五步驟建立企業(yè)級品牌戰(zhàn)略

何佳訊

所謂企業(yè)級品牌戰(zhàn)略，就是把品牌的邏輯和手段滲透到企業(yè)經(jīng)營管理和發(fā)展的所有環(huán)節(jié)與過程中；建立品牌頂層設(shè)計，并通過企業(yè)管理系統(tǒng)和基礎(chǔ)系統(tǒng)與之協(xié)同運作，實現(xiàn)顧客價值和企業(yè)價值的不斷提升。該理論有助于解決中國企業(yè)實踐品牌戰(zhàn)略中存在的普遍性問題，具有現(xiàn)實意義。

為什么要建立企業(yè)級品牌戰(zhàn)略？

第一，品牌頂層戰(zhàn)略存在的問題，迫切需要解決。中國企業(yè)缺乏真正有規(guī)劃的品牌頂層設(shè)計，這是一個普遍的現(xiàn)象。以服裝業(yè)為例，不少企業(yè)年度銷售額達(dá)到數(shù)億元人民幣，有自主品牌，打拼市場很多年，但并無規(guī)范的品牌頂層設(shè)計系統(tǒng)。所謂品牌戰(zhàn)略其實只是品牌推廣活動，并不能建立品牌附加值和提升溢價能力。品牌戰(zhàn)略頂層設(shè)計并不是基層品牌管理人員能夠做的事情，頂層設(shè)計是一把手工程，是一把手要做的、能夠做的事情，但很多企業(yè)在這方面沒有做好。此外，一些企業(yè)即便有了所謂品牌頂層設(shè)計的某些要素，實際上也沒有很好地推進，這使得品牌承諾和品牌體驗無法一致起來。這是因為真正品牌頂層設(shè)計所能夠產(chǎn)生的價值是要靠企業(yè)的管理系統(tǒng)和基礎(chǔ)系統(tǒng)協(xié)同運作才能實現(xiàn)的。這就是企業(yè)層面整體戰(zhàn)略、制度和組織的問題。卓越的顧客品牌體驗，不是靠外在的形象設(shè)計獲得的。喬治·阿瑪尼的標(biāo)識雖然不好看，但是這個品牌很強大。它是靠強大的后臺系統(tǒng)支撐為基礎(chǔ)的，否則面對顧客的問題，企業(yè)是沒辦法做好的。這就是需要在企業(yè)級層面建立推進品牌戰(zhàn)略的一個重要原因。有一句話很有道理，就是“品牌是企業(yè)戰(zhàn)略的臉面”。“臉面”實際上是頂層設(shè)計的東西和表現(xiàn)，但其背后是整個企業(yè)的戰(zhàn)略，由三個子系統(tǒng)構(gòu)成，即品牌的頂層系統(tǒng)、管理系統(tǒng)以及它的基礎(chǔ)系統(tǒng)。

第二，當(dāng)前我們對市場營銷的誤解始終沒有根本性的改變。在很多人的概念中，談到營銷就是推廣，營銷就是銷售。改革開放四十年了，我們大量企業(yè)的一把手和高管對營銷的理解還是停留在“它就是促銷，它就是銷售，它就是廣告”，沒有理解營銷真正的核心是創(chuàng)造顧客價值。整個海爾集團的“人單合一”系統(tǒng)設(shè)計的原點就是用戶價值，實際上就是創(chuàng)造顧客價值。如果來建立品牌戰(zhàn)略，只是局限于營銷的角度來談品牌戰(zhàn)略，是很難實現(xiàn)的。

第三，就是國家品牌戰(zhàn)略的背景。以2016年6月國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于發(fā)揮品牌引領(lǐng)作用推動供需結(jié)構(gòu)升級的意見》為標(biāo)志，品牌戰(zhàn)略成為國家層面積極開展的戰(zhàn)略，而不僅是企業(yè)的商業(yè)模式。在這個過程中，質(zhì)量建設(shè)仍是重中之重。每家企業(yè)的質(zhì)量建設(shè)，是全產(chǎn)品生命周期的質(zhì)量管理，是全員努力的要求和結(jié)果。正是出于這樣的背景，今天我們企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略時，不應(yīng)僅僅讓某個職能部門來操作，這樣是無法在整體企業(yè)層面真正建立起品牌戰(zhàn)略的。

