華為的“活法”

吳越舟

2018年的華為，舉世矚目，外部困難的陰霾與輝煌榮耀之光并存，繼華為CFO孟晚舟女士被加拿大當(dāng)局代表美國政府暫時扣留事件發(fā)生后，12月18日，華為宣布，華為5G在技術(shù)和商用上，均處于業(yè)界領(lǐng)先，是目前全球唯一真正能提供端到端5G全系統(tǒng)的廠商。12月28日，華為交出了2018年答卷，預(yù)計實現(xiàn)銷售收入1085億美元，同比增長21%；智能手機出貨量超過2億臺；簽訂26個5G商用合同，華為5G專利數(shù)占據(jù)全球總量的49.3%，10000多個5G基站已發(fā)往世界各地。全球160多個城市、211家世界500強企業(yè)，選擇華為作為其數(shù)字化轉(zhuǎn)型的伙伴。華為輪值董事長胡厚崑說，華為是有史以來第一家年營收千億美元級的電信與網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備公司。

面對較大的外部壓力和困難，回顧華為的發(fā)展歷程，展望未來之路，任正非在新年致全體員工信中，重申了華為的愿景和使命：把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界。華為以宗教般的虔誠服務(wù)客戶，在過去的三十年里，實現(xiàn)了服務(wù)營銷的三次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成就了今天的榮耀。

第一次轉(zhuǎn)型：從直覺“商業(yè)沖動”升級為體系化“職業(yè)規(guī)范”

早期公司高管的一項任務(wù)就是到客戶那里挨罵，代表公司向憤怒的客戶賠禮道歉。

早在1997年，任正非就指出：“華為文化的特征就是服務(wù)文化?！痹谌握强磥?，服務(wù)的內(nèi)涵是廣泛的，服務(wù)營銷的內(nèi)涵是全主體、多要素、全流程的，服務(wù)就是全員營銷，服務(wù)存在于整個流程中，包括設(shè)計、制造、市場推廣、銷售、調(diào)試、維護(hù)等全環(huán)節(jié)。企業(yè)用優(yōu)良的服務(wù)爭取到了用戶的深度信任，信任是取之不盡、用之不竭的商業(yè)源泉，這才是企業(yè)的核心競爭力。當(dāng)時，很多企業(yè)，把服務(wù)看作成本，看作銷售之后的多余付出，往往是態(tài)度被動，響應(yīng)勉強，華為則強調(diào)服務(wù)的主動性、快速性、虔誠性與流程化，把1998年定義為“華為服務(wù)年”，前所未有地高度重視服務(wù)，打造服務(wù)營銷體系化的職業(yè)規(guī)范，這是服務(wù)營銷的第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

主動性是指主動貼近客戶，而不是消極等待、被動響應(yīng)。不僅僅是在客戶出現(xiàn)問題后采取行動，而是在密切接觸客戶的過程中，設(shè)身處地地站在客戶立場上，主動發(fā)現(xiàn)問題，既滿足客戶的顯性需求，又發(fā)掘和滿足客戶的隱性需求。華為在戰(zhàn)略區(qū)域，聚焦戰(zhàn)略性客戶，將銷售與服務(wù)人員派到一線，持續(xù)黏住客戶，以主人翁精神，幫助客戶解決問題，以專業(yè)性的服務(wù)方式，聚焦于客戶的需求點，用服務(wù)營造持續(xù)而牢固的客戶關(guān)系。

快速性是指以超越對手的速度滿足客戶需求，能夠第一時間趕到現(xiàn)場，迅速解決問題。這反映了前方營銷人員與后方技術(shù)支持人員高效的協(xié)同能力。緊急情況下，華為甚至不惜代價，租用直升機運送人員和設(shè)備。技術(shù)人員拎包到現(xiàn)場后，進(jìn)入機房就可以開展工作，困了就直接在機房里鋪上毯子或墊子休息，直到問題解決。華為走向國際化的第一單，就是靠快速反應(yīng)取得的。1996年，香港和記電信獲得固定電話運營牌照，需要在3個月內(nèi)完成移機不改號的任務(wù)。提供服務(wù)的歐洲供應(yīng)商，不僅價格高，而且至少需要6個月才能完成移機任務(wù)。當(dāng)時尚未出名的華為，僅用不到3個月的時間，提前圓滿完成了這一任務(wù)，速度感動了客戶，譜寫了走向國際化的精彩篇章。

