社長(zhǎng)治社與文化管理

【摘要】 出任人民文學(xué)出版社社長(zhǎng)期間，聶震寧踐行文化管理，主張“撫民以靜”，建立和完善了規(guī)章制度。同時(shí)整合社內(nèi)外資源，不斷推出新產(chǎn)品，注重建構(gòu)和維系企業(yè)品牌形象，成效顯著。他的治社理念和實(shí)務(wù)，既富哲思兼具人文情懷，也賡續(xù)了中國(guó)現(xiàn)代出版的優(yōu)良傳統(tǒng)，展現(xiàn)出鮮明的時(shí)代意識(shí)。

【關(guān) ?鍵 ?詞】文化管理;激勵(lì)機(jī)制;品牌;人文精神

【作者單位】劉火雄，南京大學(xué)信息管理學(xué)院暨出版研究院。

【中圖分類號(hào)】G236【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【DOI】10.16491/j.cnki.cn45-1216/g2.2019.04.026

中國(guó)大陸出版企業(yè)普遍實(shí)行社長(zhǎng)（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)制。在此情勢(shì)下，一家出版社的興衰往往與社長(zhǎng)的治社效果有著直接關(guān)聯(lián)。履新的社長(zhǎng)，該如何更好地完成身份轉(zhuǎn)化，及時(shí)進(jìn)入角色，確保社內(nèi)各項(xiàng)出版工作有序、穩(wěn)健推進(jìn)，從而促力企業(yè)不斷發(fā)展壯大？韜奮基金會(huì)理事長(zhǎng)、中國(guó)出版集團(tuán)公司原總裁聶震寧新著《在朝內(nèi)166號(hào)的日子里》，有助于解答這一問(wèn)題。他在書(shū)中回顧了擔(dān)任人民文學(xué)出版社（以下簡(jiǎn)稱人文社）社長(zhǎng)時(shí)期的出版生涯及各種因緣際會(huì)，其管理實(shí)務(wù)卓有建樹(shù)，為當(dāng)代出版史寫(xiě)下濃墨重彩的一筆。

一、“撫民以靜”的治社理念

20世紀(jì)90年中后期以來(lái)，中國(guó)大陸出版業(yè)逐步由“規(guī)模數(shù)量”向“優(yōu)質(zhì)高效”轉(zhuǎn)型，改革成為關(guān)鍵詞，隨即便是“轉(zhuǎn)企改制”的推進(jìn)以及出版企業(yè)的集團(tuán)化、國(guó)際化發(fā)展。變革時(shí)期，許多原本置身計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中的出版單位，開(kāi)啟了各自的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)管理，這為許多弄潮者提供了時(shí)代機(jī)遇和歷史舞臺(tái)。

1998年12月17日，時(shí)任廣西新聞出版局副局長(zhǎng)的聶震寧，奉中共中央組織部調(diào)令飛抵北京，前往新聞出版總署人事司辦理報(bào)到手續(xù)，準(zhǔn)備接任人文社第七任社長(zhǎng)職位。無(wú)論此前擔(dān)任漓江出版社社長(zhǎng)期間，還是在廣西新聞出版局副局長(zhǎng)任上，聶震寧均有口碑，受到新聞出版總署副署長(zhǎng)桂曉風(fēng)等諸多人士賞識(shí)。盡管如此，他此次從地方奉調(diào)入京，執(zhí)掌素有“中國(guó)皇家文學(xué)出版社”之譽(yù)的人文社，社內(nèi)有些人還是頗覺(jué)意外，其中不免夾雜一些意氣之見(jiàn)和反對(duì)之聲，諸如“小社”來(lái)的怎么能管“大社”，乃至“買官謠傳”甚囂塵上，這直接導(dǎo)致聶震寧在經(jīng)過(guò)了漓江邊的“百日徘徊”后才得以赴任。

