中小企業(yè)如何留住人才

何偉群

【摘要】本文從我國中小企業(yè)人才流失的原因分析入手，尋求有效地控制企業(yè)人才流失的措施，以促進(jìn)中小企業(yè)可持續(xù)的、快速健康地發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè) 人才

人才對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展都有著重要的意義，并起著決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。但由于種種原因，國內(nèi)中小企業(yè)財(cái)力、物力有限，不可能與大企業(yè)拼資金、比實(shí)力，因而人才，特別是優(yōu)秀的人才已成為爭奪的對(duì)象。由于社會(huì)、歷史和自身等諸多因素的影響，人才在我國的中小企業(yè)中往往難以發(fā)揮自己的才能，人才流失現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，給企業(yè)帶來了不可估量的損失。如何降低人才流失率，留住優(yōu)秀的人才已成為我國中小企業(yè)目前亟需解決的一個(gè)棘手的問題。

造成中小企業(yè)人才流失的原因是多方面的，有來自企業(yè)外部因素，企業(yè)的原因和個(gè)人的原因。但是最主要的還是企業(yè)的內(nèi)部自身的原因所造成。

一、中小企業(yè)人才流失的問題及原因

（一）企業(yè)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確

現(xiàn)在的大部分中小企業(yè)都沒有制定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃或發(fā)展戰(zhàn)略不明確，更不要談在員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面的輔助。員工個(gè)人的發(fā)展空間受到較大的限制，對(duì)將來的發(fā)展感到迷茫，為了能有更好的發(fā)展，員工只能選擇了另謀發(fā)展，到更容易實(shí)現(xiàn)個(gè)人人生價(jià)值的企業(yè)中去，而且這些企業(yè)也都同意給他們更大發(fā)展空間。

（二）薪酬制度不合理

著名心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論指出：當(dāng)一個(gè)人作出了成績并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。目前，許多中小企業(yè)還存在“吃大鍋飯”、平均主義思想，表現(xiàn)在薪酬待遇和工作量方面。在現(xiàn)有薪酬管理體系里，同一個(gè)工作崗位上的老前輩的薪酬往往比年輕人的高很多，而工作量卻少于年輕人，“公平原理”失效。在這些中小企業(yè)里，沒有建立一套合理的薪酬分配制度，企業(yè)的薪酬沒有對(duì)員工起到激勵(lì)的作用，員工付出與收入嚴(yán)重失衡，員工心理容易產(chǎn)生不被認(rèn)可的想法，最終心生憤恨而選擇了離開企業(yè)，而且這里離開企業(yè)的員工還會(huì)在外面朋友圈內(nèi)宣傳企業(yè)的負(fù)面信息。

（三）企業(yè)的人才管理理念存在誤區(qū)

中小企業(yè)由于自身財(cái)力有限以及受傳統(tǒng)觀念的影響，往往認(rèn)為人是雇來為企業(yè)賺錢的，通過支付工資的形式就可以給予他們應(yīng)得的報(bào)酬，而較少考慮到應(yīng)給予他們其他的激勵(lì)，如職務(wù)的提升、富有挑戰(zhàn)性的工作等。因而大多中小企業(yè)不愿意在人才上進(jìn)行投資以使其開發(fā)增殖。為提升企業(yè)的競爭力，我國的中小企業(yè)往往寄希望于“空降兵”，希望通過招用“空降兵”對(duì)企業(yè)起到立竿見影的效果，總認(rèn)為一旦重用了某人，就要馬上為企業(yè)帶來收益，否則便沒有留下來的價(jià)值。這種觀念既不能發(fā)現(xiàn)真正的人才，也不可能給人才太多的發(fā)展余地，甚至?xí)谷瞬庞X得壓力過大而選擇離開該企業(yè)。正確的人才管理理念應(yīng)為知人善用、用人用賢，善于讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮其潛力，做到擇其所長、避其所短、量才而用。

