公益類科研機構(gòu)人力資源激勵方式的選擇研究

翟 楊，燕 娜

(北京市科學技術(shù)情報研究所 北京100044)

0 引 言

公益類科研機構(gòu)是科技創(chuàng)新體系中的重要組成部分，是社會科技類公共物品的主要提供者[1]，是公益科研的創(chuàng)新主體和服務(wù)主體，主要包括農(nóng)業(yè)科研機構(gòu)，從事基礎(chǔ)研究及高技術(shù)研究的機構(gòu)，為社會提供公共服務(wù)以及為這些服務(wù)提供技術(shù)支撐服務(wù)的科研機構(gòu)和從事醫(yī)藥、水利工程、環(huán)境保護產(chǎn)品研究開發(fā)的機構(gòu)。目前，我國二十余個部門屬公益型科研機構(gòu)有共265家，是我國科技體系的重要組成部分[2]。人才是第一資源，是我國建設(shè)創(chuàng)新型國家、全面實現(xiàn)小康社會奮斗目標的重要保證，也是科研機構(gòu)的支撐力量。隨著我國科技體制改革的日益深化和人才競爭的日趨激烈，科研機構(gòu)的人力資源機制也在不斷變化。我國超過七成的科研成果來自科研機構(gòu)，科研人員作為公益類科研機構(gòu)的主體，是推動科技進步的重要力量。有效的人力資源激勵機制將有助于公益類科研機構(gòu)吸引、保留和激勵所需要的人才，促進其實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展。

1 公益類科研機構(gòu)人力資源激勵方式現(xiàn)狀

近年來，公益類科研機構(gòu)非常重視人才的培養(yǎng)，通過為高端人才提供優(yōu)惠條件、加大人才政策支持力度等激勵方式，不斷加強人才隊伍建設(shè)，著力造就出一批高水平、高素質(zhì)的學科帶頭人，形成了滿足社會發(fā)展需求的優(yōu)秀公益科研人才群體和公共服務(wù)團隊。

1.1 積極搭建人才引進平臺，建立高素質(zhì)人才隊伍

近年來，碩士、博士等高學歷人員以及海外留學歸國人員的比例以較大的幅度提升，為以多學科、綜合性、跨行業(yè)為特點的公益類科研機構(gòu)輸送了大批高學歷、高素質(zhì)人才。

以北京市科學技術(shù)研究院(以下簡稱北科院)為例，作為全國最大的地方科研院，擁有10家公益型研究所。北科院積極拓寬渠道，搭建平臺，做好各類人才的引進工作。全院共引進接收應(yīng)屆畢業(yè)生827人，研究生以上學歷占53%；引進海外留學人員15名，外埠學術(shù)帶頭人14人。

1.2 不斷加大人才政策支持力度，人才培養(yǎng)機制日趨完善

2011—2012年間，北京市政府出臺的相關(guān)科技政策共125項(見表1)。從政策支持方向來看，涉及產(chǎn)業(yè)發(fā)展、財政、獎勵等8個方向，其中人才政策有21項，占政策總數(shù)的16.8%。

表1 2011—2012年北京市政策支持方向統(tǒng)計Tab.1 Statistics of Beijing's policy support directions from 2011 to 2012

具體來看，以北科院為例，在人才政策支持力度加大的影響下，人才培養(yǎng)機制不斷完善，逐步形成了金字塔式的人才隊伍格局。比如，通過大力實施“萌芽計劃”，建立青年科技人才起步的階梯，5年來“萌芽計劃”共資助212人；通過“博士后工作站”和“青年骨干培養(yǎng)計劃”，積極對接北京市各類人才資助工程，形成了培養(yǎng)青年骨干人才的有效途徑和載體，5年來共引進70名博士進站，入選“青年骨干培養(yǎng)計劃”27人，入選“北京市科技新星計劃”18人，入選“北京市優(yōu)秀人才計劃”45人，獲得留學歸國資助7人；通過實施“創(chuàng)新團隊計劃”，積極對接北京市高層次人才培養(yǎng)工程，學科帶頭人培養(yǎng)機制日益完善。5年來組建了34支結(jié)構(gòu)合理、競爭力突出的創(chuàng)新團隊，入選“北京市新世紀百千萬人才工程”11人。

