日本郵政引入豐田生產(chǎn)方式

菊田一郎　張　毅

日本郵政事業(yè)作為日本國營企業(yè)，其發(fā)展已有130多年歷史。2005年10月，日本出臺了郵政民營化改革方案，并于2007年10月起正式實施，民營化改革后的郵政事業(yè)稱為日本郵政。之后，已轉(zhuǎn)換為民營企業(yè)身份的日本郵政為了在市場競爭中脫穎而出，在組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營方式等多方面進行了全方位的改革。

其中尤其值得關(guān)注的是郵政企業(yè)引入了豐田生產(chǎn)方式(TPS)。由于TPS是應(yīng)用在與豐田完全不同的行業(yè)中，最初業(yè)界對此感到非常困惑，也曾有過質(zhì)疑之聲。此后，TPS經(jīng)過改良后被命名為JPS，已逐漸被業(yè)界所接受，并且在日本國內(nèi)得到廣泛推廣。

位于埼玉縣三鄉(xiāng)市的三鄉(xiāng)分店是日本郵政中較有代表性的企業(yè)。在取得豐田汽車公司負責向郵政事業(yè)推廣JPS的技術(shù)總監(jiān)林郁雄先生的特許后，記者深入三鄉(xiāng)分店詳細了解了關(guān)于JPS的實施情況，以及引進JPS后取得的顯著成果。

13家店全面推廣JPS

在民營化改革之前，日本郵政事業(yè)主要由4家分公司組成，包括：郵政事業(yè)有限公司，主要負責郵政事業(yè)；郵電局有限公司，主要負責局里的對外窗口業(yè)務(wù)；YUCHO銀行，主要負責金融業(yè)務(wù)；KANPO生命有限公司，主要負責保險業(yè)務(wù)。

從2007年10月日本郵政事業(yè)開始民營化改制至今，雖然只有一年多的時間，但回顧近幾年日本郵政事業(yè)的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，實際上早在幾年前，日本郵政就已著手進行提高企業(yè)競爭力、完善經(jīng)營策略等方面的研究。

日本郵政JPS推動總部JPS策劃部菊池三雄部長曾透露，郵政事業(yè)廳從2001年就開始研究如何提高生產(chǎn)效率，并于2003年1月在規(guī)模較大的地區(qū)分店——越谷分店首次嘗試引進JPS。當時這是第一家引進JPS的分店，因此吸引了來在全國各地的眾多分店的項目負責人匯集在越谷分店，現(xiàn)場接受豐田汽車公司技術(shù)顧問的指導。經(jīng)過半年左右的研修，項目負責人返回各自的崗位，按部就班地開展IPS的引進工程。

至2008年12月1日止，日本郵政共有1091家分店，由于分店數(shù)量眾多，不可能同時引進JPS，于是關(guān)東分公司JPS推動部巖本孝一部長提出一個方案：在全國13家地區(qū)分公司中各挑選一家代表分店作為引進JPS的典型，分公司內(nèi)其他分店派代表集中到此分店進行研修，再把學到的知識傳授給大家。

當時，關(guān)東分公司的越谷分店(也是指揮分部)在引進JPS后部分業(yè)務(wù)關(guān)系發(fā)生了轉(zhuǎn)換，已不適合作為代表店，因此從其他分店規(guī)模的角度考慮。最終選擇了三鄉(xiāng)分店作為關(guān)東分公司的代表分店。因為關(guān)東分公司的161家分店中，除了9家地區(qū)分店以外，其他各分店的業(yè)務(wù)內(nèi)容幾乎和三鄉(xiāng)分店是一樣的。這也是選擇在三鄉(xiāng)分店研修的原因之一。

2003年5月，三鄉(xiāng)分店被正式指定為代表店，同年8月開始實施JPS引進工程。三鄉(xiāng)分店的渡邊浩之店長說：“三鄉(xiāng)分店與日本郵政全部1091家分店中的1021家都有業(yè)務(wù)往來，其主要業(yè)務(wù)是投遞，所以被定位為模范分店?！?圖表－1)

包括三鄉(xiāng)分店的歷屆店長、現(xiàn)場責任人、正式員工及非正式員工的全體人員都積極參加JPS的引進工作，工程進展非常順利。作為模范分店，三鄉(xiāng)在全國范圍內(nèi)得到廣泛認可，參觀者累計超過了5000人。

