政工干部應(yīng)該知道的八個心理效應(yīng)

●王 超

政工干部應(yīng)該知道的八個心理效應(yīng)

●王 超

心理效應(yīng)是指社會生活中較為常見的心理現(xiàn)象和規(guī)律，是人或物的作用引起其他人或物產(chǎn)生相應(yīng)變化的連鎖反應(yīng)。每一個心理效應(yīng)都有積極和消極兩個方面。作為經(jīng)常和官兵打交道的政工干部，在日常工作當(dāng)中如能善加利用心理效應(yīng)，發(fā)揮心理效應(yīng)的積極作用，不僅可以提高官兵的工作效率，同樣也可以增進(jìn)官兵團(tuán)結(jié)，有助于部隊提高戰(zhàn)斗力和和諧氛圍的建設(shè)。本文選取了八個較為典型的心理效應(yīng)，通過舉例使政工干部了解每個心理效應(yīng)的概念和具體應(yīng)用方法。

阿倫森效應(yīng)

“阿倫森效應(yīng)”是指隨著獎勵的減少而導(dǎo)致態(tài)度逐漸消極、隨著獎勵逐漸增加而導(dǎo)致態(tài)度逐漸積極的心理現(xiàn)象。在部隊中表現(xiàn)出該效應(yīng)的例子很多。比如，新分配下來的學(xué)員為了給領(lǐng)導(dǎo)留一個好印象，于是每天提前起床打掃衛(wèi)生，節(jié)假日主動要求值班。但由于該學(xué)員本身的思想覺悟有限，其只是為了留個好印象而表現(xiàn)突出，并不具有持久性。一段時間過后，該學(xué)員表現(xiàn)恢復(fù)平常了，身邊的人都認(rèn)為他在“裝樣”不誠實。這就是之前大家對他產(chǎn)生的“高期待”所導(dǎo)致的負(fù)面評價。作為政工干部一定要客觀分析表面現(xiàn)象，給身邊的官兵以科學(xué)正確的評價，不要被心理效應(yīng)所誤導(dǎo)。

比馬龍效應(yīng)

“比馬龍效應(yīng)”也被稱為“皮格馬利翁效應(yīng)”。它是指評價主體過分低估了被評價者的能力水平，認(rèn)為被評價者是不思進(jìn)取、不求上進(jìn)，以至于被評價者將評價者的負(fù)面觀念內(nèi)化，從而導(dǎo)致被評價者出現(xiàn)不良的行為。每年在新兵入伍訓(xùn)練過程中，總有一些資質(zhì)一般、接受稍慢的戰(zhàn)士，被班長及干部大加斥責(zé)。久而久之，這些消極的評價在戰(zhàn)士的心中造成了難以逆轉(zhuǎn)的負(fù)面暗示，有的戰(zhàn)士為此甚至留下了終身的心理陰影，不僅影響了在部隊中工作的積極性，甚至影響了個人前途。針對這一問題，政工干部在平時的工作中應(yīng)加強教育引導(dǎo)，引導(dǎo)基層帶兵人采取正確的方式進(jìn)行教育，不要單純的指責(zé)，要將鼓勵與批評教育并重。

安泰效應(yīng)

“安泰效應(yīng)”是以古希臘神話中的人物名字命名的效應(yīng)。安泰是古希臘神話中的大力神，他的力量十分驚人，戰(zhàn)無不勝。因為他只要靠在大地上就可以汲取大地母親的無盡能量。然而他的對手發(fā)現(xiàn)了安泰的這個秘密，通過引誘安泰離開地面最終在空中將他殺死。此效應(yīng)寓意為成功要依靠集體的力量。目前全國上下都在開展群眾路線教育實踐活動。群眾是人民軍隊力量的源泉，也是歷史的推動者，無論何時政工干部都不應(yīng)忽視群眾所發(fā)揮的巨大作用。身為書記的政工干部一定要充分發(fā)揮集體領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢，不要出現(xiàn)“唱獨角戲”、“跳光桿舞”的情況。只有集集體之智慧、聚群眾之力量，才能推動部隊建設(shè)全面發(fā)展。

貝勃效應(yīng)