相較而言，主管出版業(yè)的行政職能部門領(lǐng)導(dǎo)在用人方面倒顯得更為不拘一格，力主自上而下推動(dòng)出版企業(yè)轉(zhuǎn)型。對(duì)于遴選而來(lái)的人才，行政職能部門負(fù)責(zé)人盡量加以護(hù)持。1999年3月24日，桂曉風(fēng)副署長(zhǎng)安排聶震寧與他同車前往朝內(nèi)大街166號(hào)人文社所在地，借以表明聶震寧為新聞出版總署所派任，名正言順。桂曉風(fēng)副署長(zhǎng)宣布任命決定后，聶震寧做了表態(tài)發(fā)言。他談到對(duì)于自己到人文社來(lái)工作，有歡迎、支持的，也有不歡迎、不支持的，都可以理解，但大家素昧平生，素?zé)o恩怨，無(wú)論歡迎支持與否，都不是沖著個(gè)人來(lái)而是為出版社前途事業(yè)著想?！罢?qǐng)誰(shuí)都不要告訴我誰(shuí)歡迎誰(shuí)不歡迎，誰(shuí)支持誰(shuí)不支持，誰(shuí)要告訴我，我會(huì)不高興的。我不想知道這些情況，因?yàn)檫@些情況沒(méi)有任何意義。不過(guò)，現(xiàn)在既然我來(lái)了，請(qǐng)大家務(wù)必支持我的工作，支持我和社務(wù)會(huì)的工作，執(zhí)行社務(wù)會(huì)的決議，這一點(diǎn)也是不能含糊的，因?yàn)槲液蜕鐒?wù)會(huì)同志在為出版社改革發(fā)展盡職盡責(zé)。什么時(shí)候我不為出版社盡職盡責(zé)了，甚至損害出版社的利益了，大家盡可以反對(duì)我！” [1]這一番言簡(jiǎn)意賅的發(fā)言，既不回避問(wèn)題，又表明職責(zé)、態(tài)度，事后得到反饋，此舉很快打消了許多人的疑慮，為順利開(kāi)展后續(xù)工作做了鋪墊。

聶震寧之所以能較好地在人文社實(shí)現(xiàn)“軟著陸”，另一方面得益于他本人的讀書(shū)、思索。

等待赴任之際，他重讀了《約翰·克利斯朵夫》《天龍八部》《笑傲江湖》《康熙大帝》等作品，面對(duì)著“被等待”的境遇，告誡自己將來(lái)不要像金庸作品中的某些人物那樣，與對(duì)手作兩敗俱傷的無(wú)謂之爭(zhēng)。只身進(jìn)京時(shí)，聶震寧隨身攜帶著《天才的編輯》《再造流程》《唐太宗傳》三本書(shū)。閱讀《唐太宗傳》過(guò)程中，聶震寧尤其體悟到，李世民之所以能開(kāi)啟“貞觀之治”盛世，得益于其“撫民以靜”“招降納叛”的治國(guó)方略，而這些思維方式和治理策略，正好可用于主持人文社。追憶馮雪峰、巴人、嚴(yán)文井、韋君宜等人文社前任社長(zhǎng)的言行事跡，聶震寧感到應(yīng)以前輩為榜樣，兢兢業(yè)業(yè)當(dāng)編輯，一心一意出好書(shū)，他們沒(méi)有一位是“一門心思做大官的，更沒(méi)有一位不依不饒整治人的”[1]。

聶震寧“撫民以靜”，在于很好地?cái)[正了心態(tài)，不整治起初因各種緣由、誤解而抵觸、埋汰自己的人，只要對(duì)方從此好好工作，則既往不咎，一視同仁。有人建議聶震寧從廣西調(diào)幾位得力助手一同進(jìn)京，也被他否決了。盡管在當(dāng)時(shí)的語(yǔ)境中，這樣的操作并非難事，確屬工作需要。前社長(zhǎng)陳早春交班時(shí)提醒過(guò)他，經(jīng)營(yíng)管理部門的現(xiàn)任負(fù)責(zé)人如果覺(jué)得不合適就替換。聶震寧當(dāng)即表示，不換，接著做就行，所有部門主任先干兩年再說(shuō)。社內(nèi)浮動(dòng)的人心一舉安定。

