優(yōu)鮮的秘訣

韓璐

每日優(yōu)鮮的辦公室位于北京望京南的無界空間，與其空間名一樣，每日優(yōu)鮮的發(fā)展也是一個(gè)不設(shè)限、不設(shè)界的過程。

在“白骨累累”的生鮮領(lǐng)域里，每日優(yōu)鮮從一張白紙，到2018年銷售額近100億元，在一線城市實(shí)現(xiàn)了全面盈利。對(duì)于這家2014年底成立，起步于微信商城的公司來說，生鮮是它叩開新零售大門的敲門磚。

自建全球商品供應(yīng)鏈，嚴(yán)格選品；建立“城市分選中心+社區(qū)前置倉”的二級(jí)倉儲(chǔ)體系，重新改造冷鏈物流，保證商品品質(zhì)和會(huì)員1小時(shí)達(dá)的到貨速度；升級(jí)了會(huì)員制，提供特惠價(jià)格與服務(wù)……公司似乎一直在改變、創(chuàng)造。

攻勢(shì)狠、行動(dòng)快，也讓其成了投資圈的寵兒，目前已完成7輪、近9億美元的融資。從光信資本的種子輪開始，每日優(yōu)鮮平均每半年拿下一輪融資，吸引了包括騰訊、老虎基金、高盛等全球頂級(jí)投資機(jī)構(gòu)的加持。

若要總結(jié)每日優(yōu)鮮在零售路上如何步步為營，其聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁曾斌對(duì)記者說，或許就是“用最簡(jiǎn)單的商業(yè)模式，找準(zhǔn)目標(biāo)客戶，滿足他們的需求”。

時(shí)代機(jī)遇

每日優(yōu)鮮沒有趕上生鮮的早集，卻恰逢供需與流量聚變的時(shí)代機(jī)遇。

2014年末，曾斌與徐正（每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO）瞄準(zhǔn)了消費(fèi)需求的變化。85后進(jìn)入了30歲，有了孩子，成了家庭購買主力，品質(zhì)與快捷成為剛需。2015年，整個(gè)生鮮電商行業(yè)的滲透率依舊不到2%，這意味著原有的供給方式?jīng)]能滿足用戶對(duì)快和好的要求，“沒有人覺得幫用戶選擇是有價(jià)值的。”

每日優(yōu)鮮想要打破既有的行業(yè)規(guī)則，“我們的邏輯很簡(jiǎn)單，就是平臺(tái)來承擔(dān)責(zé)任，幫用戶選品，所以每日優(yōu)鮮的商品定位就是全品類精選?！?/p>

在每日優(yōu)鮮之前，很多生鮮電商為了彌補(bǔ)高損耗、高成本，多以高單價(jià)、高毛利為選品邏輯。曾斌希望能服務(wù)大眾、主流，即中國市場(chǎng)最中間的消費(fèi)者，提供優(yōu)質(zhì)且對(duì)平臺(tái)而言有合理利潤(rùn)的商品。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)來說，每日優(yōu)鮮能否脫穎而出，選品能力是關(guān)鍵。“我們兩條腿走，存量商品講究專業(yè)，增量商品講究創(chuàng)新。”曾斌告訴記者，在每日優(yōu)鮮內(nèi)部，每個(gè)采購負(fù)責(zé)的商品種類很少，洽談方式也不是簡(jiǎn)單地量?jī)r(jià)協(xié)商，而是去研究不同商品的成本結(jié)構(gòu)、成本總量、合理利潤(rùn)范圍等。

用戶常會(huì)在每日優(yōu)鮮上發(fā)現(xiàn)一些它與供應(yīng)商深度合作的產(chǎn)品，比如7日鮮奶、四分之一體的清遠(yuǎn)雞、摩奇飲料等。這些產(chǎn)品就是曾斌所說的增量商品，對(duì)于平臺(tái)來說，這部分的價(jià)值與可能性更值得平臺(tái)期待?！拔覀儠?huì)找到相應(yīng)的供應(yīng)商，根據(jù)用戶需求進(jìn)行產(chǎn)品改造，滿足客戶需求、幫助供應(yīng)商銷售，也提高了平臺(tái)的交易額”。

剛起步的每日優(yōu)鮮與優(yōu)質(zhì)的第三方冷鏈合作，可依舊不夠“快”，團(tuán)隊(duì)開始琢磨自建物流，建立前置倉。

每日優(yōu)鮮自建數(shù)百個(gè)甚至上千個(gè)前置倉，在當(dāng)時(shí)的同行看來，是“無知者無畏”。對(duì)曾斌來說，彼時(shí)決策更重要的考慮就是“要提供更快的服務(wù)，就要把商品放到離客戶最近的地方，才可能更快交付”。

于是，2015年年中，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)人就在辦公室里圍著巨大的北京地圖，計(jì)算五環(huán)內(nèi)七百多平方公里的面積，需要多少前置倉。

如果對(duì)更優(yōu)服務(wù)的滿足是地利與人和，那么每日優(yōu)鮮突破式成長(zhǎng)的天時(shí)，則是微信作為新流量機(jī)會(huì)的迸發(fā)。

