企業(yè)并購后財務(wù)整合問題研究

周口東方園林環(huán)?？萍加邢薰?/p>

近些年，各行各業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)若想在這樣的形勢下更加長遠(yuǎn)的發(fā)展，就需要最大化提高自身的經(jīng)濟(jì)效益。部分企業(yè)不斷的擴(kuò)大自身的規(guī)模，并開始并購。企業(yè)并購活動具有較快的投資回報、增強(qiáng)自身競爭實力、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模等諸多優(yōu)勢。因此，通過這種方式擴(kuò)大和發(fā)展自身規(guī)模的企業(yè)日益增多。然而，在企業(yè)并購后的財務(wù)整合中還存在著一些問題有待解決，這些問題不僅嚴(yán)重影響著企業(yè)并購后財務(wù)整合的效果，同時還在一定程度上影響著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

一、企業(yè)并購和財務(wù)整合概述

企業(yè)并購是指企業(yè)之間的兼并和收購。通常情況下兼并是指企業(yè)為了可以獲得目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，促使目標(biāo)企業(yè)自動的失去法人資格。企業(yè)之間的兼并主要包括：吸收和創(chuàng)立合并。其中吸收合并是指并購企業(yè)的并購目標(biāo)被并購實現(xiàn)后，被并購的企業(yè)便會在市場中消除，而并購后的企業(yè)則繼續(xù)存在市場中。而創(chuàng)立并購則是指兩個企業(yè)甚至為多個企業(yè)共同組建為全新的法人，與此同時，企業(yè)原有的法人資格也隨之消失。

財務(wù)整合是指在企業(yè)雙方共同簽訂了并購合同后，并購企業(yè)通過合理的途徑對并購后企業(yè)的全部財務(wù)活動進(jìn)行精細(xì)的、系統(tǒng)的整理，并結(jié)合實際情況構(gòu)建內(nèi)部監(jiān)督體系，促使并購雙方企業(yè)在不斷的聯(lián)系中，實現(xiàn)自身能力的強(qiáng)化，最終相互融合形成一個具有統(tǒng)一性的財務(wù)管理體系。企業(yè)并購后財務(wù)整合的內(nèi)容主要包括：第一，整合并購企業(yè)和被并購企業(yè)的財務(wù)管理制度，財務(wù)管理是企業(yè)對自身經(jīng)營與發(fā)展中各項經(jīng)濟(jì)活動的規(guī)范。在企業(yè)并購之前，并購企業(yè)和被并購企業(yè)應(yīng)該結(jié)合各自的戰(zhàn)略目標(biāo)以及實際情況構(gòu)建完善的財務(wù)管理制度體系，在并購的過程中，兩個利益不同的主體需要融合在一起，這就需要財務(wù)管理制度體系的整合。財務(wù)管理體系整合主要包括人力資源整合、財務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合、財務(wù)管理制度整合。對于一個企業(yè)來說，其所采用不同的財務(wù)管理制度體系，所獲得的成果也具有一定的差異。第二，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合。企業(yè)現(xiàn)金流的速度與質(zhì)量直接影響著企業(yè)資金的使用效率和水平，因此，應(yīng)該對現(xiàn)金流轉(zhuǎn)加強(qiáng)控制。但是，并購企業(yè)和被并購企業(yè)對現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的控制力度和方式有所不同。在完成企業(yè)并購后，應(yīng)該對現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制進(jìn)行加以整合。企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的實施主要以預(yù)算作為標(biāo)準(zhǔn)，而預(yù)算是利用數(shù)字呈現(xiàn)預(yù)期成果。因為來自企業(yè)內(nèi)部和外部各種因素的影響，企業(yè)的實際現(xiàn)金流轉(zhuǎn)與預(yù)算之間存在著一定的偏差。企業(yè)可以通過現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制找到出現(xiàn)偏差的原因，并及時采取相應(yīng)的措施進(jìn)行調(diào)整，從而避免給企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)帶來不利的影響。第三，存量資產(chǎn)和負(fù)債的整合，隨著企業(yè)并購的不斷推進(jìn)，財務(wù)管理制度和現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合的完成，財務(wù)整合進(jìn)入到后期的協(xié)同階段。在這一階段企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)存量資產(chǎn)和負(fù)債的整合，這也是這一階段最為關(guān)鍵的內(nèi)容。存量資產(chǎn)整合包括：流動性資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、長期投資、無形資產(chǎn)等的有效整合。負(fù)債整合包括：債權(quán)的依法消除、債權(quán)的低價收購、債務(wù)期限的延長等。在整合存量資產(chǎn)的古城中，應(yīng)該合理的運用被并購企業(yè)的資產(chǎn)，并努力盤活被并購企業(yè)的資產(chǎn)，將其中存在的不良資產(chǎn)進(jìn)行及時的剔除，同時確保企業(yè)的資產(chǎn)流轉(zhuǎn)到最為需要的部門中。另外，在企業(yè)并購的過程中，還應(yīng)該嚴(yán)格遵循成本效益基本原則和協(xié)同性基本原則，并采取不同的方法進(jìn)行整合。不僅僅需要對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的調(diào)整，同時還需要對債權(quán)和債務(wù)之間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，以此有效的緩解企業(yè)資金方面的壓力，從而確保企業(yè)在并購后依然能夠正常的運行和發(fā)展。

