銀行轉(zhuǎn)型策略與路徑選擇分析

羅海飛 陸帥男

【摘要】回顧我國銀行史，我們可以發(fā)現(xiàn)這就是一部轉(zhuǎn)型史，經(jīng)過了三個(gè)階段轉(zhuǎn)型。第一階段轉(zhuǎn)型發(fā)生在2003-2008年，銀行向零售和同業(yè)轉(zhuǎn)變的業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)型;第二階段的轉(zhuǎn)型發(fā)生在2009-2015年，關(guān)鍵詞是資本節(jié)約;第三階段發(fā)生于2016年至今，轉(zhuǎn)型主題是“輕”。如何選擇轉(zhuǎn)型路徑和制定轉(zhuǎn)型策略成為當(dāng)今時(shí)代背景下銀行必須回答的問題。本文在分析銀行轉(zhuǎn)型歷史和當(dāng)下背景后提出了銀行轉(zhuǎn)型路徑和可行的轉(zhuǎn)型策略。

【關(guān)鍵詞】銀行轉(zhuǎn)型路徑;轉(zhuǎn)型策略;資本節(jié)約

一、研究背景與研究意義

整個(gè)銀行歷史都充滿了轉(zhuǎn)型?？傮w來看，銀行經(jīng)歷了三個(gè)階段的轉(zhuǎn)型。

第一階段是向零售和同業(yè)轉(zhuǎn)變的業(yè)務(wù)層面的轉(zhuǎn)型。這一階段發(fā)生在2003-2008年，轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)是公司層面的資本化、國際化、網(wǎng)絡(luò)化，業(yè)務(wù)層面的零售、小企業(yè)、中間業(yè)務(wù)。這一階段轉(zhuǎn)型目標(biāo)是確定業(yè)務(wù)發(fā)展方向。第二階段的轉(zhuǎn)型關(guān)鍵詞是資本節(jié)約。2009-2015年，銀行業(yè)處在四萬億刺激后的周期性繁榮的后期，規(guī)模增長與資本消耗的矛盾凸顯。在加強(qiáng)監(jiān)管、加快創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型背景下，問題的本質(zhì)還是要沖破資本約束，包括這時(shí)期席卷整個(gè)銀行業(yè)的同業(yè)業(yè)務(wù)風(fēng)潮，本質(zhì)上也是圍繞資本節(jié)約做努力。第三階段的轉(zhuǎn)型主題是“輕”。2016年，在資金荒、資產(chǎn)荒、強(qiáng)監(jiān)管背景下，不良問題顯現(xiàn)，金融創(chuàng)新給銀行傳統(tǒng)模式造成很大的壓力。向輕型銀行轉(zhuǎn)型成為轉(zhuǎn)型的主題。

資本強(qiáng)監(jiān)管，金融科技不斷發(fā)展，金融持續(xù)脫媒，利率市場化不斷推進(jìn)，銀行有很大的轉(zhuǎn)型壓力，銀行新一階段轉(zhuǎn)型的窗正被逐漸推開。

二、轉(zhuǎn)型路徑選擇

回顧銀行轉(zhuǎn)型的歷史，結(jié)合當(dāng)前的背景，我們可以確定輕資本，零售和互聯(lián)網(wǎng)的三大轉(zhuǎn)型方向。

（一）大力發(fā)展表外業(yè)務(wù)

在新的監(jiān)管背景下，中國商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)規(guī)模繼續(xù)快速擴(kuò)張，表外業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)逐步提升，新的資產(chǎn)負(fù)債表外財(cái)富管理業(yè)務(wù)的快速發(fā)展構(gòu)成了資產(chǎn)負(fù)債表外業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀。銀行可通過財(cái)富管理資產(chǎn)管理計(jì)劃，ABS或信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)出表。同時(shí)，對(duì)于一些新的信貸需求，也可以直接依靠財(cái)富管理基金或銀行間資金，直接表外化業(yè)務(wù)。這樣，銀行既可以提高資產(chǎn)流動(dòng)性，又可以減少風(fēng)險(xiǎn)資本金占用，提升中間收入貢獻(xiàn)比率以及資本回報(bào)率。

