“90后”怎樣管好“老”員工？

伍劍琴

現(xiàn)如今，有不少“90后”開始進(jìn)入管理崗位，資歷更深、年齡更大的“80后”和“70后”企業(yè)高管不禁擔(dān)憂他們能否很好地完成管理者和非管理者的身份轉(zhuǎn)換。

其實，“90后”管理者只需要做到以下“四要兩不要”，企業(yè)高管就無須為他們心憂。

1.要保持謙遜

為人謙遜要求我們要善于正確看待自己的優(yōu)缺點，不論別人怎樣夸獎你，你都要明白自己還遠(yuǎn)不是個盡善盡美的人。

與謙遜的人相處，你會發(fā)現(xiàn)他在克服困難或?qū)崿F(xiàn)組織目標(biāo)過程中所表現(xiàn)出的堅韌不拔的毅力；與謙遜的人相處，你會發(fā)現(xiàn)他在與你談話和交流中的語氣是如此的讓你信服和心悅；與謙遜的人相處，你會發(fā)現(xiàn)他能夠體諒你的不易，能夠?qū)捜菽阋粫r的缺點。

如今，新晉管理者們的下屬多是“90后”，甚至“80后”。對于同齡人，謙遜是緩解嫉妒和敵對情緒的最佳方式；對于年齡比自己大的前輩，謙遜是一種禮貌和尊敬，能有效獲得前輩對你工作上的支持。

另外，謙遜還能讓你在招聘新員工時給對方留一個良好的印象而吸引他們加入你的團(tuán)隊。

2.要善于傾聽

傾聽真的是知易行難。它并不是簡單地聽到了，因為“聽著”的不僅是耳朵，還應(yīng)有眼睛、腦和心。就是說，我們所謂的“傾聽”，除了聽對方講話外，還要觀察講話人的神情、體態(tài)，甚至需要進(jìn)一步地用心揣摩對方說話的意圖。

“兼聽則明，偏信則暗”—管理者在傾聽下屬的匯報時并不只是從單方面地去了解情況，更有效的傾聽?wèi)?yīng)該是360度地傾聽周圍其他同事和上下級的言談。

畢竟，人們在進(jìn)行語言表達(dá)的時候通常會有一定的語言情境，然后根據(jù)自身的知識和經(jīng)驗去過濾和處理信息，最后有意或無意地基于自身利益考量而對他人說話。

作為管理者，應(yīng)該有這個能力傾聽出下屬話里話外的意思。

作為新晉管理者，如果本身就是從自己所管理的部門里脫穎而出的，那他在傾聽下屬匯報時可能會更加容易理解對方所要表達(dá)的意思。但如果新晉管理者是從其他部門或者其他公司空降過來的，那么，上任伊始就應(yīng)該耐心地傾聽以了解所管轄部門的日常工作情況。

3.要懂管理分配原理

剛上任的時候，難免會碰到下屬對新晉管理者陽奉陰違的情況。這個時候，管理者就需要用到管理分配原理了。

所謂管理分配原理，就是當(dāng)下級向管理者就某個事件請求給予指示或決策的時候?qū)Q策權(quán)交還給下屬讓其自行決定。和授權(quán)不一樣的是，授權(quán)往往是為了便于下級更快、更直接地處理事情。

而管理分配原理的應(yīng)用情境更多是將影響下屬的決策權(quán)交由當(dāng)事人自行處理，管理者不去考慮各方的利益而讓他們自行權(quán)衡利弊。

例如，從來都是單獨出差的某公司業(yè)務(wù)員A突然要求與業(yè)務(wù)員B合伙出差，理由竟然是路途偏遠(yuǎn)—這擺明了是給新晉管理者的工作找麻煩，難道業(yè)務(wù)員B能為業(yè)務(wù)員A修路不成？而懂得管理分配原理的新晉管理者對業(yè)務(wù)員A說：“好吧！去吧！不過這個項目只能有一個承擔(dān)人，你得承擔(dān)你們兩個人的營銷費(fèi)用哦！”業(yè)務(wù)員A考慮了下，最后還是決定自己單獨出差。

讓員工自行決定自己的行為，一方面有利于他們更積極地參與完成自己的工作，另一方面杜絕了不成熟管理者的決策對其他人可能產(chǎn)生的不良影響。

4.要展現(xiàn)專業(yè)實力

沒有誰愿意追隨一名平庸的管理者，當(dāng)然，極少有管理者能處處顯得卓越超群。但只需要他能在進(jìn)行重大決策時適時展現(xiàn)出強(qiáng)大的專業(yè)實力，那些信仰“強(qiáng)者至上”的下屬必將追隨。