二、企業(yè)并購后財務(wù)整合效果

第一，企業(yè)并購后財務(wù)整合的全面實行，有助于增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。企業(yè)完成并購后，可以獲取到更加豐富的資源，在進(jìn)行財務(wù)整合時，可以將這些資源進(jìn)行整合，從而實現(xiàn)企業(yè)自身實力的提高，進(jìn)而促使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得更加有利的優(yōu)勢，促使企業(yè)競爭力得到明顯的增強(qiáng)，以此為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。財務(wù)整合是企業(yè)并購后的一項重點任務(wù)，財務(wù)整合的效果直接影響著企業(yè)并購的實力。第二，企業(yè)并購后，財務(wù)整合工作的順利開展，有助于全面的了解企業(yè)的實際發(fā)展情況。通過對企業(yè)實際情況的理解，就能夠合理的整合和管理企業(yè)的各項資源。由此可見，財務(wù)整合的順利實施，能夠獲得企業(yè)各項資源合理整合與分配的效果，從而促使企業(yè)明確發(fā)展方向，并給企業(yè)帶來一定的利潤。第三，企業(yè)并購后應(yīng)該加強(qiáng)對被并購企業(yè)的管理。大部分并購企業(yè)均對被并購企業(yè)的實際內(nèi)部管理情況的了解不夠全面，所以，在并購后的管理中難免會存在一定的難度。如果企業(yè)對被并購企業(yè)各個部門的管理不夠重視，那么就難以保障并購后財務(wù)整合的效果。每一個企業(yè)均擁有屬于自身的獨特管理模式，并且每一個企業(yè)的管理模式和工作方式均有所不同，這種差異性致使各個企業(yè)財務(wù)管理方式的不同。因此，企業(yè)并購后，更加應(yīng)該加強(qiáng)財務(wù)整合，以此對財務(wù)管理工作進(jìn)行規(guī)范和制約，從而促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。第四，財務(wù)系統(tǒng)是一個企業(yè)的重要構(gòu)成部分，其不僅可以保障企業(yè)的穩(wěn)定運行，同時還有助于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)管理階層進(jìn)行決策時應(yīng)該以財務(wù)系統(tǒng)的實時信息作為重要依據(jù)，這樣增加有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)并購后財務(wù)系統(tǒng)的有效整合，能夠獲得企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略統(tǒng)一的效果，減少企業(yè)經(jīng)營成本的支出，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、企業(yè)并購后財務(wù)整合的重要意義