（二）零售化

在資金約束，金融脫媒和利率市場化的多重壓力下，銀行必須逐步增加中小客戶的比例。通過收購和經(jīng)營中小客戶，積極實(shí)現(xiàn)客戶結(jié)構(gòu)下沉，提高整體資產(chǎn)定價(jià)能力和資本回報(bào)率。專注于大中型企業(yè)客戶，供應(yīng)鏈核心企業(yè)和機(jī)構(gòu)客戶，分批擴(kuò)大上下游客戶及相關(guān)客戶。逐步增加對(duì)中小客戶的資源配置，逐步優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，建立龐大的客戶群，使客戶獲得高收益。

（三）渠道電子化

發(fā)展電子銀行渠道來服務(wù)大量且分散的小微客戶，可大幅降低服務(wù)成本，同時(shí)服務(wù)效率也得到提升。另外，也可結(jié)合金融科技和大數(shù)據(jù)分析，通過電子銀行渠道實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶交易行為數(shù)據(jù)的獲取，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制。

三、轉(zhuǎn)型策略分析

為實(shí)現(xiàn)上述銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，銀行有必要對(duì)各方面進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和改進(jìn)。

第一步是組織架構(gòu)的調(diào)整。目前，銀行組織架構(gòu)由小到大分為部門內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、獨(dú)立部門、事業(yè)部和獨(dú)立法人子公司等幾種類型。為了適應(yīng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，銀行需要培育一些新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，采用不同的組織結(jié)構(gòu)，一些重要的業(yè)務(wù)單位甚至可以獨(dú)立成為子公司。隨著市場細(xì)分的深入，銀行的前端客戶部門不斷分化，逐漸將機(jī)構(gòu)客戶部門與原始的企業(yè)銀行部門分開。

第二步是做好專業(yè)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)。隨著組織結(jié)構(gòu)的完善和調(diào)整，銀行業(yè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)也在朝著專業(yè)化的方向發(fā)展，各種新職位不斷涌現(xiàn)。對(duì)于不同的團(tuán)隊(duì)，有必要建立相應(yīng)的管理體系，包括職位描述，年級(jí)順序，訪問管理，評(píng)估激勵(lì)等。對(duì)于不同的團(tuán)隊(duì)，應(yīng)建立一個(gè)系統(tǒng)的，規(guī)范化的培訓(xùn)體系。

第三步也是關(guān)鍵一步是產(chǎn)品創(chuàng)新。在原有存款，貸款，票據(jù)和結(jié)算的基礎(chǔ)上，銀行產(chǎn)品更加精細(xì)化，每種產(chǎn)品中都出現(xiàn)越來越多的目標(biāo)產(chǎn)品。銀行產(chǎn)品創(chuàng)新的主要領(lǐng)域集中在投資銀行、交易銀行和資產(chǎn)管理這幾個(gè)領(lǐng)域，可以通過推出橫跨貨幣市場、資本市場、票據(jù)市場的業(yè)務(wù)模式，更加注重與外部機(jī)構(gòu)的合作。另一個(gè)途徑是將產(chǎn)品打包成綜合金融服務(wù)，通過整合銀行內(nèi)部產(chǎn)品和合作伙伴產(chǎn)品，為客戶提供一站式綜合金融服務(wù)方案，銀行逐步從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)再到賣解決方案，成為大型客戶的綜合金融服務(wù)商。

四、結(jié)論

當(dāng)下資本監(jiān)管嚴(yán)格，金融科技不斷發(fā)展，利率市場化不斷深化等對(duì)銀行業(yè)受嚴(yán)重沖擊，銀行具有有很大的轉(zhuǎn)型壓力。

本文提出了商業(yè)銀行三條可選的轉(zhuǎn)型路徑：發(fā)展表外業(yè)務(wù)、開展零售業(yè)務(wù)、渠道電子化和一站式綜合服務(wù)方案。資產(chǎn)負(fù)債表外業(yè)務(wù)可以提高資本回報(bào)率，減少資金約束壓力;零售業(yè)務(wù)可以逐步增加中小客戶的比例，積極實(shí)現(xiàn)客戶結(jié)構(gòu)的下沉;渠道電子化可以通過網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行大幅降低服務(wù)成本并提高服務(wù)效率。

此外，本文提出了一個(gè)三步轉(zhuǎn)換策略來完成上述轉(zhuǎn)換路徑。調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向;做好專業(yè)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)激勵(lì)和更好的為客戶服務(wù)，提升服務(wù)質(zhì)量;做好產(chǎn)品創(chuàng)新，來保持競爭力和提升客戶忠誠度。通過以上策略和路徑，銀行可以在嚴(yán)格的監(jiān)管約束背景下，完成完美轉(zhuǎn)型。