二、建立和完善規(guī)章制度

良好的制度建設(shè)對(duì)于出版社的重要性不言而喻。人文社此前幾任社長(zhǎng)，大多經(jīng)歷過(guò)革命年代血與火的洗禮，治社風(fēng)格不拘一格，有人時(shí)常在家辦公。正所謂此一時(shí)，彼一時(shí)。聶震寧自知輕重緩急，主持召開(kāi)第一次社務(wù)會(huì)時(shí)就著手研究社務(wù)會(huì)工作制度：凡涉及社里重大項(xiàng)目立項(xiàng)、重要財(cái)務(wù)開(kāi)支、工資獎(jiǎng)金分配和人事調(diào)整的事務(wù)，都須經(jīng)過(guò)社務(wù)會(huì)討論，以少數(shù)服從多數(shù)的原則做出決定;社務(wù)會(huì)原則上每周一召開(kāi)一次，全社每周重要工作部署通過(guò)社務(wù)會(huì)研究決定;社里根據(jù)需要隨時(shí)召開(kāi)選題論證會(huì)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)會(huì)和行政辦公會(huì);每次會(huì)議的主要內(nèi)容以簡(jiǎn)報(bào)形式下發(fā)到各個(gè)部門，讓全社員工了解動(dòng)態(tài)，明確目標(biāo)和職責(zé)。在聶震寧主持下，人文社的財(cái)務(wù)管理制度、職工代表大會(huì)制度、員工行為規(guī)范制度、質(zhì)量管理制度、事故責(zé)任追究制度等，隨之迅速建立和完善，確保了各項(xiàng)工作的開(kāi)展能夠照章辦事，提高效率。

早年擔(dān)任漓江出版社社長(zhǎng)時(shí)，聶震寧嘗試過(guò)建立激勵(lì)機(jī)制，充分釋放員工活力。擔(dān)任人文社社長(zhǎng)不到一個(gè)月，他召集人文社其他社領(lǐng)導(dǎo)和全體中層干部開(kāi)會(huì)，集體討論制定年度獎(jiǎng)懲制度。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者、哥倫比亞大學(xué)教授約瑟夫·斯蒂格利茨認(rèn)為，中國(guó)的國(guó)有企業(yè)要解決內(nèi)在動(dòng)力不足的問(wèn)題，僅僅依靠“產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)責(zé)明確，政企分開(kāi)，管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度不行，還必須設(shè)法建立有效的激勵(lì)機(jī)制[2]。經(jīng)過(guò)不斷調(diào)適，在聶震寧任上，人文社的激勵(lì)制度中，取消了對(duì)所有編輯個(gè)人利潤(rùn)指標(biāo)的硬性攤派，轉(zhuǎn)而實(shí)行“零利潤(rùn)，有提成”的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，對(duì)于某些旨在彰顯社會(huì)效益和文化積累的項(xiàng)目參與者，則采取按勞獲酬，兼顧效率和公平的分配原則。時(shí)至今日，業(yè)界編輯為完成利潤(rùn)指標(biāo)而疲于奔命乃至粗制濫造的情形并非鮮見(jiàn)，同比這種竭澤而漁、急功近利的做法，人文社相對(duì)彈性的激勵(lì)機(jī)制，無(wú)疑更具遠(yuǎn)見(jiàn)和人性化。

人事制度方面，聶震寧任內(nèi)雖主持設(shè)定了“能進(jìn)能出，能上能下”的條款，舉行過(guò)中層干部競(jìng)聘上崗，但實(shí)際操作中沒(méi)有一位同事因此“下崗”。即便有“落選者”，他也要求確保同級(jí)崗位安排。聶震寧更為著力推進(jìn)的，是盡量創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件，讓那些德才兼?zhèn)涞娜耸棵摲f而出，相應(yīng)保障其獎(jiǎng)金等待遇，從而在社內(nèi)形成良性循環(huán)而非惡性競(jìng)爭(zhēng)的局面。當(dāng)年只有30多歲的發(fā)行部主任劉國(guó)輝和策劃室主任張福海，很快成為聶震寧的左膀右臂。如今，劉國(guó)輝已是中國(guó)大百科出版社社長(zhǎng)，張福海則升任國(guó)家外文局局長(zhǎng)。這些彈性的人事調(diào)整和唯才是舉的措施，與聶震寧“撫民以靜”理念一脈相承。聶震寧頗為認(rèn)同老子《道德經(jīng)》中“治大國(guó)若烹小鮮”的論斷，在他看來(lái)，人事工作同樣若烹小鮮，得掌握火候，注意審時(shí)度勢(shì)，不折騰。與聶震寧亦師亦友的王蒙，曾將老子的戰(zhàn)略思想概括為四條，即“無(wú)為而無(wú)不為”“知白守黑，知雄守雌，知榮守辱”“道法自然”和“治大國(guó)若烹小鮮”，并且認(rèn)為學(xué)習(xí)或者涉獵一下老子的作品，有助于提升精神境界、開(kāi)拓思路、闊展胸懷[3]。當(dāng)代出版企業(yè)的負(fù)責(zé)人，其實(shí)可以汲取中國(guó)古代先哲智慧，運(yùn)用于經(jīng)營(yíng)管理，以期收到事半功倍的效果。

