為什么大部分企業(yè)的變革都以失敗告終？

許正

我們處在一個(gè)劇變的時(shí)代，不論是世界范圍內(nèi)動(dòng)蕩的國際經(jīng)濟(jì)和政治環(huán)境，還是國內(nèi)正面臨的經(jīng)濟(jì)下行壓力等等，都給每個(gè)組織帶來了巨大的壓力和挑戰(zhàn)。在這個(gè)過程中，每一個(gè)希望擁有成功未來的企業(yè)，往往會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略或組織變革。

所謂戰(zhàn)略變革，就是尋找新的戰(zhàn)略方向，并在組織內(nèi)部加以實(shí)施。新的戰(zhàn)略變革，往往需要組織變革，予以支持和配套。

單純的組織變革也是有的，那就是在戰(zhàn)略方向大體不變的情況下，進(jìn)行組織形式和運(yùn)作方式的優(yōu)化，以獲得更高的效率和競爭力。

為什么大部分企業(yè)的變革，都以失敗告終呢？

不管是戰(zhàn)略變革還是組織變革，從企業(yè)變革的歷史來看，成功率都非常低。

有人統(tǒng)計(jì)過，全球范圍內(nèi)的企業(yè)變革，成功率只有不到30%，也就意味著很多看起來轟轟烈烈的變革項(xiàng)目，或事實(shí)上展開的各種企業(yè)變革行動(dòng)，絕大多數(shù)會(huì)以失敗告終。

幾十年來，企業(yè)管理者和專家們對(duì)此做了大量研究，時(shí)至今日也形成了非常完備的所謂“變革管理”的理論。但這個(gè)話題依舊長盛不衰，好像魔咒一樣縈繞在每個(gè)人的心中：變革為什么總是以失敗告終？變革為什么這么難？

前兩天，我在與幾位企業(yè)家朋友交談中，談及此話題，大家依舊覺得很沉重，認(rèn)為是當(dāng)前企業(yè)面臨的重要難題。實(shí)際上，問題早已找到，只是沒有解決方案。

變革之所以難，深層原因就在于：

組織內(nèi)形成的長期思維方式，或者叫思維定勢(shì)，很難被改變。從個(gè)體上看，是領(lǐng)導(dǎo)的方式；從群體上看，就是組織的文化；這兩者一旦形成慣性，都難以改變。

哈佛大學(xué)克里斯·滕森教授曾解釋，所謂的“破壞式創(chuàng)新”在成功成熟的企業(yè)中“難以實(shí)現(xiàn)”的原因是：他們形成了習(xí)慣性的管理思維，而對(duì)新生事物很難采納。

在業(yè)界同樣聲名卓著的管理學(xué)者約翰·科特，在名著《變革》和《變革之心》中也說：變革的真正阻礙，在于領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式。

知道問題所在，該如何解決呢？

在企業(yè)界，總體來看有兩套方法，已實(shí)行了很多年。但最終都是效果不彰，我們不妨先來看一看：

第一種變革方法，是通過組織流程和組織結(jié)構(gòu)的變化，以外部的力量，來推動(dòng)組織內(nèi)行為的改變，并讓行為影響到思維方式，最終形成新的思維方式和新的組織文化。

這種由制度、流程、組織變革自外而內(nèi)的變化方式，往往發(fā)端于強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，大刀闊斧的變革、不改變便走人的“疾風(fēng)驟雨式”變革方式，依托的往往是那些有著超凡魅力、巨大決心和強(qiáng)硬手腕的領(lǐng)導(dǎo)者。

對(duì)這一方式，最有名的實(shí)踐者莫過于有“中子杰克”之稱的通用電氣前任董事長杰克·韋爾奇。他在通用電氣將該方式實(shí)行多年，成為很多企業(yè)效法的對(duì)象。

但是，一旦強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者離任，這些方式是否還能奏效呢？我們就要打上一個(gè)很大的問號(hào)。

事實(shí)也正如此。這種帶有強(qiáng)烈的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格，更接近中國“法家”文化的變革方式，一方面與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)方式有關(guān)，另一方面因?yàn)檫^于強(qiáng)硬，經(jīng)常會(huì)造成很多人內(nèi)在的抵抗，最終往往會(huì)打回原形。

內(nèi)在心智模式的變化，是非常困難的；即便經(jīng)過長期的磨合和推動(dòng)，也很難固定下來。

第二種變革的方式比較軟性，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)內(nèi)在的對(duì)話、共同利益的尋找，以及共同愿景的形成。這種變革方式，在學(xué)習(xí)型組織興起后很常見。

但要讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生真正開啟未來愿景的緊迫感和責(zé)任感，往往要讓他們知道變革的必要性，而這個(gè)必要性的呈現(xiàn)靠什么呢？

當(dāng)組織深陷危機(jī)時(shí)，可以用這種必要性來驅(qū)動(dòng)大家。但往往此時(shí)，最佳的變革時(shí)間已經(jīng)過去。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，可以用展望愿景等方式，來激勵(lì)大家對(duì)未來的渴望。但有多少人，真正愿意為了那個(gè)虛幻的愿景，去改變自身？去犧牲自身的利益呢？