以下是來自現(xiàn)場的報道。

三鄉(xiāng)分店的基本業(yè)務(wù)流程

1郵件的到達和投遞(圖表-2)

每天從全國各地郵寄到三鄉(xiāng)的郵件和小包裹分7次到達，第一次在6點至6點半之間到達。投遞人員要在8點之前，也就是1～2個小時內(nèi)把郵件按不同地點進行分類。由此也可以看出，早晨是全天工作最緊張的時段。在兩小時內(nèi)，負責作業(yè)的人員包括5名正式員工、12名非正式員工(這些人員屬于非常規(guī)加班，與圖表－1顯示的職員人數(shù)并不一致)。

通常，郵件在到達之前是無法確定具體數(shù)量的，而且每天、每月的數(shù)量都會有變化。在每天到達三鄉(xiāng)分店的郵件中，小型郵件平均為50000件，大型郵件6000件，這些郵件需要使用26個托盤、350個塑料周轉(zhuǎn)箱來碼放。

郵件通過手工分揀和自動分揀機進行分揀，最終按照不同的地址被區(qū)分開，然后按照最佳路徑進行投遞。

投遞準備工作從8點開始，大約10點出發(fā)，投遞摩托車每天平均覆蓋25個區(qū)、28個住宅區(qū)，全部投遞完成大約需要6小時。每天負責投遞和收件、取件的人員中，正式員工為26人，非正式員工為41人。

2、收件，取件、投遞(圖表-3)

小型郵車接收的郵件主要包括負責區(qū)域內(nèi)的90個郵箱和24小時便利店的委托郵件，每天大約有20000件。

這些郵件由正式員工5人和非正式員工11人按不同寄送地點進行分類，分揀作業(yè)通過自動分揀機和手工作業(yè)進行，一般控制在下班前2～3小時內(nèi)完成。

郵件及小包裹分揀完畢后再進行投遞，區(qū)內(nèi)每天平均投遞4000件，全國范圍內(nèi)每天分7次平均投遞16000件。

通過引進作業(yè)原單位實現(xiàn)標準化

2003年，三鄉(xiāng)分店首先將工作重點放在實施JPS的基礎(chǔ)——作業(yè)原單位上。所謂原單位，就是實現(xiàn)現(xiàn)場作業(yè)可視化的一種設(shè)想。在TPS方式中，改善基礎(chǔ)作業(yè)的關(guān)鍵是標準化，在標準化基礎(chǔ)上確定一定時間內(nèi)要完成的作業(yè)內(nèi)容和作業(yè)量，并將此定為“1個單位”，以實現(xiàn)數(shù)字化管理。

圖片1顯示的是使用原單位作業(yè)前分揀現(xiàn)場的情況，盛放郵件的周轉(zhuǎn)箱的數(shù)量及作業(yè)程序沒有規(guī)定，幾個人同時作業(yè)，無法準確掌握每個人的作業(yè)量和作業(yè)完成的時間。

渡邊店長說：“我們將以前單純依靠經(jīng)驗的做法全部轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)字化管理，規(guī)定每個人15分鐘內(nèi)完成1個單位。據(jù)此就能夠計算出每天的作業(yè)量需要幾個人，需要多長時間完成。真正實現(xiàn)了可視化管理。”

如果把15分鐘的作業(yè)量定為一個循環(huán)，原單位就是制定循環(huán)的前提，完成一個循環(huán)后接著進入下一個循環(huán)，依此類推。各地區(qū)分店的托盤貨物到達后。需要把托盤上的郵件分別裝入周轉(zhuǎn)箱，過去沒有規(guī)定每箱放多少，直到裝滿為止；現(xiàn)在有了明確規(guī)定，小型郵件每箱放500件，大型郵件每箱放400件(箱子內(nèi)8分滿作為計算基準)，把15分鐘內(nèi)的作業(yè)量定為原單位，如圖片2所示。

每個周轉(zhuǎn)箱原單位所規(guī)定的數(shù)量，根據(jù)郵件的體積大小來確定，圖片3、4是從現(xiàn)場拍到的照片。根據(jù)原單位的規(guī)定，向周轉(zhuǎn)箱里碼放郵件時，就能夠明確掌握作業(yè)的進程。即使出現(xiàn)數(shù)量多的情況，也能夠應(yīng)對自如。

此后，工作人員把原單位周轉(zhuǎn)箱轉(zhuǎn)送到分揀現(xiàn)場，把郵件取出、分類，再裝進周轉(zhuǎn)箱，然后把裝滿的周轉(zhuǎn)箱碼放到大的紙箱內(nèi)，完成一個循環(huán)。