1.3 有關(guān)激勵方式的選擇、針對公益類科研機構(gòu)的研究較少

以“人力資源”“激勵方式”“科研”為主題詞，采用精確匹配，從CNKI中檢索出499篇文獻，其中針對科研機構(gòu)人力資源激勵方式的相關(guān)研究僅占一小部分。陳萌[3]在梳理國內(nèi)外激勵相關(guān)研究理論的同時，總結(jié)了知識型員工的概念、特點和需求，從各個角度展開對知識型員工激勵方式和相關(guān)成效的探討，在理論分析的基礎(chǔ)上，選取A科研機構(gòu)為代表，分析該科研機構(gòu)在激勵知識型員工方面的主要措施以及面臨的激勵局限，最后結(jié)合該機構(gòu)的實際情況，提出知識型員工激勵的優(yōu)化設(shè)計方案及實施保障措施。韓麗[4]對重慶市X科研院所科技人才激勵對策進行了研究，以重慶市X科研院所為案例，通過對科技人才激勵的現(xiàn)狀分析和問卷調(diào)查研究，找出了X科研院所科技人才激勵存在的突出矛盾和問題，并基于我國國情和X科研院所實際情況提出了構(gòu)建科研院所科學、系統(tǒng)的多層次、多形式的科技人才激勵機制，最后從科學、合理的薪酬福利制度，充滿人性化的精神激勵和助推個人價值體現(xiàn)的成長激勵3個方面，對重慶市X科研院所科技人才激勵進行了完善設(shè)計，也為同類型科研院所的人力資源管理工作、科技人才的開發(fā)與管理工作提供了有益的參考。

針對公益類科研機構(gòu)人力資源的相關(guān)研究文獻數(shù)量較少。歐陽歡等[2]對公益類科研機構(gòu)科技人員薪酬管理改革進行了探討，分析了當前我國公益類科研機構(gòu)科技人員薪酬管理存在的薪酬體系不夠完整、薪酬水平的吸引力不夠、薪酬增長比較困難、激勵方式比較單一、內(nèi)部管理不夠規(guī)范等問題，提出了建立規(guī)范化的分配機制、推行多樣化的工資制度、健全多元化的福利制度、完善社會化的保險制度和構(gòu)建人文化的工作待遇等對策，以更好地吸引、保留所需要的人才，充分調(diào)動科技人員的積極性、主動性與創(chuàng)造性。

總之，科研機構(gòu)人力資源的相關(guān)研究中，針對公益類科研機構(gòu)有關(guān)激勵方式選擇的內(nèi)容較少。

2 公益類科研機構(gòu)人力資源激勵方式存在的問題及原因分析

雖然公益類科研機構(gòu)不斷加強人才隊伍的培養(yǎng)與建設(shè)，但是由于機構(gòu)體制、考核方式、需求與產(chǎn)出的不對等等原因，導(dǎo)致公益類科研機構(gòu)在人力資源激勵方式、激勵依據(jù)、激勵效果等方面仍然存在著一些問題。

2.1 “大鍋飯”式的體制特點，缺乏有針對性的激勵方式

2.1.1 產(chǎn)生的原因

公益類科研機構(gòu)多屬于全額撥款的事業(yè)單位，由于不用參與市場競爭，加上參照公務(wù)員的管理，也就容易形成“大鍋飯”的局面。員工工作積極性不強的根本原因在于人力資源激勵方式缺乏針對性。人力資源激勵方式選擇的最佳結(jié)果是最大程度激發(fā)員工的潛在能力，使其積極主動完成預(yù)期的工作目標。

2.1.2 問題分析

從實際情況來看，一方面，激勵方式是“一刀切”的形式，并沒有從不同層級、不同學歷、具體工作內(nèi)容等分類管理的視角，針對不同的員工特點實行不同的激勵方式；另一方面，公益類科研機構(gòu)的人力資源部門很少會主動了解員工期望得到的激勵方式，可能會造成對渴望物質(zhì)激勵的員工用了精神激勵的方式，使員工工作積極性逐漸衰退。缺乏有針對性的激勵方式，會使作為激勵對象的員工自我價值和需求很難得到滿足。

以北科院下屬的公益型科研機構(gòu)為例，這些機構(gòu)的主要工作內(nèi)容是進行軟科學研究，績效主要通過發(fā)表論文以及主持或參與科研項目的數(shù)量和質(zhì)量來體現(xiàn)。從現(xiàn)行的人力資源激勵方式來看，晉升機制太過單一，無法體現(xiàn)出對績效的激勵。

2.2 “暗箱操作”的績效考核方式，缺乏公正的激勵依據(jù)

2.2.1 產(chǎn)生的原因

公益類科研機構(gòu)的人力資源管理以績效考核為主要方式，而現(xiàn)行的考核一方面公正性受到質(zhì)疑，存在著考核程序的不公開、人情關(guān)系考核等；另一方面激勵依據(jù)的缺失導(dǎo)致績效與獎勵不能掛鉤，使得員工容易產(chǎn)生“再努力工作也不會得到嘉獎，獎金都讓‘拍馬屁’的人得了”的消極思想。這種“暗箱操作”的績效考核方式，決定權(quán)很大程度在領(lǐng)導(dǎo)者手中，缺乏公正的激勵依據(jù)。