虔誠性是指以博大胸懷待客。沒有錯誤的客戶，只有沒能滿足客戶需求的企業(yè)。對待客戶的要求，怨天尤人、抱怨是不正確的，企業(yè)無法左右客戶，唯一可控的就是自身，積極找辦法，改進(jìn)服務(wù)。華為在對營銷人員培訓(xùn)時，專門梳理出對待客戶的錯誤言行—如對顧客的需求漠不關(guān)心、反應(yīng)遲鈍，以“這事不歸我們部門負(fù)責(zé)”、“這是公司的規(guī)定”等為借口推脫；面對客戶的指責(zé)，百般爭辯、爭吵為自己開脫責(zé)任；不去分析客戶的個性化需求，片面強調(diào)一視同仁，缺乏真誠的個性關(guān)懷等。當(dāng)然，無原則地迎合客戶的“過度”要求，或者在事實澄清以前就不負(fù)責(zé)任地作出承諾也是錯誤的。華為人為了公司的營銷，甘愿忍辱負(fù)重。早期公司高管的一項任務(wù)就是到客戶那里挨罵，代表公司向憤怒的客戶真誠賠禮道歉。

流程化是指華為服務(wù)營銷的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、個性化。標(biāo)準(zhǔn)化是細(xì)化服務(wù)內(nèi)容，明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)和用戶都能有可衡量的理性依據(jù)去評判服務(wù)的水平；服務(wù)專業(yè)化是加大對服務(wù)人員的培訓(xùn)，提高素質(zhì)，以規(guī)范的流程和標(biāo)準(zhǔn)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)；服務(wù)個性化是針對不同客戶的不同需求，或同一客戶不同時期或不同背景下的需求，提供多樣化的服務(wù)，滿足個性化需求。綜上所述，華為服務(wù)營銷的第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是將直覺的商業(yè)沖動升級為體系化的職業(yè)規(guī)范與流程。

第二次升級：從“保值運營”服務(wù)升級為“增值經(jīng)營”服務(wù)

好比一條龍，龍頭就如營銷，不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，而身體內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變。

2003年，華為在IBM咨詢專家的幫助下，實施了新的服務(wù)戰(zhàn)略，稱為“三大轉(zhuǎn)移”，即工程向合作方轉(zhuǎn)移、維護(hù)向用戶轉(zhuǎn)移、用服中心向技術(shù)支援轉(zhuǎn)移，這標(biāo)志著華為開啟了服務(wù)營銷的第二次戰(zhàn)略升級，進(jìn)入服務(wù)產(chǎn)品化的新階段，把服務(wù)從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?，排除萬難去幫助客戶，成就客戶，為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶價值最大化，實現(xiàn)服務(wù)創(chuàng)新、服務(wù)增值。

任正非指出，要正確理解“以客戶為中心”的關(guān)鍵，高智商與高情商地幫助客戶商業(yè)成功。2018年12月17日，華為日本代表處大手町辦公室收到了東京都內(nèi)一名普通市民的來信，信中表達(dá)了對華為CFO孟晚舟女士在加拿大遭遇的聲援和同情，回顧了2011年日本大地震時，其他公司都在撤退、逃離，只有華為，在危險還沒有消除的情況下，毅然進(jìn)入災(zāi)區(qū)，抓緊搶修被地震損壞的通信設(shè)施。當(dāng)時，日本的9.0級地震，引發(fā)福島核泄漏，地震后一周，孟晚舟從香港飛到日本，整個航班上的乘客連她在內(nèi)只有兩個人。與此同時，華為的工程師穿上防護(hù)服，勇敢走向危險地區(qū)，搶修通信設(shè)備?！坝赂也⒉皇遣缓ε?，而是心中有信念?！蹦睦镉锌蛻舻男枨?，華為人就奔赴哪里。任正非說，在開拓國際市場的歷程中，無數(shù)優(yōu)秀華為兒女奔赴疾病肆虐的非洲，硝煙未散的伊拉克、利比亞、敘利亞、也門，海嘯、地震后的印尼、日本、阿爾及利亞，真可謂在槍林彈雨中成長。有的員工背著拆開的各種鐵塔部件，四天四夜翻過四座4000—5000米的雪山，越過叢林，風(fēng)餐露宿，開通了墨脫的通信，來回是野外徒步的八天八夜；還有員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了三十多針，康復(fù)后又投入工作；也有員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又救助他人，他們?yōu)榉?wù)客戶全心全意、無怨無悔。