三、點(diǎn)線面結(jié)合的產(chǎn)品布局

接任人文社社長(zhǎng)職位時(shí)，聶震寧面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。當(dāng)時(shí)企業(yè)賬面上可動(dòng)用的款項(xiàng)只有10萬(wàn)元，而人文社一年的運(yùn)營(yíng)開(kāi)支至少需1800萬(wàn)元。為此，聶震寧在人文社一度扮演了“生產(chǎn)隊(duì)長(zhǎng)”角色。當(dāng)然，許多事情他都是抓大放小，拍板敲定項(xiàng)目后交由同事具體負(fù)責(zé)推進(jìn)。如聶震寧促成了王躍文的《國(guó)畫(huà)》、龔玉的《牽手》等長(zhǎng)篇小說(shuō)在人文社出版。前社長(zhǎng)韋君宜將“長(zhǎng)篇小說(shuō)”稱為人文社的“牡丹花”，尤其在“茅盾文學(xué)獎(jiǎng)”評(píng)選方面，人文社出版的作品曾有多部入選，古華的《芙蓉鎮(zhèn)》、李國(guó)文的《冬天里的春天》、劉心武的《鐘鼓樓》、陳忠實(shí)的《白鹿原》等，均榜上有名。但聶震寧接任人文社社長(zhǎng)時(shí)，第五屆“茅盾文學(xué)獎(jiǎng)”四部獲獎(jiǎng)作品中，人文社只有阿來(lái)的《塵埃落定》入圍。念及人文社昔日的強(qiáng)勢(shì)出版板塊，聶震寧在全社大會(huì)上做了動(dòng)員：如果某屆“茅盾文學(xué)獎(jiǎng)”人文社被“剃了光頭”，即使賺再多的錢，我們也沒(méi)法跟出版界和文學(xué)界交代，特別是沒(méi)法跟老前輩交代 [1]！經(jīng)聶震寧主抓，人文社推出了徐貴祥的《歷史的天空》、宗璞的《東藏記》、柳建偉的《英雄時(shí)代》等長(zhǎng)篇小說(shuō)。上述三部作品一同獲得第六屆“茅盾文學(xué)獎(jiǎng)”。人文社“一屆三茅獎(jiǎng)”一時(shí)傳為出版界、文學(xué)界佳話。

獨(dú)木不成林，出版企業(yè)要想取得規(guī)模效應(yīng)，往往還需叢書(shū)、套書(shū)作支撐，《漢譯世界學(xué)術(shù)名著叢書(shū)》《走向世界叢書(shū)》《企鵝經(jīng)典文庫(kù)》等業(yè)內(nèi)知名的書(shū)系莫不如此。1999年6月，聶震寧在一次收看《新聞聯(lián)播》時(shí)，留意到隨著第三次全國(guó)教育工作會(huì)議的召開(kāi)，國(guó)家明確提出了從應(yīng)試教育向素質(zhì)教育轉(zhuǎn)變的要求。他意識(shí)到“教育出版”將大有可為，人文社有必要順勢(shì)跟進(jìn)。管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為，成功的企業(yè)家會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，從而貢獻(xiàn)社會(huì)，創(chuàng)造價(jià)值、滿足需求就是將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源，或者是在新的構(gòu)想下將已有的資源重新組合[4]。為適應(yīng)修訂后的《九年義務(wù)教育全日制初級(jí)中學(xué)語(yǔ)文教學(xué)大綱》“文學(xué)名著閱讀”相關(guān)要求，人文社整合原有文學(xué)圖書(shū)品種，重新包裝設(shè)計(jì)，推出了《中學(xué)生課外文學(xué)名著必讀叢書(shū)》，后又依據(jù)“新課程標(biāo)準(zhǔn)”做了修訂。僅2000年一年，《中學(xué)生課外文學(xué)名著必讀叢書(shū)》在人文社銷售額中的占比就達(dá)七成，發(fā)行5000萬(wàn)碼洋，較好地實(shí)現(xiàn)了社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