二、解決人才流失的對(duì)策

（一）制定合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

在目前這個(gè)“逆水行舟不進(jìn)則退”的快速發(fā)展的社會(huì)里，員工越來越注重企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，有的員工因?yàn)殚L期得不到培訓(xùn)而感到自己日漸落伍，從而選擇一家能提供經(jīng)常性培訓(xùn)的企業(yè)，因此企業(yè)要想留住人才，必須建立一套制度化的培訓(xùn)機(jī)制，建立與組織目標(biāo)和員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制。另一方面，組織要給予其新的挑戰(zhàn)，刻意培養(yǎng)其能力，讓其承擔(dān)更重要、范圍更廣、責(zé)任更多或職位更高的工作，借此發(fā)展人才和激勵(lì)人才。同時(shí)要十分注意對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行清晰地審視和定位，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)滿足員工個(gè)人的發(fā)展需要。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標(biāo)或者說組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和愿景無法實(shí)現(xiàn)，此時(shí)，員工就會(huì)認(rèn)為自己即使努力工作也不會(huì)有結(jié)果，更談不上自己長遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃，那么他們不會(huì)選擇努力工作而會(huì)選擇離開。

企業(yè)在指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)方面，日本和歐美的一些企業(yè)做得較好。美國微軟公司人力資源部制定有“職業(yè)階梯”文件，其中詳細(xì)列出了員工從進(jìn)入公司開始一級(jí)級(jí)向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，并且列出了不同職務(wù)須具備的能力和經(jīng)驗(yàn)。德國西門子150多年的輝煌，靠的不僅僅是高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務(wù)，高效的人才培訓(xùn)同樣是西門子成功的關(guān)鍵。

（二）建立一套合理的薪酬制度

“用金錢去尊重人”及薪酬制度是體現(xiàn)員工價(jià)值的重要標(biāo)準(zhǔn)，都能較好的說面了薪酬的激勵(lì)作用。一套合理的薪酬制度，是以追求人才、留住人才、激勵(lì)、控制成本，建立和諧勞動(dòng)關(guān)系為目標(biāo)，并應(yīng)該具備對(duì)外具有競爭力、對(duì)內(nèi)具有公平性和激勵(lì)性的三大基本原則。企業(yè)薪酬制度須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視并嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，嚴(yán)禁任何個(gè)人行為凌駕于制度之外，確保薪酬公平性、競爭性及激勵(lì)性。

（三）建立“以人為本”人才管理理念

企業(yè)應(yīng)建立起一種“以人為本”的組織理念，強(qiáng)調(diào)把人看成是一種資源，而不是成本，努力建立起一種互相尊重、互相信任的合作關(guān)系。一方面，整個(gè)企業(yè)高層必須共同有一種人才意識(shí)，真正把人當(dāng)做是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，員工們是值得信任的，需要被尊重和參與工作決策。當(dāng)人得到充分信任時(shí)，往往能較高水平地發(fā)揮才能，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。另一方面，企業(yè)應(yīng)有正確的選才原則。中小企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持能崗匹配原則以招聘到最適合企業(yè)的人才，樹立起人才效益的觀念，而不應(yīng)一味招聘具有高學(xué)歷的人才，應(yīng)使人才的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展同步。當(dāng)然，正確的人才觀還應(yīng)包括合理的人才流動(dòng)政策。完全阻止人才流動(dòng)是不科學(xué)的，也是不可能的。只能通過科學(xué)的評(píng)估、合理地配置人才使優(yōu)秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，從而降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動(dòng)的愿望。對(duì)于那些能力較差的人員，也應(yīng)給予一定的培養(yǎng)或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應(yīng)的崗位。對(duì)經(jīng)過培訓(xùn)、調(diào)崗仍然不能勝任工作的，應(yīng)當(dāng)及時(shí)給予淘汰更新，在企業(yè)內(nèi)部有一定的人才淘汰率。

以上只是針對(duì)我國中小企業(yè)留住優(yōu)秀人才策略提出了一些建議。據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，中小企業(yè)流失的人才中較大比例都是中基層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等核心骨干人才，然而由于各個(gè)企業(yè)管理水平，發(fā)展程度等情況不一，這就要求中小企業(yè)在防止人才流失時(shí)應(yīng)結(jié)合自身的具體情況有針對(duì)性、有目的性、有重點(diǎn)地采取相應(yīng)的措施，以達(dá)到加強(qiáng)人才管理，降低人才流失率，達(dá)到優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的目的。