華為堅信只有為客戶提供及時、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，才能獲取合理的回報。這就是任正非倡導(dǎo)的服務(wù)創(chuàng)新理念：“深淘灘，低作堰”“新運維，新價值”，建立端到端的服務(wù)管理創(chuàng)新模式。

“深淘灘，低作堰”，源自戰(zhàn)國時期李冰父子修筑都江堰時的治堰準(zhǔn)則，任正非認(rèn)為，這一準(zhǔn)則具有穿越時空和領(lǐng)域的普適意義，同樣可以適用于企業(yè)管理領(lǐng)域?！吧钐詾?，就是要挖掘內(nèi)部潛力，通過高效管理，架構(gòu)合理的運營模式，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)?！暗妥餮摺?，就是節(jié)制自己的貪欲，把自己的利潤降低一些，多給客戶留一些，并善待上游供應(yīng)商。華為要賺小錢不賺大錢，只留合理的利潤，讓利于客戶，讓利于合作伙伴，讓利于競爭對手。

這種選擇，當(dāng)然不是基于道德上的高風(fēng)亮節(jié)，而是商業(yè)規(guī)律，是企業(yè)深層次的生存之道，也是持續(xù)發(fā)展的辯證法。任正非說，華為的最低綱領(lǐng)是活下去，賺小錢才能活下去，賺大錢的往往死得快。這是由于電信網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的利潤空間變小了，如果華為賺小錢，就會形成行業(yè)壁壘，其它企業(yè)就不容易進(jìn)入這個行業(yè)來賺大錢，又不能忍受賺小錢的尷尬境地，這樣最終會為華為的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。華為不追求利潤最大化，因為利潤最大化，往往傷害企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，萎縮企業(yè)的戰(zhàn)略空間，要用低重心的價格、高質(zhì)量的產(chǎn)品、及時準(zhǔn)確優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，實現(xiàn)產(chǎn)品長期贏利戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略會使朋友越來越多，可以團(tuán)結(jié)越來越多的人一起做事，合作共贏。從某一維度思考，這似乎與現(xiàn)在小米的經(jīng)營理念異曲同工。

為此，就要有“新運維，新價值”，即通過內(nèi)部流程優(yōu)化，提升運維效率，獲取新價值和市場競爭優(yōu)勢?！靶逻\維”不是靠企業(yè)的戰(zhàn)略、技術(shù)、產(chǎn)品、市場銷售、客戶關(guān)系管理等模塊驅(qū)動的“成本中心”，而是提高內(nèi)部運作質(zhì)量，降低運作成本，減少不必要的層級和環(huán)節(jié)，內(nèi)部建立優(yōu)質(zhì)的管理體系，外部通過與客戶的優(yōu)勢互補，開展深度高效合作協(xié)同，使企業(yè)的關(guān)鍵模塊有機整合，成為利潤中心，創(chuàng)造出新價值。

任正非說，華為力推集成產(chǎn)品開發(fā)流程和集成供應(yīng)鏈，使要做的事從輸入到輸出，直接端到端，減少層級，成本打到最低、效率最高。好比一條龍，龍頭就如營銷，不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，而身體內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變。即從客戶的需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端為止，企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程和各個部門，都在這個端到端的流程中，構(gòu)成閉環(huán)，快捷有效地響應(yīng)客戶需求，又能降低內(nèi)部運維成本。在B2B業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為可以為電信領(lǐng)域提供完善的端到端解決方案，產(chǎn)品覆蓋移動通信、數(shù)據(jù)通信、光網(wǎng)絡(luò)、固定通信、電信應(yīng)用業(yè)務(wù)與軟件、終端等領(lǐng)域。

第三次升級：從硬件技術(shù)“更年期”升級為軟件服務(wù)“發(fā)情期”

完成這一難度極大的服務(wù)營銷轉(zhuǎn)型，華為經(jīng)歷了從貼近與學(xué)習(xí)小米到形成自身特色兩個階段。

2011年，華為內(nèi)部業(yè)務(wù)拆分為三個板塊：運營商、企業(yè)業(yè)務(wù)、終端消費者。手機業(yè)務(wù)獨立出來，成立消費者業(yè)務(wù)部，終端消費者成為服務(wù)營銷的重點，上升為企業(yè)的戰(zhàn)略。同年，推出榮耀手機系列，開始從早期生產(chǎn)運營商貼牌的定制機，向自主品牌和中高端機轉(zhuǎn)型，從B2B業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到B2C領(lǐng)域，成為華為服務(wù)營銷第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的標(biāo)志，經(jīng)過7年的不懈努力，華為手機發(fā)貨量從300萬臺增長到2018年的2億臺，增長約66倍，成為全球第二大智能手機廠商，全球市場份額達(dá)到14.6%，成功掌握了面向大眾消費市場的服務(wù)營銷模式。