最初聶震寧決策人文社要開(kāi)拓教育出版市場(chǎng)時(shí)，在社里遇到不少阻力。一些人習(xí)慣性地認(rèn)為教育出版就是做教輔，無(wú)非出幾套練習(xí)冊(cè)或者與書(shū)商合作而已，與人文社的身份地位不符。事實(shí)上，教育出版的內(nèi)涵遠(yuǎn)非如此狹隘，培生、勵(lì)德·愛(ài)思唯爾、貝塔斯曼等國(guó)際知名出版企業(yè)都有各自擅長(zhǎng)的教育出版領(lǐng)地。人文社此前也出版過(guò)《外國(guó)兒童文學(xué)叢書(shū)》《中國(guó)現(xiàn)代兒童文學(xué)叢書(shū)》和《中國(guó)文學(xué)史》等。聶震寧在人文社原有文化讀物編輯室基礎(chǔ)上，力排眾議組建了少兒編輯室和教材出版中心，借以整合人文社既有的文學(xué)資源，進(jìn)入教育出版領(lǐng)域。

聶震寧做決策，遵循“經(jīng)權(quán)相濟(jì)”原則，無(wú)可無(wú)不可的一般事情就服從多數(shù)人意見(jiàn)，遇到要堅(jiān)持的大事決不退讓，言必行，行必果。“作為一社之長(zhǎng)，一些重要決策自己首先要拿定主意。如果因?yàn)橛蟹磳?duì)意見(jiàn)，我們就發(fā)揚(yáng)民主，放棄自己的主意，聽(tīng)任多數(shù)人的七嘴八舌，表面上看你是一個(gè)好說(shuō)話的一把手，可是極有可能為此失去了事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，實(shí)際上工作上就要遭受損失，那么你就不會(huì)是一個(gè)成功的一把手，到那時(shí)候再去責(zé)怪別人不接受你的思路，影響了你的事業(yè)，也成了一種事后諸葛亮了。[1]”聶震寧服膺于成都武侯祠那副知名對(duì)聯(lián)：能攻心則反側(cè)自消，從古知兵非好戰(zhàn);不審勢(shì)即寬嚴(yán)皆誤，后來(lái)治蜀要深思。當(dāng)是深諳個(gè)中三昧。管理學(xué)家弗雷德蒙德·馬利克同樣認(rèn)為，真正的管理者做決策時(shí)絕不會(huì)期待能贏得所有人的贊成，但他們會(huì)盡量爭(zhēng)取在組織內(nèi)部享有聲望、值得信賴的人的支持，這些人為數(shù)不一定多，但足夠分量和影響[5]。

至于引進(jìn)出版《哈利·波特》，推動(dòng)修訂《魯迅全集》等，這些均堪稱聶震寧的大手筆，在業(yè)內(nèi)早已耳熟能詳。短短兩三年間，在聶震寧主持下，人文社推出的產(chǎn)品涉及“古今中外”，暢銷書(shū)、常銷書(shū)、重點(diǎn)項(xiàng)目各有側(cè)重，建構(gòu)起點(diǎn)線面結(jié)合的立體產(chǎn)品矩陣。

四、企業(yè)文化與品牌形象建構(gòu)

主抓生產(chǎn)、人事、分配等工作的同時(shí)，聶震寧注重企業(yè)文化建設(shè)，致力于建構(gòu)品牌形象，對(duì)內(nèi)維系和諧、愉悅的工作氛圍，對(duì)外不斷擴(kuò)大社會(huì)影響力和提升知名度。

上任第20天，聶震寧想起差點(diǎn)疏忽了一件亟待辦理的大事，那就是專程拜訪韋君宜、樓適夷、屠岸、王仰晨、牛漢、綠原等社里的老領(lǐng)導(dǎo)、老專家?？赐麌?yán)文井老社長(zhǎng)時(shí)，聶震寧眼見(jiàn)老人家顫顫巍巍地從一張低矮的綠色海綿沙發(fā)里起身相迎。拜訪結(jié)束后，聶震寧立馬交代社里的負(fù)責(zé)人，明天就給嚴(yán)老買一張質(zhì)量好一點(diǎn)、起坐方便的彈簧皮沙發(fā)送來(lái)。另經(jīng)聶震寧提議，人文社組建了專家委員會(huì)，邀請(qǐng)嚴(yán)文井出任委員會(huì)名譽(yù)主任。專家委員會(huì)的成立，深化了前輩之間的情感交流，便于后起之秀師法前輩的學(xué)養(yǎng)風(fēng)范，更好地開(kāi)展工作。