企業(yè)并購簡單的來說，就是指兩個企業(yè)之間的收購和兼并，兼并與收購之間的聯(lián)系較為緊密。因此，將兩者進(jìn)行統(tǒng)一，稱之為并購。據(jù)相關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)進(jìn)行并購時，成功的幾率并不高。財務(wù)整合是企業(yè)并購的核心內(nèi)容所在，財務(wù)整合的實際意義在于將兩個企業(yè)的資源進(jìn)行合理的最大化、最優(yōu)化配置，從而促使并購企業(yè)和被并購企業(yè)的價值得以最大程度的發(fā)揮。并購是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，而財務(wù)整合則是企業(yè)并購后的首要問題就是財務(wù)整合，加強(qiáng)對財務(wù)管理制度體系的完善，整理企業(yè)的財務(wù)資源，從而促使企業(yè)形成長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略體系。另外，在實施財務(wù)整合的過程中，應(yīng)該嚴(yán)格依照并購企業(yè)的財務(wù)管理制度體系對被并購企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一整合。這樣財務(wù)整合就將成為并購企業(yè)管控被并購企業(yè)的一條有效的途徑。企業(yè)并購后的財務(wù)整合，實現(xiàn)了雙方的協(xié)同效應(yīng)。通過財務(wù)整合，對被并購企業(yè)的財務(wù)體系以及會計核算體系等實施統(tǒng)一的管控，從而有效的增強(qiáng)并購企業(yè)的核心競爭力，并實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。同時，財務(wù)整合的有效實施，有助于并購企業(yè)獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)并購后，企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)濟(jì)活動所帶來的各種財務(wù)效益。通常是由于各種硬性的規(guī)定以及財務(wù)整合的作用而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，若想更好的獲得這種效益，就需要并購企業(yè)構(gòu)建完善的會計核算體系，以及嚴(yán)格的賬簿管理制度體系等，以此給企業(yè)帶來最大化的經(jīng)濟(jì)效益。

四、企業(yè)并購后財務(wù)整合中存在的問題

(一)缺乏完善的財務(wù)整合計劃

部分企業(yè)在自身資本運營大幅提升后，通過會選擇利用企業(yè)并購來炒作股市，而制定的財務(wù)整合計劃方案與企業(yè)的實際情況并不相符，并且不夠完善。同時，因為部分企業(yè)在并購的過程中，受到了當(dāng)?shù)卣拇罅χС?，企業(yè)并購后，對財務(wù)整合的全面開展缺乏足夠的重視，導(dǎo)致并購企業(yè)財務(wù)整合缺乏準(zhǔn)確性和可靠性。例如：某企業(yè)為了完成并購，強(qiáng)行的將兩個企業(yè)的財務(wù)體系整合在一起，由于缺乏財務(wù)整合計劃，盲目的進(jìn)行整合，致使雙方企業(yè)財務(wù)工作人員的財務(wù)整合積極性不高，面對財務(wù)整合通常表現(xiàn)的不知所措，最終極有可能造成并購失敗。

(二)缺乏對被并購企業(yè)財務(wù)狀況的全面審查

部分企業(yè)在進(jìn)行并購之前，并未能夠針對被并購企業(yè)的實際財務(wù)情況展開全面的、深入的審核與檢查，致使企業(yè)并購后財務(wù)信息的真實性難以得到有效的保障，從而嚴(yán)重影響企業(yè)并購活動的順利開展。除此之外，部分企業(yè)盲目的進(jìn)行項目投資，并未針對投資的可行性進(jìn)行全方位的深化分析，從而給企業(yè)的造成一定的經(jīng)濟(jì)損失，甚至引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)。

(三)缺乏規(guī)范的資產(chǎn)評估

企業(yè)在并購前，資產(chǎn)評估發(fā)揮著較為明顯的作用，因此，企業(yè)在并購后進(jìn)行財務(wù)整合的過程中，應(yīng)該堅持遵循資產(chǎn)評估的基本原則，并協(xié)調(diào)處理好并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的關(guān)系，在實際并購企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)評估時，缺乏對其的規(guī)范，資產(chǎn)評估的標(biāo)準(zhǔn)缺乏統(tǒng)一性，難以確保企業(yè)作價的合理性。