回首2015年，恰逢P(guān)C端與移動(dòng)端轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，流量還在PC端，大部分電商建立一個(gè)網(wǎng)頁端入口是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。曾斌也猶豫過，最后還是決定投入精力和資源在一個(gè)“未來可能性”上。為此，每日優(yōu)鮮一開始就專注微信公眾號(hào)與APP，網(wǎng)站只是起到簡(jiǎn)單介紹公司業(yè)務(wù)與APP下載提示的作用。

現(xiàn)在看，如此決策是正確的。微信帶來的社交玩法，讓每日優(yōu)鮮在好友邀請(qǐng)與分享等模式下，以極為低廉的獲客成本快速積累起用戶。直到今天，每日優(yōu)鮮依然有超過50%的新客來自這些社交方式。

多元化擴(kuò)張

起步期的每日優(yōu)鮮，最重要的業(yè)務(wù)模式是極速達(dá)。2017年，每日優(yōu)鮮的無人貨架便利購?fù)瞥觯M(jìn)駐各個(gè)城市與物業(yè)。2018年，每日優(yōu)鮮推出了會(huì)員制，進(jìn)行價(jià)格區(qū)分與服務(wù)升級(jí)。不難看出，每日優(yōu)鮮在試著多元化。

曾斌坦言，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變背后，是團(tuán)隊(duì)在重新理解市場(chǎng)?！安荒馨阎袊袌?chǎng)想得太簡(jiǎn)單，這個(gè)多層次、多場(chǎng)景的消費(fèi)大國里，應(yīng)該基于核心能力不斷去做多元化布局?！彼冀K覺得，“小生意要大做，大生意要小做”。建立在非標(biāo)品開發(fā)與運(yùn)營、物流重構(gòu)能力、用戶運(yùn)營能力這三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之上，每日優(yōu)鮮要進(jìn)入更多場(chǎng)景與領(lǐng)域，最大化其核心能力。

每日優(yōu)鮮做“便利購”，正逢行業(yè)極盛之時(shí)，然而僅半年時(shí)間，大部分無人貨架企業(yè)都偃旗息鼓了，“便利購”卻成績(jī)亮眼——在第三方平臺(tái)Trustdata發(fā)布的《2018上半年無人貨架領(lǐng)域發(fā)展研究報(bào)告》中，每日優(yōu)鮮便利購以55%的市場(chǎng)綜合占有率占據(jù)第一梯隊(duì)。

在曾斌看來，無人貨架歸根到底還是零售生意，選址、選品和供應(yīng)鏈?zhǔn)抢@不開的門檻，這些每日優(yōu)鮮已經(jīng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?！拔覀?cè)趦?nèi)部還成立了一個(gè)無人貨架的評(píng)測(cè)部門，設(shè)定了準(zhǔn)入指標(biāo)，50人以上的企業(yè)辦公區(qū)，智能貨柜放在開放空間，開放貨柜放在封閉空間。只有這樣，貨架才能控制在正常的損耗內(nèi)，達(dá)到合理產(chǎn)出。”

嘗試會(huì)員制，也是同樣道理?！拔覀円龅木褪亲詈谩⒆詈?jiǎn)單的模式——提供最好的商品，最好的交付，最快的交付速度，最好的服務(wù)?！痹筇钩校瑫?huì)員制還是剛起步，差別沒有那么大，只是配送更快一些，價(jià)格更優(yōu)惠一些。未來可以做更多，比如有些商品只提供給會(huì)員。“當(dāng)一個(gè)人成為會(huì)員之后，其信任度會(huì)提高，會(huì)員的產(chǎn)出、購買頻次、客單價(jià)都會(huì)有巨大提升?！蔽磥恚苍S每日優(yōu)鮮的盈利模式，就來自會(huì)員費(fèi)。

未來一年里，每日優(yōu)鮮還會(huì)不斷進(jìn)化。它提出了“百城萬倉億戶”計(jì)劃，橫向快速鋪設(shè)城市，覆蓋100個(gè)城市，10000個(gè)前置倉，1億個(gè)家庭?？v向則是突破產(chǎn)品能力，繼續(xù)深耕全球優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，精選3000款生鮮商品，把自有品牌商品占比提升至50%。

“在進(jìn)入新城市過程中，我們會(huì)用小步快跑的方式，逐個(gè)擴(kuò)張，也會(huì)不斷加強(qiáng)模式優(yōu)化與人員自主化。模式優(yōu)化主要是后臺(tái)能力的加強(qiáng)，包括完善倉儲(chǔ)補(bǔ)貨系統(tǒng)、選址模型和客戶運(yùn)營模型等?！痹笳f，接下來最大的考驗(yàn)是團(tuán)隊(duì)，“進(jìn)入不同的城市，是否有源源不斷的人力去跟上公司的進(jìn)化？2018年，我們成立了組織部，希望用這樣的方式保持人才的制度化、體系化、批量化的發(fā)展?！?/p>