采用原單位方式后，每個人

的作業(yè)進度在進度看板上一目了然，每個環(huán)節(jié)的作業(yè)流程雖然不同，但都反映出標準化作業(yè)的優(yōu)點：

1明確每個人的作業(yè)量，便于任務(wù)分配。

2作業(yè)計劃能得到準確實施。

3廢除了不必要的流程。

4作業(yè)的動作有了明確規(guī)定。一旦出現(xiàn)異常，能立即察覺。

5保證作業(yè)效率。

改變作業(yè)方式

1單人作業(yè)

2003年，三鄉(xiāng)分店引入作業(yè)原單位的同時，還引進了“單人作業(yè)”法。

圖片5、6是引進該方法之前作業(yè)現(xiàn)場的情況，收到的郵件被擺放在大型的工作臺上，幾個人圍繞工作臺同時作業(yè)，因此，每個人的作業(yè)量以及全體人員的作業(yè)量都無法統(tǒng)計。

圖片7、8是引進“單人作業(yè)”法后的情況，工作臺、放置周轉(zhuǎn)箱的小型臺車都安裝了腳輪，可以自由移動。

根據(jù)原單位規(guī)定的作業(yè)量，指定了每人專用的作業(yè)臺，實現(xiàn)標準化作業(yè)。以前需要4人的作業(yè)量，現(xiàn)在只需2人就可以完成。在節(jié)省了人工成本的同時，對于作業(yè)進度和異常情況都能輕松地掌握。

2站立式作業(yè)

分揀科的作業(yè)現(xiàn)場引入了“站立式作業(yè)”法。

圖片9是原來的作業(yè)情況，周轉(zhuǎn)箱放在通道中間，人員坐在椅子上進行操作。

圖片10是現(xiàn)在采用“站立式作業(yè)”法的情況，同樣是單人作業(yè)，卻大大提高了效率，同時也實現(xiàn)了可視化管理。最初，操作人員因為習慣了長期的坐姿工作，突然轉(zhuǎn)變?yōu)檎玖⒆鳂I(yè)時，多數(shù)表示反對，但當大家感受到站立作業(yè)的高效率、腳下也很靈活等優(yōu)點后，很快接受了這種方法。

全面實現(xiàn)4S管理

1引進分揀機

過去的分揀作業(yè)都是由人工完成(圖片11)。就連總公司也認為在三鄉(xiāng)分店根本沒有安裝分揀機的空間。但分揀機具有高效率、省人工的特點，三鄉(xiāng)分店一直在想辦法騰出空間來，但最終沒有實現(xiàn)。

2004年，也就是引進JPS后的第二年，豐田汽車工廠推出4s管理，即整理、整頓、清掃、清潔。

三鄉(xiāng)分店立刻效仿豐田的4s管理，最終規(guī)劃出合理的空間，成功引進了自動分揀機(圖片12)。三鄉(xiāng)分店的自動分揀機備有350個窗口，每小時可分揀信件3萬封。

2改善倉庫管理

2005年的工作重點是改善并優(yōu)化倉庫管理，從根本上改善了大約800種單據(jù)(顧客經(jīng)常使用的申請書、包裹單等單據(jù))的分配、管理、保存方法。

單據(jù)在各分店都是通用的，各分店也都習慣了一次訂購1年用量的單據(jù)。渡邊店長說：“大家從來不關(guān)注每月、每周使用多少單據(jù)。一年訂一次，這些單據(jù)的存放就要占用很大的倉庫空間?！?/p>

三鄉(xiāng)分店在庫存管理方面成功實現(xiàn)了4s管理，各類單據(jù)的庫存情況都標明在看板上，每周更新一次，提前一周預(yù)定下周的庫存。這也是效仿TPS后的JIT構(gòu)想。

渡邊店長說：“偶爾會發(fā)現(xiàn)有些單據(jù)的庫存沒有變化。經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原來各科室都備有自己單獨的庫存，自己的庫存沒有消化完，倉庫的庫存就不會發(fā)生變化?！?/p>

為縮短庫存周期，各科室間實行了庫存的統(tǒng)一管理，原來要2個月才能消化的庫存，現(xiàn)在縮短至1周，13.6平方米的倉庫被全部騰空(圖片13、14)。此項成果在全公司內(nèi)受到了極高的評價。