有一定領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的人，都知道這是一件非常難的事情！

究竟如何讓組織內(nèi)生出變革的動(dòng)力？

我們都知道心智模式的變化是最關(guān)鍵的，但一直沒有找到更好的解決辦法，讓組織生出內(nèi)在的變革動(dòng)力。

因?yàn)樵谄髽I(yè)管理的認(rèn)知中，有一個(gè)默認(rèn)的假設(shè)造成了誤區(qū)，那就是：企業(yè)管理中需要更多的利益協(xié)調(diào)、雙贏策略和妥協(xié)達(dá)成，將組織推動(dòng)和發(fā)展成一種利益均衡的結(jié)果。

這與經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理有關(guān)，也與人本管理的興起有關(guān)系。

正是這一基本假設(shè)，讓我們忽視了在變革中，去觸及心智模式中的那個(gè)深層障礙—組織里的每個(gè)人都有保護(hù)自己私利的本能，基于對(duì)現(xiàn)有利益和成功的執(zhí)著，自然會(huì)有內(nèi)在沖突和彼此的不包容。

而這問題，在組織變革中，大部分企業(yè)都是不敢面對(duì)的。因?yàn)樗P(guān)乎人性，會(huì)觸及作為人的尊嚴(yán)，往往被深深地保護(hù)起來。但問題恰在于此，如果我們不能面對(duì)組織中每一個(gè)人與生俱來的弱點(diǎn)，無法面對(duì)組織中被強(qiáng)化的自私、內(nèi)在沖突和對(duì)既有利益的堅(jiān)持，又如何進(jìn)行真正意義上的變革呢？

1.“壯士斷腕式”變革

真正所謂成功的組織變革，往往來自于那些疾風(fēng)驟雨式，或面臨巨大危機(jī)，不得不采取的“壯士斷腕式”變革。

因?yàn)樵谶@個(gè)過程中，既得利益必須被打破。在新的環(huán)境下，那些自私的行為必須割除或暫時(shí)放棄，而原有的思維方式和行事方式也必須隨之改變。

所以，在平常情況下，要推動(dòng)變革是很難成功的。因?yàn)檫€沒有到真正的危機(jī)關(guān)頭，這些變革是無法說服大家的。

但是，這個(gè)時(shí)機(jī)的把握至關(guān)重要。若企業(yè)真正到了面臨滅頂之災(zāi)時(shí)，即使有人挺身而出、振臂一呼、徹底變革，最后能成功的案例也是少之又少了。

今天，我們要想進(jìn)行真正意義上的組織變革或戰(zhàn)略變革，必須面對(duì)這個(gè)極具挑戰(zhàn)性的基于“人性”的話題，那就是：

承認(rèn)組織里的每個(gè)人都是自私的，都是在為了自己的利益抓取，不愿意放棄過去的成功和既得的東西；而我們采取的方式，不論是妥協(xié)、共贏，還是協(xié)商，很多情況下是沒有用的。

2.改變認(rèn)知和心智模式，進(jìn)行根本的清理

還有一條途徑，那就是從深層次，從根本上，改變我們每個(gè)人的認(rèn)知模式和心智模式，去進(jìn)行徹底的清理和轉(zhuǎn)化。

在我看來，如果組織內(nèi)的每個(gè)人不能真正清理自己，不能將這個(gè)容器洗滌干凈，不能夠在人性的基本假設(shè)上進(jìn)行打破，變革的過程就是沒有意義的，也是無法成功的，頂多只是一門課，或者一個(gè)看似熱鬧的游戲而已。

而用和平的方式，來改變?nèi)说男闹悄Ｊ剑枰獙?duì)人的認(rèn)知假設(shè)進(jìn)行一個(gè)徹底的改變。

改變組織心智模式的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

關(guān)鍵點(diǎn)一：讓大家以“給予”的方式，而非“索取”，來看待自己以及自己和組織的關(guān)系。

我們每個(gè)人的思考原點(diǎn)，都需要從基于自利和私利，轉(zhuǎn)化為如何更好地貢獻(xiàn)組織。事實(shí)上，基于“利他”的價(jià)值觀和工作方式，是現(xiàn)在越來越多的企業(yè)正在思考的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。

日本的經(jīng)營大師稻盛和夫先生，就是利他思想的主要推動(dòng)者。他在日航所推動(dòng)的快速變革，其中一個(gè)主要方法就是：讓每一位員工，都站在別人的角度，去思考問題，將自己打開，這是一種根本性的思維方式的變化。

基于西方的“利己主義”思考，我們只講利益的協(xié)同，每個(gè)個(gè)體之間是有邊界的，是有碰撞和摩擦的；而基于“奉獻(xiàn)”和“利他”的思想，可以突破這個(gè)邊界，讓每個(gè)人從一個(gè)更高格局和組織整體，去思考問題，并產(chǎn)生彼此的互助和協(xié)助。