“貝勃效應(yīng)”也被稱為“貝勃規(guī)律”，是指第一次的刺激能夠緩解第二次的刺激，即當(dāng)人經(jīng)歷過強烈的刺激以后，對以后給予的強烈刺激感覺就微不足道了。政工干部認(rèn)識“貝勃規(guī)律”應(yīng)從兩個角度入手。一方面“貝勃規(guī)律”有其積極的一面。比如戰(zhàn)士可能對某些部隊訓(xùn)練科目心存恐懼，如果我們給予適當(dāng)?shù)拇碳ず蛶椭?，可以讓他們克服自己日后的恐懼。典型的例子就是?jīng)歷過真實戰(zhàn)爭的軍人心理素質(zhì)總是特別好。另一方面，我們在對戰(zhàn)士批評教育的時候也應(yīng)注意“貝勃規(guī)律”的負(fù)面影響。對戰(zhàn)士的批評不要太嚴(yán)厲甚至過分，防止戰(zhàn)士對于日后的批評教育產(chǎn)生心理“免疫”，出現(xiàn)批評教育“油鹽不進(jìn)”的情況。

彼得效應(yīng)

“彼得效應(yīng)”也被稱為“彼得原理”，其本意是指每個職工都趨向于自己無法勝任的工作崗位。由于是著名管理學(xué)家勞倫斯·彼得在其1969年出版的著作中揭示的該規(guī)律，因此被稱之為“彼得原理”。部隊中大部分官兵都有調(diào)職晉銜方面的需求。然而“彼得原理”告訴我們，盡管可能在現(xiàn)任的工作崗位上表現(xiàn)極為突出，但升任至更高的工作崗位未必會有杰出的作為。作為負(fù)責(zé)管理官兵調(diào)職晉升工作的政工干部，在面對官兵調(diào)職晉升的問題上應(yīng)更為慎重，不應(yīng)僅從以往的工作表現(xiàn)來推測其日后的工作成績，更要結(jié)合工作崗位的具體要求和官兵的能力水平來決定選拔任用。

波紋效應(yīng)

“波紋效應(yīng)”也被稱為“波紋原理”，意思是在教育過程中，如果教育者對受教育群體中有影響力的人施加壓力，采取諷刺、挖苦、體罰等有損人格的做法，將會招致其他人的故意搗亂。這種現(xiàn)象會導(dǎo)致雙方的對立，類似于水波紋一樣，一波不平一波又起。該效應(yīng)給政工干部的啟示是，在平時的工作生活中，批評要注重方式和方法，切不可采取過激的手段和有損人格的做法。針對不同的批評教育對象，應(yīng)根據(jù)對方的承受能力以及資歷區(qū)別對待。比如，對待老兵或者獲得榮譽較多的同志，應(yīng)盡量采取溫和的教育手段“，點到為止”式的批評教育不僅可以起到警示的作用，亦不至于損害這類同志的工作積極性。

超限效應(yīng)

“超限效應(yīng)”是指刺激次數(shù)過多、過強或作用時間太過持久，導(dǎo)致產(chǎn)生逆反情緒的心理現(xiàn)象。美國作家馬克·吐溫一次在教堂聽神父演講，起初他覺得講得非常好，準(zhǔn)備捐款。然而10分鐘過去了，演講還沒結(jié)束，馬克·吐溫覺得不耐煩，因此準(zhǔn)備只捐些零錢。又過了10分鐘，神父依然滔滔不絕，馬克·吐溫決定一分錢也不捐。等到神父完全講完，馬克·吐溫忍無可忍不但沒有捐錢，還從捐款的盤子中拿出了兩塊錢。類似的事例我們部隊中也十分常見，本來三言兩語就可說清楚的事，開會或者教育卻搞了很久，導(dǎo)致官兵不但沒有領(lǐng)會精神相反卻產(chǎn)生厭煩情緒。政工干部應(yīng)在平時開會和教育過程中，學(xué)會精練語言提高效率，讓官兵更容易把握重點。

刺猬效應(yīng)

“刺猬效應(yīng)”也被稱為“刺猬法則”。兩只凍僵的刺猬，由于寒冷而抱在一起，但是由于彼此都有刺所以都很不舒服；如果彼此分開一點距離，盡管有些冷但是睡得卻很安寧。在我們的部隊當(dāng)中，有的單位領(lǐng)導(dǎo)和官兵相處的過分親近，平時稱兄道弟，勾肩搭背。但由于走得太近，導(dǎo)致在平時工作中喪失了原則，影響了部隊的內(nèi)部風(fēng)氣。管理心理學(xué)家認(rèn)為，上級和下屬應(yīng)保持親密的關(guān)系，但是這種關(guān)系并不是親密無間的關(guān)系，而是一種“親密有間”的關(guān)系。只有這樣，在工作中領(lǐng)導(dǎo)者才能更好地把握原則、堅持立場。

（作者單位：海軍大連艦艇學(xué)院政治系）