人文社創(chuàng)辦于1951年，由于歷史久遠(yuǎn)，具體成立于哪一天，言人人殊。2001年3月28日，人文社舉行了紀(jì)念成立50周年的社慶會(huì)，全國(guó)人大常委會(huì)副委員長(zhǎng)王光英、全國(guó)政協(xié)副主席朱光亞以及王蒙、李國(guó)文等人士，共約200人濟(jì)濟(jì)一堂。聶震寧順勢(shì)建議社務(wù)會(huì)此后把人文社社慶紀(jì)念日定為3月28日這一天。為彰顯人文社的出版特點(diǎn)和文化使命，聶震寧特意提煉了兩條標(biāo)語(yǔ)——“新中國(guó)文學(xué)出版事業(yè)從這里開(kāi)始”“筑成我們的文學(xué)家園”。這兩幅標(biāo)語(yǔ)至今仍為人文社所沿用和張掛，可見(jiàn)這一品牌定位的精準(zhǔn)。“品牌定位的目的是在消費(fèi)者頭腦中建立獨(dú)特的品牌個(gè)性和形象?！?[6]在商務(wù)印書(shū)館涵芬樓書(shū)店，后來(lái)出現(xiàn)了一句句式相類的標(biāo)語(yǔ)，即“中國(guó)現(xiàn)代出版從這里開(kāi)始”。而為了完善企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)（CI），聶震寧委托同事請(qǐng)文物出版社社長(zhǎng)蘇士澍設(shè)計(jì)了漢印風(fēng)格的人文社方章作為L(zhǎng)OGO。LOGO構(gòu)圖典雅莊重，同樣被人文社沿用到現(xiàn)在。

21世紀(jì)之交，“千禧年”話題在全球受到多方關(guān)注。聶震寧創(chuàng)造性地將麥克阿瑟將軍在太平洋戰(zhàn)場(chǎng)采用的“蛙跳戰(zhàn)術(shù)”運(yùn)用于出版管理，先后在人文社策劃組織了“百年百種優(yōu)秀中國(guó)文學(xué)圖書(shū)”和“21世紀(jì)外國(guó)文學(xué)年度最佳小說(shuō)”評(píng)選活動(dòng)，反響強(qiáng)烈。尤其是后者，其中獲獎(jiǎng)的法國(guó)作家勒·克萊齊奧和莫里亞諾，后來(lái)分別獲得諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)，這某種程度上體現(xiàn)出人文社評(píng)選活動(dòng)的國(guó)際水準(zhǔn)，企業(yè)品牌力和知名度相應(yīng)提升。

每年新春之際，人文社照例舉行全社員工新春團(tuán)拜會(huì)。聶震寧后來(lái)提議，把聚餐團(tuán)拜會(huì)改為新春詩(shī)歌朗誦團(tuán)拜會(huì)，先舉行詩(shī)歌朗誦再聚餐，這樣既喜慶又有文學(xué)氛圍，也可推動(dòng)詩(shī)歌出版。人文社版《藍(lán)星詩(shī)庫(kù)》收錄了顧城、海子、多多、王家新等知名詩(shī)人的詩(shī)集，影響一時(shí)。聶震寧早年便是一名“文青”，以小說(shuō)《長(zhǎng)樂(lè)》等創(chuàng)作享譽(yù)文壇，他也喜歡詩(shī)歌，尤其佩服昌耀的詩(shī)，對(duì)《斯人》《眾神》等作品極為熟稔。2002年新春詩(shī)歌朗誦團(tuán)拜會(huì)上，聶震寧先致辭，帶頭朗誦了昌耀的《高車》一詩(shī)。出版社編輯隨即紛紛登臺(tái)獻(xiàn)藝。知名詩(shī)人西川作為人文社的“年度最佳詩(shī)人”，登臺(tái)朗誦了自己的新作。本來(lái)只是一次社內(nèi)例行活動(dòng)，不想吸引了京城30多名媒體記者前來(lái)觀摩、采訪報(bào)道。聶震寧具有“詩(shī)人情懷”，詩(shī)人敏銳，情感充沛，想象力豐富，這些因素?zé)o形中或許有助于他不斷開(kāi)拓思路，帶領(lǐng)人文社屢創(chuàng)佳績(jī)。