實現(xiàn)企業(yè)級品牌戰(zhàn)略的五個步驟

如何實現(xiàn)企業(yè)級品牌戰(zhàn)略？根據(jù)定義的核心內(nèi)涵以及國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在實施品牌戰(zhàn)略中存在的誤區(qū)和問題，應(yīng)提出五個步驟。

第一步：組建品牌戰(zhàn)略委員會。上海有好多家老字號企業(yè)，品牌歷史很悠久，但迄今招不到品牌總監(jiān)。針對這樣的現(xiàn)狀以及真正建立企業(yè)級品牌戰(zhàn)略的需要，就應(yīng)該組建公司品牌戰(zhàn)略委員會，這是較為可行并適用于大多數(shù)企業(yè)的狀況。品牌戰(zhàn)略委員會由公司CEO或總裁擔(dān)任主席，負(fù)責(zé)市場、戰(zhàn)略或財務(wù)的副總經(jīng)理擔(dān)任副主席，各職能部門經(jīng)理為委員。通過例會制度（每周或每兩周一次），共商共議品牌戰(zhàn)略；通過跨部門協(xié)調(diào)機制解決品牌存在的問題，最終完成顧客品牌體驗。在組建品牌戰(zhàn)略委員會的過程中，需要通過培訓(xùn)為公司導(dǎo)入品牌與品牌化的邏輯，使之成為企業(yè)文化的重要構(gòu)成，在公司上下取得廣泛共識。這樣的組織制度，應(yīng)確立公司一把手為品牌最高責(zé)任人，并且有效實現(xiàn)對品牌體驗的閉環(huán)管理。

第二步：盤點現(xiàn)有品牌資產(chǎn)。在確定新的品牌戰(zhàn)略之前，要對公司現(xiàn)有的品牌做全方位的體檢，包括公司品牌、產(chǎn)品品牌和服務(wù)品牌。在開展診斷評估的過程中，要了解內(nèi)部人員、外部利益相關(guān)者和目標(biāo)顧客（包括現(xiàn)有顧客和潛在顧客）對品牌的評價和態(tài)度，并以品牌知名度和品牌形象的調(diào)查為核心。此外，在診斷評估的過程中，還要對產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀進行分析評估，對競爭對手進行對比分析，對目標(biāo)顧客的特征和需求詳細(xì)分析。在評估的手段方面，要結(jié)合線下的傳統(tǒng)方法（如焦點小組和問卷調(diào)查）和線上大數(shù)據(jù)的方法（如文本挖掘和輿情跟蹤）。盤點現(xiàn)有品牌資產(chǎn)的結(jié)果，應(yīng)清晰地表明現(xiàn)有各個品牌在競爭市場中所處的位置；清晰地列出現(xiàn)有品牌在顧客心智中的價值優(yōu)勢和劣勢；清晰地闡述未來發(fā)展的機會。

第三步：建立品牌頂層系統(tǒng)。完成了上述兩步工作，接下來就要建立公司的“品牌憲法”，即品牌頂層系統(tǒng)。它是一幅規(guī)范化的品牌藍(lán)圖，描繪公司想要建立的各個品牌究竟代表什么，在內(nèi)容上包括品牌管理的兩大關(guān)鍵支柱，即品牌身份和品牌定位，在形式上要求清晰、簡潔又準(zhǔn)確，可使品牌系統(tǒng)產(chǎn)生整合性力量。一旦建立了品牌頂層系統(tǒng)，公司可通過具體的營銷和管理行動實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)。通常是為縮小當(dāng)前的品牌形象與品牌理想形象之間的差距，制定出品牌應(yīng)該遵循的戰(zhàn)略路徑。創(chuàng)業(yè)型公司應(yīng)在確定商業(yè)模式和盈利模式的同時，建立品牌頂層系統(tǒng)，這樣才能從公司創(chuàng)立的一開始就建立品牌領(lǐng)導(dǎo)地位。而大多數(shù)已發(fā)展多年的擁有自主品牌的公司也需要設(shè)計品牌頂層系統(tǒng)，或修改更新已有的品牌規(guī)劃方案。多品牌公司則應(yīng)在頂層系統(tǒng)設(shè)計中梳理并確立品牌架構(gòu)。