消除空間浪費

1引入移動式貨架

2006年是三鄉(xiāng)分店引進JPS后加速發(fā)展的一年，同年還開發(fā)并引進了“移動式分揀用周轉(zhuǎn)箱貨架”。過去，分揀現(xiàn)場使用的貨架是固定式的，每天使用貨架的時間只有1.8個小時；引進移動式貨架后，節(jié)省了113個小時。同時還節(jié)省了34.7平方米的空間(圖片15、16)。

2改變辦公環(huán)境

2006年，儲蓄、保險科也想方設(shè)法改善了辦公環(huán)境。

儲蓄、保險科的管理條例規(guī)定，所有員工的抽屜里禁止存放一切私人物品以及過期的文件，違反規(guī)定情節(jié)嚴重者要接受停職處分。公司領(lǐng)導每季度都要進行檢查。

儲蓄、保險科受到JPS的啟示，就“如何消除違規(guī)的根源”想出一個方法，即“去掉桌子和抽屜”。同時，用一塊面積很小的平板代替桌面，并使用透明的抽屜集中放在書架上，以便存放資料(圖片17～19)。

渡邊店長說：“公司內(nèi)外都評價JPS的引進具有劃時代的意義，就連歐洲考察團里的銀行CEO也認為‘能做到如此完美實屬不易，并表示銀行也要引進JPS。”

靈活運用看板管理

1活用作業(yè)進度看板

2007年，隨著包裹投遞管理看板和住宅區(qū)投遞管理看板的應(yīng)用日趨成熟，日本郵政開始向其他分店推廣看板管理。截止到2008年，在各分店中三鄉(xiāng)分店取得的效果最為顯著，尤其是對作業(yè)管理看板的靈活運用。

其實從2005年起，有些分店就已開始使用作業(yè)管理看板，使用方法基本相同，即把標有作業(yè)原單位的表格貼在看板上，隨著作業(yè)進度進行更換。

三鄉(xiāng)分店的做法則與眾不同，他們把當天和第二天的作業(yè)計劃貼在看板上，同時還考慮通過減少無效作業(yè)來提高效率。

在采訪時，記者看到有兩名投遞人員站在看板前進行商量，經(jīng)詢問得知是在制定第9，的工作計劃(圖片20)。

渡邊店長說：“根據(jù)第二天的預(yù)計投遞數(shù)量，在看板上注明由誰來負責哪個地區(qū)、按照什么順序進行投遞。班長在第二天的早會上再根據(jù)實際的投遞量，對投遞任務(wù)進行微調(diào)(圖片21、22)。員工們每天都要聚集在看板前兩三次，可見看板的優(yōu)勢發(fā)揮得非常充分?！?/p>

2召開改良成果發(fā)布會

2006年，三鄉(xiāng)分店在積累了大量改良成果后，所有員工都希望組織成果發(fā)布會。最終大家如愿以償，幾乎所有員工都參加了公司內(nèi)部成果發(fā)布會。

三鄉(xiāng)分店的舉動在整個集團內(nèi)也引起很大關(guān)注，各分店紛紛學習三鄉(xiāng)取得的經(jīng)驗。

今后的課題——平均化、強化營銷、持續(xù)改進

1從可視化到平均化

雖然三鄉(xiāng)分店通過實施作業(yè)原單位實現(xiàn)了可視化，盡量減少無效作業(yè)，最大限度地提高了效率，但目前還面臨一個有待解決的課題：TPS雖然重視業(yè)務(wù)量的平均化，但無法控制業(yè)務(wù)量的變化，而客戶實際上按照自己的需要郵寄信件或包裹，所以郵局只能根據(jù)每天實際到達的郵件數(shù)量來安排投遞。

針對這一問題，三鄉(xiāng)分店的做法是。充分利用前3～4個月的數(shù)據(jù)，統(tǒng)計每個托盤上平均有多少郵件。根據(jù)這些數(shù)據(jù)制成一覽表，確定原單位的量，這樣就實現(xiàn)了快速確定業(yè)務(wù)量和作業(yè)時間的控制。這也是三鄉(xiāng)分店的杰作之一。

但如何才能實現(xiàn)“平均化”?現(xiàn)在是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的變化趨勢進行人員配置，不能因為某一天郵件數(shù)量多而增加人手。三鄉(xiāng)分店根據(jù)DM，再根據(jù)當天到達的郵