完成這一難度極大的服務(wù)營銷轉(zhuǎn)型，華為經(jīng)歷了從貼近與學(xué)習(xí)小米到形成自身特色兩個階段。

很多人覺得，華為在B2B業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功經(jīng)驗，可以順利地移植到B2C業(yè)務(wù)領(lǐng)域，用通信領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先快速形成手機領(lǐng)域的優(yōu)勢，實際并非如此。B2B與B2C是兩個世界，客戶群差異巨大，業(yè)務(wù)模式完全不同，服務(wù)理念也有天壤之別。當(dāng)華為決心躋身自主品牌智能手機行列時，排名僅在10名以外，此時的手機市場是三星、蘋果的天下，從2011年到2014年，小米異軍突起，利用互聯(lián)網(wǎng)營銷，取得讓人尖叫、震驚業(yè)界的驕人成績，一躍成為手機界的三巨頭之一。中國人民大學(xué)的包政教授把小米的營銷模式稱為社區(qū)商務(wù)方式，是繼大量銷售方式、深度分銷方式之后，代表互聯(lián)網(wǎng)時代的新的營銷模式。

任正非說：“我們要向小米學(xué)什么？學(xué)習(xí)營銷模式。”2011年，華為把小米當(dāng)成假想敵和榜樣，一方面在產(chǎn)品推出方面，以低價格緊逼小米，以貼近小米的價格，倒逼企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的優(yōu)化與整合，同時又蹭上小米的熱點，借勢小米，提高客戶的關(guān)注度；另一方面，學(xué)習(xí)小米的社區(qū)營銷策略，運用互聯(lián)網(wǎng)和線下體驗相結(jié)合，布局體驗渠道和體驗網(wǎng)點，采用高調(diào)、面向大眾消費者的營銷宣傳方式，提高知名度，形成客戶口碑，建立品牌形象。小米采用預(yù)約的“饑餓營銷”，華為同樣嫻熟運用；小米有微博的“米粉”群，華為也打造出了“花粉”。

在四年間，華為學(xué)習(xí)小米的同時，開始補短板，揚長板，進(jìn)行一系列前瞻性的戰(zhàn)略布局，在硬件技術(shù)上拉開與小米的距離，形成差異優(yōu)勢。特別是在2013年至2014年，華為實現(xiàn)了兩大突破，一是產(chǎn)品領(lǐng)域的突破，產(chǎn)品開始從中端到中高端的覆蓋。任正非說：“一部手機賺30元算什么高科技，要打造高品質(zhì)、高價值的產(chǎn)品?！睘榇耍A為堅決從運營商貼牌機市場退出，放棄與360合作推出特供機的機遇，集中力量和資源，進(jìn)軍中高端市場。由此開始大踏步超越小米，形成自身特色的階段。

華為在挺進(jìn)B2C領(lǐng)域的戰(zhàn)略升級過程中，揚長不避短，虛心學(xué)習(xí)小米，實現(xiàn)了服務(wù)營銷的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，放下身段，應(yīng)對全新的商業(yè)模式與互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，在服務(wù)理念上，從硬件技術(shù)“更年期”迅速轉(zhuǎn)化為軟件服務(wù)“發(fā)情期”，從技術(shù)產(chǎn)品的“理性成年期”迅速轉(zhuǎn)化為商業(yè)服務(wù)的“感性青春期”，用技術(shù)創(chuàng)新所形成的產(chǎn)品優(yōu)勢，加之洞察客戶需求的服務(wù)營銷創(chuàng)新，使華為再次成功地在B2C領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了戰(zhàn)略升級。

綜上所述，華為服務(wù)營銷的三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，每一次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都不是對前者的拋棄，而是升華、深化和拓展，前者成功的經(jīng)驗，融入后者之中，成為傳承下去、生生不息的基因密碼。展望華為的未來，任正非說，在一個新的起點，在全面云化、智能化、軟件定義一切等發(fā)展趨勢下，可信（深度信任）將成為客戶愿買、敢買和政府接受華為的基本條件。“我們要把可信作為第一優(yōu)先級，放在功能、特性和進(jìn)度之上。除非客戶信任我們的產(chǎn)品，否則這些優(yōu)秀的特性都沒有機會發(fā)揮價值。”