(四)缺乏整合評價和考核機(jī)制

財務(wù)整合是企業(yè)并購后一個必不可缺少的重要環(huán)節(jié)，財務(wù)整合指標(biāo)與企業(yè)并購后績效評價體系的整合程度具有密切的聯(lián)系。然而部分企業(yè)并購后，并未能夠全面開展財務(wù)整合，致使企業(yè)缺乏績效評價和考核機(jī)制的整合，從而影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

(五)缺乏風(fēng)險控制

現(xiàn)階段，大多數(shù)企業(yè)完成并購后在實施財務(wù)整合時，風(fēng)險管理意識較為薄弱，對企業(yè)潛在的風(fēng)險未能夠及時有效的進(jìn)行識別，并且未及時采取相應(yīng)的方式和策略實施風(fēng)險控制。例如：某企業(yè)在進(jìn)行并購時，對被并購企業(yè)的實際情況以及未來發(fā)展前景等并未進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查和研究，并且對該企業(yè)所在行業(yè)的政策和行業(yè)限制等缺乏全面的了解，該企業(yè)為了擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，而盲目的進(jìn)行企業(yè)并購，這將其容易引發(fā)財務(wù)風(fēng)險，從而給企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失。

五、企業(yè)并購后財務(wù)整合的有效策略

(一)制定完善的財務(wù)整合計劃

首先，在企業(yè)并購的過程中，并購企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格的、合理的審查和了解被并購企業(yè)的實際財務(wù)情況，并以此為重要依據(jù)，針對企業(yè)雙方的實際財務(wù)情況合理的制定完善的財務(wù)整合計劃。財務(wù)整合計劃的制定需要嚴(yán)格遵守我國的相關(guān)法律法規(guī)和各項制度，并與企業(yè)相應(yīng)的各項規(guī)章制度以及戰(zhàn)略目標(biāo)保持統(tǒng)一，同時還需要集合自身的實際情況。企業(yè)在完成并購后，應(yīng)該設(shè)立專門的部門負(fù)責(zé)財務(wù)整合，并合理的設(shè)置相應(yīng)的崗位，堅持不相容崗位相分離的基本原則。財務(wù)工作人員應(yīng)該結(jié)合相關(guān)財務(wù)整合的資料以及數(shù)據(jù)信息合理的制定財務(wù)整合計劃方案，并針對方案展開全面的、深入的分析，以此形成完善的財務(wù)整合體系方案。

(二)對被并購企業(yè)實際財務(wù)狀況展開全面審查

企業(yè)若想順利的并購，僅僅在企業(yè)并購前，針對被并購企業(yè)的實際財務(wù)情況進(jìn)行嚴(yán)格的審核和檢查是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，同時還需要在企業(yè)并購后，對被并購企業(yè)的實際財務(wù)情況進(jìn)行全方位的分析，從而及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理中存在的各種問題，并針對引發(fā)這些問題的原因展開深入的探究與分析。同時科學(xué)的制定詳細(xì)的并具有可行性的解決方案和對策，以此確保財務(wù)整合工作的順利開展。

(三)規(guī)范對被并購企業(yè)資產(chǎn)的評估

第一，企業(yè)并購后，應(yīng)該加大行業(yè)管理的執(zhí)行力和制約力，規(guī)范對被并購企業(yè)資產(chǎn)的評估，同時加強(qiáng)對資產(chǎn)評估工作人員的培養(yǎng)，以此提高其綜合素質(zhì)水平。資產(chǎn)評估工作人員的能力直接影響著企業(yè)資產(chǎn)評估工作的效果。第二，針對資產(chǎn)評估科學(xué)的制定合理的評估標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則，規(guī)范企業(yè)的資產(chǎn)評估工作。