聶震寧很注重人文社的推廣工作，借以塑造企業(yè)品牌形象，他多次提醒同事，“要團(tuán)結(jié)更多的記者，把支持我們的記者搞得多多的”[1]。如此一來(lái)，人文社每有重要的出版資訊或活動(dòng)，都會(huì)及時(shí)受到關(guān)注和報(bào)道。在與媒體交往過(guò)程中，聶震寧主張對(duì)人文社而非個(gè)人進(jìn)行報(bào)道。他曾婉拒中央電視臺(tái)（《東方之子》欄目組）等媒體的“社長(zhǎng)專訪”。即便不得已需要他出面時(shí)（如接受香港《文匯報(bào)》訪談），他談的都是人文社的業(yè)績(jī)和全體同事的功勞，踐行著“功成不必在我”的理念。

五、余論：文化管理的哲思與溫情

從1999年3月底正式赴任，到2002年初參與籌建中國(guó)出版集團(tuán)公司，聶震寧在人文社社長(zhǎng)職位上的時(shí)間并不算長(zhǎng)，人文社卻好書(shū)頻出，且2001年發(fā)行碼洋已達(dá)1.8億元。應(yīng)該說(shuō)，這直接緣于他務(wù)實(shí)高效的文化管理和人文社全體員工的精誠(chéng)合作。

聶震寧研究過(guò)20世紀(jì)管理思想的變革，諸如“泰勒式科學(xué)管理”“德魯克式經(jīng)驗(yàn)管理”“波特式戰(zhàn)略管理”等，進(jìn)而在出版實(shí)踐形成了他的“文化管理觀”。2002年12月，在新聞出版總署教育培訓(xùn)中心“社長(zhǎng)總編輯培訓(xùn)班”上，聶震寧發(fā)表了《出版社經(jīng)營(yíng)管理的辯證思考》的演講，其中他談到出版實(shí)務(wù)還得務(wù)實(shí)，管理也得從實(shí)際出發(fā)，理念要與時(shí)俱進(jìn)，充滿辯證思維。2006年，在上海新聞出版教育培訓(xùn)中心，聶震寧又做了《出版企業(yè)的文化管理理論與實(shí)務(wù)》的發(fā)言，明確提出出版企業(yè)文化管理最重要的是圍繞共同價(jià)值觀，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面確立價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、道德尺度和行為準(zhǔn)則，這是一種人格化的管理，對(duì)于出版社領(lǐng)導(dǎo)而言，其人格必須與出版企業(yè)的文化追求保持一致[7]。

聶震寧在人文社的管理實(shí)踐，本身洋溢著濃郁人文色彩。他與人文社許多同事結(jié)下深厚情誼，遠(yuǎn)非等級(jí)森嚴(yán)的上下級(jí)關(guān)系。在聶震寧眼里，副總編輯高賢均和劉玉山不僅是好同事更是好兄長(zhǎng)，可惜他倆都因罹患肺癌英年早逝。去世前，高賢均一邊咯血一邊堅(jiān)持審讀著《哈利·波特》的書(shū)稿。劉玉山是在完成新版《魯迅全集》的編輯出版工作后倒下的。聶震寧前往醫(yī)院看望劉玉山時(shí)，“他因癌痛汗如雨下。我因心痛潸然淚下” [1]。筆者每讀到這些懷人念往的篇章，常心有戚戚焉，對(duì)前輩們?nèi)绱素S富的因緣際會(huì)，不由生出更多溫情和敬意。

業(yè)內(nèi)人士喜歡稱贊聶震寧為“企業(yè)改革家”，但他自認(rèn)為只是一名“出版經(jīng)營(yíng)者”。綜觀聶震寧在人文社的管理實(shí)踐，充分彰顯了他“觀乎人文，以化成天下”核心治社理念。他濃郁的文化情懷和人文精神，賡續(xù)了張?jiān)獫?jì)、陸費(fèi)逵、鄒韜奮、馮雪峰、范用、陳原等先賢積累下來(lái)的優(yōu)良出版?zhèn)鹘y(tǒng)，同時(shí)為當(dāng)代出版企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型注入了時(shí)代元素。從張靜廬的《在出版界二十年》、趙家璧的《編輯憶舊》、鄒韜奮的《萍蹤憶語(yǔ)》到范用的《泥土·腳印》、沈昌文的《也無(wú)風(fēng)雨也無(wú)晴》，及至聶震寧的《在朝內(nèi)166號(hào)的日子里》，等等，我們不難看到中國(guó)現(xiàn)當(dāng)代出版人之間的薪火相傳。

參考文獻(xiàn)

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[7]聶震寧. 洞察出版：出版理論與實(shí)務(wù)論稿[M]. 北京：人民出版社，2015：271-291.