件數(shù)量，來調(diào)整當天要投遞的數(shù)量，努力實現(xiàn)“平均化”。

某些民營物流企業(yè)因為在發(fā)貨前不清楚要投遞的數(shù)量，于是提前要來發(fā)貨信息，根據(jù)信息調(diào)整第二天的人手。日本郵政借鑒這些民營企業(yè)的經(jīng)驗，認識到，從全國各地發(fā)來的郵件在分揀時就可以知道數(shù)量。那么如果通過網(wǎng)絡(luò)，能否使這些信息實現(xiàn)共享呢?渡邊店長說：“現(xiàn)在三鄉(xiāng)分店已經(jīng)這樣操作了，但這個過程花費了相當長的時間?！?/p>

后來日本郵政開始與大型運輸公司合作，通過信息共享，期待實現(xiàn)更大的進步。

2強化營銷、品質(zhì)第一

2008年，三鄉(xiāng)分店的重點課題是“強化營銷”和“品質(zhì)第一”。營銷活動的內(nèi)容主要包括銷售賀年卡和中元節(jié)·年底用的禮品包裝盒等商品，具體由投遞科負責。

渡邊店長說：“三鄉(xiāng)分店的效率已經(jīng)達到了一定水平，但如果沒有營銷活動就等于沒有工作。在過去的投遞工作中，誰先完成任務(wù)誰就可以提前下班?，F(xiàn)在有了營銷業(yè)務(wù)，員工們都沒有時間提前下班了?！?/p>

目前，營銷已成為投遞部門的重要業(yè)務(wù)之一，員工每天定時上下班，不需要加班，大家充分體會到營銷活動帶來的充實的生活。

3持續(xù)改進

接下來，三鄉(xiāng)分店改良活動的工作重點是如何繼續(xù)深入下去。

為推進持續(xù)改進工作，日本郵政決定向各分店派遣改良責任人。目前在三鄉(xiāng)分店內(nèi)，就有4名改良責任人，其中正式員工2人、非正式員工2人。

改良責任人都接受過豐田技術(shù)顧問的培訓，專門負責改良活動的推進。由于高級管理層也非常支持他們的工作，所以改良活動進展得非常順利。

三鄉(xiāng)分店5年內(nèi)的改良成果

經(jīng)過5年的持續(xù)改良活動，三鄉(xiāng)分店取得的成果顯而易見。

圖表4～6是三鄉(xiāng)分店5年內(nèi)處理的郵件總數(shù)、生產(chǎn)效率、人工費的變化情況。處理郵件總數(shù)在關(guān)東和近畿地區(qū)呈上升趨勢。但在其他地區(qū)卻呈下降趨勢。這和地區(qū)環(huán)境的差別有直接關(guān)系。

圖表顯示了三鄉(xiāng)分店各工程所取得的累計改良成果。第一年到第三年，持續(xù)10％的增長速度，接下來是5％，之后為3％。2008年的目標是3％，實際上在第9個月就已達到了3，2％。但5％的效率增長并不意味著人工費減少了5％，因為節(jié)省下來的人力全部投入到其他領(lǐng)域的業(yè)務(wù)開發(fā)方面。

真正能夠反映成本降低的因素主要還是人工費的削減。以首都圈內(nèi)的郵電局為例，由于商品介紹等宣傳冊小幅增加，人工費呈上升趨勢，各分局基本以每年3％～7％的速度增長。

三鄉(xiāng)分店也不例外，因為2003年8月引進JPS，2004年增加作業(yè)原單位，并采購了專門工具等，人工費也同樣呈上升趨勢。

2005年因為改良成果的作用，人工費停止了遞增趨勢，并于2006、2007年開始有所下降。2006年處理郵件總數(shù)雖然比上一年增加了5％，在其他各分局的人工費還在繼續(xù)增長的情況下。三鄉(xiāng)分店卻實現(xiàn)了人工費的削減。這正是改良效果的體現(xiàn)。

從國營到民營的巨大轉(zhuǎn)換。單從轉(zhuǎn)換前后的數(shù)字對比很難給予評價，但在參觀了三鄉(xiāng)分店的現(xiàn)場運作后，記者對其引進4s、專用工具、看板管理等舉措感到十分敬佩，像三鄉(xiāng)這樣對JPS進行徹底消化并加以靈活運用的案例確實為數(shù)不多。

在采訪中記者也感覺到，從管理層到現(xiàn)場操作，JPS已完全融入到三鄉(xiāng)分店的每個角落。