第四步：確定品牌發(fā)展戰(zhàn)略。具體包括如下重要內(nèi)容：首先，以品牌愿景為依據(jù)，確定品牌發(fā)展的中長期目標(biāo)以及適合中長期發(fā)展目標(biāo)的公司治理制度。中長期目標(biāo)可以參照品牌價值鏈中的顧客心智目標(biāo)、市場績效目標(biāo)和股東價值目標(biāo)來設(shè)立。第二，以建立品牌領(lǐng)導(dǎo)地位為目標(biāo)，把公司戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略結(jié)合起來，具體做法是把戰(zhàn)略規(guī)劃與建立公司品牌相聯(lián)系，把戰(zhàn)略能力與品牌核心價值相結(jié)合，把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與品牌組合戰(zhàn)略相融合，把財務(wù)評估、會計體系與長期品牌管理相結(jié)合。第三，以卓越品牌體驗為目標(biāo)，建立品牌頂層系統(tǒng)、企業(yè)管理系統(tǒng)與基礎(chǔ)系統(tǒng)協(xié)調(diào)發(fā)展的戰(zhàn)略方案。在戰(zhàn)略的設(shè)計中，要考慮企業(yè)管理系統(tǒng)（含供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造、市場營銷和顧客服務(wù)等）如何有效實現(xiàn)顧客對品牌核心價值的體驗，要考慮企業(yè)管理系統(tǒng)如何基于企業(yè)基礎(chǔ)系統(tǒng)（包括人力和財務(wù)資本、網(wǎng)絡(luò)資源、研發(fā)、企業(yè)文化和無形資產(chǎn)等）揚長避短。

第五步：實施品牌戰(zhàn)略行動。上述工作全部結(jié)束后，即要付諸于行動，主要行動包括如下一些方面。第一，對品牌頂層系統(tǒng)進行內(nèi)部和外部測試，把測試結(jié)果提交給公司品牌戰(zhàn)略委員會審定，進行必要的修改并最終定稿。內(nèi)部測試主要針對員工進行，外部測試主要針對目標(biāo)顧客群體進行。第二，組織外部專家對品牌發(fā)展戰(zhàn)略進行評估研討，在此基礎(chǔ)上公司品牌戰(zhàn)略委員會吸收外部專家意見，對品牌發(fā)展戰(zhàn)略進行修正并最終確定。第三，在中長期目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確立品牌發(fā)展年度目標(biāo)和預(yù)算，并把年度目標(biāo)和預(yù)算分解到公司內(nèi)部各個職能部門，落實責(zé)任人，確定考核指標(biāo)和考核方式。第四，所有職能部門提出落實品牌頂層系統(tǒng)相關(guān)的行動要領(lǐng)，檢查所有與之出現(xiàn)偏差的情況，并提出整改措施，形成書面報告。第五，所有職能部門針對品牌發(fā)展戰(zhàn)略總體方案，組織頭腦風(fēng)暴研討，提出并梳理各種應(yīng)由本部門實施的新手段和新路徑，最終形成書面報告。上述兩份書面報告均應(yīng)在公司品牌戰(zhàn)略委員會的例會上進行陳述，得到反饋，形成行動上的跨部門協(xié)調(diào)效應(yīng)，真正實現(xiàn)面向卓越顧客品牌體驗的閉環(huán)管理。