2.2.2 問題分析

以北科院下屬的公益型科研機構(gòu)為例，各個機構(gòu)的績效考核標準都是參照院里的統(tǒng)一規(guī)定，這些規(guī)定又比較宏觀，在對應(yīng)具體情況時缺乏執(zhí)行的依據(jù)，多為懲罰條款，獎勵的規(guī)定相對模糊，使得考核的獎懲不能與員工的工作業(yè)績實現(xiàn)公平的掛鉤。

2.3 激勵方式與激勵需求不對等，激勵效果不理想

2.3.1 產(chǎn)生的原因

對于公益類科研機構(gòu)來說，采用激勵方式最想達到的效果就是增加科研產(chǎn)出。然而，即便是寫出了數(shù)量不少論文的科研成果，其質(zhì)量也不容樂觀：中國科學技術(shù)信息研究所的統(tǒng)計顯示，我國每篇國際科技論文被引用次數(shù)平均6.92次，而這一數(shù)據(jù)的世界平均值為10.69次[5]。公益類科研機構(gòu)對科研產(chǎn)出的激勵多體現(xiàn)在職稱晉升上，受財政制度的限制，并沒有相應(yīng)的物質(zhì)激勵，而即使有的機構(gòu)有內(nèi)部激勵也很難與實際產(chǎn)出掛鉤。

2.3.2 問題分析

就北科院下屬的公益型科研機構(gòu)來看，自1984年建院至今，全院共獲得國家和省部級重大科研成果1300多項，獲國家專利800多項，且其中80%得到應(yīng)用推廣[6]。但物質(zhì)和精神激勵的匱乏，使得激勵氣氛不夠明顯，一個科研成果的獎勵大多分給所有員工，也就是所謂的“大鍋飯” 激勵方式，成果的真正付出者無法感受到特別的激勵作用，也就會打擊其研究熱情。

3 公益類科研機構(gòu)人力資源激勵方式的合理選擇

當前，我國公共部門都在進行人力資源的改革與探索，為了更好地為社會服務(wù)，無論是公務(wù)員制度改革還是事業(yè)單位機構(gòu)改革，重點都放在了競爭機制的引入上。有效的人力資源激勵方式，是競爭機制得以實施的保障。

根據(jù)人力資源激勵理論和組織行為學理論的相關(guān)內(nèi)容，激勵方式主要包括物質(zhì)激勵和精神激勵[7]。物質(zhì)激勵是以貨幣或?qū)嵨镞M行的對人們良好行為的獎勵方式，包括獎品、獎金、分房，以及休假、療養(yǎng)、旅游等福利待遇；精神激勵包括行政激勵、輿論激勵、升降激勵、情感激勵、榮譽激勵[4]。

對于公益類科研機構(gòu)來說，創(chuàng)新是提高機構(gòu)核心競爭力的重要途徑，而人才激勵機制則是其主要的創(chuàng)新激勵手段。針對公益類科研機構(gòu)的實際情況，在人力資源激勵方式的選擇上，應(yīng)從公益類科研機構(gòu)人力資源激勵機制發(fā)展現(xiàn)狀和存在的問題出發(fā)，以人力資源激勵理論為主，以組織行為學理論為輔，研究適合公益類科研機構(gòu)的人力資源激勵機制。在公益類科研機構(gòu)人力資源激勵機制的選擇上，應(yīng)從分類管理的視角下，針對不同層級、不同工作崗位、不同教育背景的特點，選擇物質(zhì)激勵、精神激勵或二者相結(jié)合的個性化的激勵方式。比如針對不同工作崗位的需求提供對口的培訓(xùn)，按照科研成果、貢獻程度、工作態(tài)度等制定績效評價指標并根據(jù)得到的分值予以相應(yīng)的物質(zhì)或精神激勵等。

3.1 制定權(quán)重與個性化相結(jié)合的區(qū)別化激勵方式

根據(jù)二八定律，一個機構(gòu)80%的利潤來自它20%的項目，從人力資源的角度來看，80%的資源投入應(yīng)該投到20%的關(guān)鍵人才上。對于一個機構(gòu)而言，人才激勵不可能惠及所有人，那么重點激勵關(guān)鍵人才，以關(guān)鍵人才影響、帶動其他員工的積極性則是最有效的激勵方式。