(四)加強(qiáng)風(fēng)險控制

企業(yè)并購后進(jìn)行財務(wù)整合的過程中，應(yīng)該加強(qiáng)對風(fēng)險的控制。首先，財務(wù)部門以及內(nèi)部審計部門相關(guān)工作人員應(yīng)該敏銳的分析企業(yè)所處的內(nèi)部和外部財務(wù)環(huán)境，及時準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)引發(fā)風(fēng)險的根本因素，并及時的制定可行性措施加以防范，以此有效的避免各種風(fēng)險的發(fā)生，而給企業(yè)造成一定的損害。其次，企業(yè)財務(wù)工作人員應(yīng)該提高自身的監(jiān)督意識，對企業(yè)的各項經(jīng)濟(jì)活動實施有效的監(jiān)督，并對每一次風(fēng)險的發(fā)生進(jìn)行經(jīng)驗的總結(jié)，不斷的提高自身的風(fēng)險控制意識，從而為企業(yè)并購后的進(jìn)一步發(fā)展提供重要的保障。

(五)提高對財務(wù)整合的重視

對于部分并購企業(yè)來說，其核心就是財務(wù)整合工作的順利開展，企業(yè)并購的結(jié)果在很大程度上取決于財務(wù)整合的效果。因此，并購企業(yè)應(yīng)該對財務(wù)整合工作引起高度的重視。企業(yè)并購后應(yīng)該及時的、有效的開展財務(wù)整合，不然，就會在一定程度上阻礙企業(yè)的發(fā)展，致使企業(yè)難以實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如：某企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購前，針對企業(yè)管理階層財務(wù)整合意識薄弱的問題進(jìn)行了相關(guān)財務(wù)專業(yè)知識的培訓(xùn)，主要包括財務(wù)制度體系介紹、財務(wù)管理的重要性等等，通過培訓(xùn)，該企業(yè)的管理階層對企業(yè)并購的財務(wù)整合十分的重視，并制定了一系列完善的財務(wù)整合計劃和目標(biāo)，因此，該企業(yè)很順利的完成了企業(yè)并購，并且財務(wù)整合效果較好。

(六)整合財務(wù)管理體制

企業(yè)并購的主要目的在于促使企業(yè)朝著更好的方向發(fā)展，但是企業(yè)完成并購后，將會面對財務(wù)整合困難的問題，若想科學(xué)的、有效的擺脫這一困難，就需要企業(yè)并購后積極的構(gòu)建完善的財務(wù)管理機(jī)制，并合理的整合企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，以此為財務(wù)整合的實施奠定良好的基礎(chǔ)。財務(wù)管理機(jī)制整合不僅僅是企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)部門、財務(wù)部門的整合，同時還包括人力資源的整合。由此可見財務(wù)整合是一項較為復(fù)雜的工作，需要優(yōu)質(zhì)的專業(yè)人才作為支持，所以企業(yè)并購后進(jìn)行財務(wù)整合時應(yīng)該設(shè)置專門的人員全權(quán)負(fù)責(zé)。完善企業(yè)財務(wù)管理機(jī)制，明確財務(wù)整合的具體內(nèi)容，有效的防止在進(jìn)行財務(wù)整合時出現(xiàn)不必要的差錯，同時避免財務(wù)工作人員在工作的過程中工作態(tài)度不認(rèn)真，存在敷衍了事的現(xiàn)象，因此在企業(yè)并購后進(jìn)行財務(wù)整合時，整合并完善相關(guān)的財務(wù)整合機(jī)制十分的有必要。

六、結(jié)束語

綜上所述，現(xiàn)階段，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，市場競爭日益激烈，企業(yè)并購后若想在激烈的市場競爭中獲得一定的優(yōu)勢，就需要注重增強(qiáng)自身的核心競爭力，而財務(wù)整合是企業(yè)并購后增強(qiáng)競爭力的有效途徑之一，因此企業(yè)并購后應(yīng)該對財務(wù)整合引起高度的重視。然而，目前我國企業(yè)并購財務(wù)整合的過程中仍然存在著諸多的問題，企業(yè)應(yīng)該正確的看待這些問題，并積極的采取一定的措施解決這些問題。只有在企業(yè)并購后，全面的、有效的、深入的對財務(wù)狀況進(jìn)行整合，才能夠不斷的推動企業(yè)的蓬勃的發(fā)展，從而在激烈的市場競爭中可持續(xù)性的發(fā)展。