既然是新晉管理者，既然是初來乍到，下屬對其管理能力還不甚了解。這個時候，新晉管理者需要適時展現(xiàn)自己的專業(yè)實力以贏得下屬的尊重。

一般來說，管理者的專業(yè)實力包括四個方面的內(nèi)容：

專業(yè)知識，即與自己本職工作相關(guān)的專業(yè)知識、技能和工作經(jīng)驗等；

決策能力，即對自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作能迅速做出判斷，果斷采取行動；

分析問題及解決問題能力，即對工作中出現(xiàn)的各種問題做出準(zhǔn)確的分析及采取有效的解決方法等；

協(xié)調(diào)及合作能力，即建設(shè)和凝聚好自己的團(tuán)隊，協(xié)調(diào)與其他部門的工作關(guān)系以及資源調(diào)配等，幫助下屬們提高工作效率。

不要“新官上任三把火”

在過去，“新官上任三把火”是講新上任的官員開始履新時有些勁頭，他們必先做兩三件于百姓有益之事，至于事后是否還會不斷地做好事則難說了。

而在現(xiàn)代企業(yè)，“新官上任三把火”已經(jīng)和過去的涵義有所不同了，它更側(cè)重在管理者上任伊始通過對某個事件中犯錯的人進(jìn)行懲罰來為自己樹立威信。當(dāng)然，也有人通過宣布改變過去習(xí)以為常的工作范式或規(guī)則來強(qiáng)調(diào)自己的存在和權(quán)力。

但是，實際工作時我們發(fā)現(xiàn)這種“新官上任三把火”的作風(fēng)非但不能確立新晉管理者的地位和威信，反而讓下屬們同仇敵愾地站在了管理者的對立面?，F(xiàn)如今的“90后”崇尚快樂工作、崇尚平等，甚至隱隱有跡象表明他們開始蔑視權(quán)威。一旦觸怒了他們，不定什么時候選擇用腳投票辭職走人。

斯蒂芬·羅賓斯在他的經(jīng)典管理學(xué)著作里把管理者定義為“他通過協(xié)調(diào)其他人的活動達(dá)到與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標(biāo)的目的”。

這就說明了管理者最起碼不能和自己的下屬們處于對立或敵視狀態(tài)，否則管理者就無法有效地協(xié)調(diào)他人的活動，更無法與下屬們或者通過他們實現(xiàn)組織目標(biāo)。

“隨風(fēng)潛入夜，潤物細(xì)無聲”—所以，新晉管理者并不需要一開始就那么張揚(yáng)，以溫和的方式慢慢融入已存的團(tuán)隊，消解他們對自己的不解和敵視，與他們打成一片、和睦共處才是新晉管理者最后完美掌控團(tuán)隊的最佳方式。

不要成為問題解決者

過去的不少“60后”和“70后”管理者凡事都喜歡親力親為，這就使得下屬們養(yǎng)成了“大樹底下好乘涼”的工作態(tài)度，什么問題都喜歡先請示領(lǐng)導(dǎo)—這種現(xiàn)象在如今很多國企或央企仍然屢見不鮮。

這一方面，滿足了領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心的權(quán)力欲和虛榮心；另一方面，下屬不至于在工作中因犯錯而受到懲罰。于是，下屬們開始變得不再有自己的觀點和見解了，更漸漸開始不再向領(lǐng)導(dǎo)提建議了。

當(dāng)然，除了剛?cè)肼殘龅摹安锁B”大學(xué)生還有那份熱血和激情，不時提提意見、談?wù)剛€人想法，但他們的這類意見和想法往往并不成熟，甚至顯得幼稚。

最終，職場里的員工只匯報問題，卻不再主動為管理者提供解決方案了。他們滿足于完成自己的工作職責(zé)，并且他們評估自己勝任自己崗位的標(biāo)準(zhǔn)是按時、保質(zhì)、保量地完成上級指派給他們的任務(wù)。

提供解決方案不是管理者的職責(zé)。

管理者確實有這個能力提供問題解決方案，但新晉管理者要想在職場上走得更久、更遠(yuǎn)、更成功的話，就必須視自己為問題解決流程的推進(jìn)者，而非問題解決者本人。

如果管理者能夠?qū)ο聦僬f“我不確定答案是什么，不過我想聽聽你們有什么建議”，這難道不更能說明他具備管理技能嗎？