我曾經(jīng)在很多項(xiàng)目中遇到過組織協(xié)同的難題，大家慣用的解決辦法就是試圖找到更大的利益共同點(diǎn)，但事實(shí)上幾乎所有“以尋找最大利益共同點(diǎn)”的協(xié)同方式，都以失敗告終。

因?yàn)闆]有人愿意真正去犧牲自己的小利益，而幫助他人獲得更多的利益，這源于每個(gè)人對(duì)既有利益的固守。

所以，要真正培養(yǎng)一個(gè)組織內(nèi)部變革的思維，就要讓組織回到創(chuàng)業(yè)之初的那種狀態(tài)，一種彼此支持和貢獻(xiàn)的狀態(tài)。沒有任何一個(gè)創(chuàng)業(yè)成功的組織，是靠利己、人員爭奪和利益劃分而成功的。創(chuàng)業(yè)之初的企業(yè)，都是互相幫助、互通有無、互相補(bǔ)位，最終達(dá)到組織能力和產(chǎn)出的最大化。

要實(shí)現(xiàn)這樣的方式也非常簡單，在每一次討論時(shí)，每一次業(yè)務(wù)例會(huì)時(shí)，問大家一個(gè)改變思維模式的問題：我們到底可以貢獻(xiàn)什么？要解決這個(gè)問題，我們每個(gè)人可以做些什么？

在討論后，再讓大家付諸實(shí)際行動(dòng)。通過這樣的方式，而非找到利益協(xié)同，來改變大家的思維定式。

關(guān)鍵點(diǎn)二：組織內(nèi)部要彼此原諒，從而將內(nèi)在緊鎖的能量釋放出來。

一個(gè)成熟的組織，往往會(huì)積聚非常多的負(fù)面能量。因?yàn)檫^去的利益沖突爭吵，人與人之間的不和諧，以及對(duì)未來的利益鎖定，都讓內(nèi)在的緊張感不斷滋生。

但是，一個(gè)可以彼此寬容、寬恕和原諒的組織，將會(huì)發(fā)展出一種柔和卻宏大的能量。同時(shí)，彼此原諒和寬恕，也是對(duì)組織內(nèi)在問題的一種清理和清洗，就像把一個(gè)容器洗干凈一樣。

只有一個(gè)可以不斷原諒和寬恕的組織，才能放下過去，放下那些恩怨糾結(jié)，用一種輕松又光明的眼光，來看待未來。

我曾在很多項(xiàng)目中，遇到過組織內(nèi)部的激烈沖突和白熱化矛盾。讓當(dāng)事人內(nèi)心中發(fā)出一個(gè)原諒的念頭都是非常難的事，更不要說親口表白。

但是當(dāng)一個(gè)人真正從內(nèi)心開始發(fā)出這樣的念頭時(shí)，一切都會(huì)改變，他會(huì)逐漸去原諒更多的同事、員工。這種感受，就像太陽照耀堅(jiān)冰一樣，一旦原諒之火被點(diǎn)燃，那塊堅(jiān)冰就可以被融化。

一個(gè)有生命力、有活力、有溫度的組織，是一個(gè)可以經(jīng)常寬恕和原諒他人的組織；否則，這個(gè)組織內(nèi)部的氛圍，會(huì)充滿緊張和對(duì)立，會(huì)被是非判斷和焦躁?duì)帄Z所籠罩，它的能量值也將非常低，身在其中的員工也會(huì)非常壓抑。要在這種環(huán)境中，試圖講真話或?qū)﹀e(cuò)誤有所包容，那是絕對(duì)不可能的。

關(guān)鍵點(diǎn)三：不斷地放下，不執(zhí)著于任何自己的成見。

我所服務(wù)的一些企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是一把手，大多數(shù)有著非常強(qiáng)的個(gè)人人格。但能真正持續(xù)成功的那些杰出領(lǐng)導(dǎo)者，他們都有一個(gè)共同的特征，就是：

心胸開闊，愿意放下那些無謂之事，愿意站在更大格局看事情；甚至他們善于遺忘，忘掉自己過去的成功，也忘掉曾經(jīng)遭遇的挫折和失敗，用一種全新的眼光來看待未來；他們身上經(jīng)常能散發(fā)出一種幽默感，對(duì)自己不正確的決定和曾經(jīng)的愚蠢錯(cuò)誤，愿意付之一笑。

以上三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，是當(dāng)今大部分企業(yè)，在變革中都非常欠缺的，也是我們過去的經(jīng)營哲學(xué)所缺乏的。

但在劇變時(shí)代，尤其是我們正在面對(duì)一個(gè)動(dòng)蕩劇變的未來，只有愿意放下、愿意原諒、愿意給予，才能成為組織變革最重要的觸發(fā)器和融化劑。每一家企業(yè)都需要對(duì)此進(jìn)行積極嘗試，賦予組織全新的DNA和核心能力。