首先，識別關(guān)鍵人才。人力資源的基礎(chǔ)工作首先就應(yīng)識別內(nèi)部員工中哪些是已有一定技術(shù)水平的人才，哪些是有豐富經(jīng)驗的人才，哪些是潛力有待激發(fā)的人才。其次，以個性化的培養(yǎng)方案作為激勵方式，為人才提供良好的個人發(fā)展空間，“因人而異、分而治之”，不同類型的人才應(yīng)制定不同的培養(yǎng)方案。適合的教育和培訓(xùn)，可以幫助員工實現(xiàn)自我價值，提升個人人力資本，增強歸屬感，留住人才。從長期的角度來看，對于管理型人才，應(yīng)給予他們更多的平臺，循序漸進地去練習統(tǒng)籌全局；對于研究型人才，應(yīng)給予他們更多的機會去學習最新的技術(shù)、增加相關(guān)的操作經(jīng)驗等。

3.2 建立波動與量化相結(jié)合的暢銷激勵機制

人才戰(zhàn)略的重點不僅僅是吸納高端人才，還包括一個重要的方面，即如何培養(yǎng)現(xiàn)有的專業(yè)人員，最大程度上實現(xiàn)人力資源資本化。對于公益類科研機構(gòu)，長效、系統(tǒng)的激勵機制應(yīng)該是波動的、量化的。

3.2.1 波動的激勵機制

公益類科研機構(gòu)激勵方式的選擇，應(yīng)打破慣常一成不變、死板的激勵機制，結(jié)合外部環(huán)境和機構(gòu)自身的實際發(fā)展情況，從全局的角度實施動態(tài)的激勵機制，實時調(diào)整、具體問題具體分析。比如對于主動學習新知識為機構(gòu)開拓出新的研究方向的員工，不應(yīng)將其劃入現(xiàn)有的激勵機制，而是應(yīng)根據(jù)其貢獻程度、市場價值等因素給予相應(yīng)的物質(zhì)或精神激勵。

3.2.2 量化的激勵機制

公益類科研機構(gòu)的激勵方式的選擇，應(yīng)打破慣常的由某些領(lǐng)導(dǎo)個人決定的模式，建立規(guī)范的激勵機制。通過對考核指標、獎勵進行量化，定期進行業(yè)務(wù)考核并設(shè)定相應(yīng)的激勵機制，任期考核與季度、年度考核相結(jié)合。比如對同一級別的不同行政職務(wù)、不同技術(shù)職稱的員工的工作進行量化，列出相應(yīng)的崗位條件、工作職責、工作評價等指標，制定相應(yīng)的評分制度，對達到較高分值者予以物質(zhì)或精神激勵。

3.3 制定實物與文化相結(jié)合的多元化激勵方式

同樣的激勵方式對不同的人會產(chǎn)生不同的效果，應(yīng)避免單一化的激勵方式。比如公益類科研機構(gòu)的加班費是一個固定的金額，對于工資低或年輕人來說這種激勵方式就能夠奏效，而對于工資高或年齡大的人來說就不能構(gòu)成激勵。這種情況下，就需要根據(jù)不同員工的需求，制定有針對性的激勵方式。

首先，根據(jù)內(nèi)部員工結(jié)構(gòu)盤點人才需求。將內(nèi)部員工按照不同層級、不同工作崗位、不同教育背景、不同年齡等進行分類，建立良好的溝通交流機制，了解不同類別人才對激勵方式的需求與偏好。

其次，制定多元化的激勵方式。根據(jù)人才需求和公益類科研機構(gòu)的特點，按照類別有針對性地探索有效的激勵方式。比如對于新員工，應(yīng)多給予精神激勵的方式，多給他們創(chuàng)造教育培訓(xùn)的機會，多與他們探討職業(yè)規(guī)劃、單位發(fā)展方向等問題；對于積極性不高的老員工，通過工資制度的改革，將業(yè)績與獎金更好地掛鉤，提高薪酬中績效獎金的比例會激發(fā)他們的工作熱情。

4 結(jié) 語

人才是科技發(fā)展的第一要務(wù)，對于公益類科研機構(gòu)，人才是第一資源和支撐力量。想要吸引、留住人才，就要找到相應(yīng)的激勵方式。隨著我國科技體制改革的日益深化和人才競爭的日趨激烈，科研機構(gòu)的人力資源機制在不斷變化。在分類管理的視角下，針對不同層級、不同工作崗位、不同教育背景等類別，人力資源激勵方式的選擇上也應(yīng)做出一定的改變。從傳統(tǒng)的薪酬獎勵這一單一方式，開始向物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合的多元化方式轉(zhuǎn)變；激勵對象從所有人開始向重點激勵專業(yè)型人才轉(zhuǎn)變；激勵機制也從照搬公務(wù)員模式向根據(jù)自身特點建立量化與動態(tài)相結(jié)合的長效、系統(tǒng)的激勵機制轉(zhuǎn)變?？傮w來看，公益類科研機構(gòu)應(yīng)有區(qū)別、有針對性地選擇適合自身發(fā)展特點的激勵方式。