(gè)標(biāo)桿性的產(chǎn)品，在選擇新產(chǎn)品時(shí)，會(huì)將新與舊的各指標(biāo)含量進(jìn)行對(duì)比和分析，在設(shè)計(jì)單位保證結(jié)構(gòu)安全和產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，不超過(guò)標(biāo)桿的指標(biāo)含量。

4.3.2 單方指標(biāo)庫(kù)

單方指標(biāo)就是單位平方米內(nèi)的價(jià)格，材料、機(jī)電、綠化、建安等都有相應(yīng)的單方指標(biāo)價(jià)格。此價(jià)格貫穿了項(xiàng)目的招標(biāo)、前期預(yù)算、啟動(dòng)、結(jié)算四個(gè)階段。在不同的建造標(biāo)準(zhǔn)和制度下，即使是同一種產(chǎn)品，單價(jià)差異也有著巨大的不同。因此，在對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行沉淀時(shí)，需要詳細(xì)描述此單方指標(biāo)下的建造標(biāo)準(zhǔn)和制度，在新項(xiàng)目啟動(dòng)需要測(cè)算時(shí)，可以作為類(lèi)似信息的參考。

單方指標(biāo)庫(kù)各階段的具體內(nèi)容如下表1所示：

4.3.3 材料價(jià)格庫(kù)

所有的建筑都是由材料堆砌而成的，材料成本約占整個(gè)項(xiàng)目成本的60%-70%。所以如果能?chē)?yán)格把控好材料價(jià)格，那么將會(huì)大幅降低項(xiàng)目的整體成本。對(duì)于材料的來(lái)源，主要有三個(gè)方面，分別是：甲供材，甲指乙供，市場(chǎng)詢(xún)價(jià)。與這三個(gè)來(lái)源相對(duì)應(yīng)的也有三種不同的主責(zé)部門(mén)。

甲供材是由甲方提供材料，價(jià)格由甲方提供；甲指乙供的核價(jià)由成本中心負(fù)責(zé)，可以是實(shí)際采購(gòu)價(jià)；市場(chǎng)詢(xún)價(jià)是由采購(gòu)中心負(fù)責(zé)，由專(zhuān)業(yè)人士在市場(chǎng)中收集價(jià)格信息。無(wú)論是采取哪種方式獲取價(jià)格信息，都要在入庫(kù)之前嚴(yán)格審核，確保價(jià)格的真實(shí)可參考性，另外還需要詳細(xì)記錄此價(jià)格對(duì)應(yīng)的各種信息，比如采購(gòu)的時(shí)間，地區(qū)，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)趨勢(shì)等。公司總部將相關(guān)信息錄入材料信息庫(kù)，整理和編制材料指導(dǎo)價(jià)格表，下發(fā)至各區(qū)域公司，作為參考。公司總部還要對(duì)信息庫(kù)信息進(jìn)行及時(shí)更新。

結(jié)語(yǔ)：

本文根據(jù)房地產(chǎn)公司中現(xiàn)存的三個(gè)問(wèn)題，提出了相應(yīng)的優(yōu)化措施。首先是對(duì)公司的成本管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，最終形成了由“結(jié)構(gòu)-職能分解-考核”的一系列連動(dòng)機(jī)制，通過(guò)此優(yōu)化，能夠大大改善原先拖沓的工作機(jī)制，提高工作效率。其次是加強(qiáng)對(duì)第三方咨詢(xún)公司管理。從把好入庫(kù)關(guān)，到日常的精細(xì)管理，再到考核管控，使第三方有壓力、有動(dòng)力。所有優(yōu)化都將有助于整體工作的順利展開(kāi)和按時(shí)完成，同時(shí)也促進(jìn)了成本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)。最后是構(gòu)建“三庫(kù)三指標(biāo)”系統(tǒng)，把所有的數(shù)據(jù)匯總、整理、分析、分類(lèi)、發(fā)布，提高了成本管理工作效率。建筑管理中成本管理是一項(xiàng)綜合性高，時(shí)間貫穿持久，涉及人員廣泛的一項(xiàng)工作，必須采用先進(jìn)的管理技術(shù)，優(yōu)化管理組織結(jié)構(gòu)，這樣才能更好地降低建筑成本，提高公司整體效益。

表1