基于稟賦效應(yīng)的國(guó)有企業(yè)負(fù)激勵(lì)機(jī)制研究

陳如鳳

摘 要：國(guó)有企業(yè)中的激勵(lì)機(jī)制不僅包括正激勵(lì)機(jī)制，也包括常被忽略的負(fù)激勵(lì)機(jī)制。根據(jù)邊際遞減效應(yīng)，國(guó)有企業(yè)正激勵(lì)機(jī)制的有效性會(huì)逐漸減少甚至消失，必須依靠負(fù)激勵(lì)的約束和規(guī)范。Richard Thaler（1980）的“稟賦效應(yīng)”指出，人們對(duì)“避害”的考慮遠(yuǎn)大于對(duì)“趨利”的考慮，這就從行為經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度更好地詮釋出負(fù)激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工激勵(lì)的正效應(yīng)。

關(guān)鍵詞：稟賦效應(yīng);負(fù)激勵(lì);國(guó)有企業(yè)

中圖分類號(hào)：F276.1? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2019）04-0005-02

引言

國(guó)有企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱和命脈。國(guó)有企業(yè)的改革一直是我國(guó)改革發(fā)展的一項(xiàng)重要舉措。黨的十七大報(bào)告提出：“要建立健全決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)既相互制約又相互協(xié)調(diào)的權(quán)力結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制?！?018年，黨的十九大進(jìn)一步提出：“要完善各類國(guó)有資產(chǎn)管理體制，改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制，加快國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，推動(dòng)國(guó)有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大，有效防止國(guó)有資產(chǎn)流失。深化國(guó)有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)?！保ㄊ叽笈c十九大報(bào)告）

國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的完善是國(guó)有企業(yè)改革的重要內(nèi)容。我們對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的關(guān)注點(diǎn)往往在于正向的激勵(lì)上，然而激勵(lì)機(jī)制不僅包括正激勵(lì)，也包括負(fù)激勵(lì)，當(dāng)正激勵(lì)由于邊際效益遞減作用不大時(shí)可以采取負(fù)激勵(lì)。根據(jù)“稟賦效應(yīng)”，在國(guó)有企業(yè)中，負(fù)激勵(lì)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于正激勵(lì)的效果，當(dāng)前國(guó)企改革的重點(diǎn)應(yīng)以完善其負(fù)激勵(lì)機(jī)制為主。

一、國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

（一）稟賦效應(yīng)

稟賦效應(yīng)是由Richard Thaler（1980）提出的，它是指當(dāng)個(gè)人一旦擁有某項(xiàng)物品，那么他對(duì)該物品價(jià)值的評(píng)價(jià)要比未擁有之前大大增加。稟賦效應(yīng)可以用行為金融學(xué)中的“損失厭惡”理論來解釋，該理論認(rèn)為一定量的損失給人們帶來的效用降低要多過相同的收益給人們帶來的效用增加。因此，人們?cè)跊Q策過程中對(duì)利害的權(quán)衡是不均衡的，對(duì)“避害”的考慮遠(yuǎn)大于對(duì)“趨利”的考慮。大量的行為實(shí)驗(yàn)研究表明，“稟賦效應(yīng)是人類行為的固有傾向，而非誘導(dǎo)的偏好?！盵1]

對(duì)于這個(gè)理論，經(jīng)濟(jì)學(xué)家給出了形象的假設(shè)：假設(shè)你今天早上出門上班時(shí)的“心情滿意值”是100，忽然，你撿到一個(gè)大皮夾子，里面有100元錢，“心情滿意值”迅速上升50%，達(dá)到150?？墒菢窐O生悲，你遲到了，扣工資100元，“心情滿意值”下降50%，變成75。一得一失，錢沒有任何變化，但“心情滿意值”卻從100變成75。這種得與失的比較，不再是簡(jiǎn)單的加減法，需要考慮到比例的問題。

（二）負(fù)激勵(lì)機(jī)制

1.負(fù)激勵(lì)理論。負(fù)激勵(lì)和正激勵(lì)一樣都是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一種，負(fù)激勵(lì)是指，“管理者對(duì)員工違背組織目標(biāo)的非期望行為給予否定、制止和懲罰，直至弱化和消失，使員工積極朝著有利于個(gè)體需要滿足和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向轉(zhuǎn)移和發(fā)展?！盵2]美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納認(rèn)為，人的行為會(huì)因外部環(huán)境刺激的變化而進(jìn)行調(diào)節(jié)，積極的行為發(fā)生后如果立即用物質(zhì)或精神的激勵(lì)（即正激勵(lì)）來肯定這種行為，積極的行為就會(huì)感到有益而增加這種行為的頻率;相反，消極的行為發(fā)生后給予某些人不喜歡的對(duì)待或者取消某些喜愛的東西（即負(fù)激勵(lì)），消極行為就會(huì)感到危險(xiǎn)而減少頻率甚至消失。它利用人們對(duì)意外損失的關(guān)注大于對(duì)意外獲得的心理規(guī)律，降低企業(yè)的激勵(lì)成本，提高企業(yè)績(jī)效[3]。

2.負(fù)激勵(lì)的效應(yīng)。事物都有兩面性，負(fù)激勵(lì)也會(huì)產(chǎn)生正效應(yīng)和負(fù)效應(yīng)兩種不同的效應(yīng)。首先，負(fù)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生三種正效應(yīng)—規(guī)范作用、警示作用以及矯正和教育作用。員工在企業(yè)中必然要遵循企業(yè)的相關(guān)規(guī)定，許多企業(yè)都有自己獨(dú)特的行為規(guī)范，一旦員工違背或者越界，就要受到相應(yīng)的懲罰。懲罰過后，員工必然會(huì)吸取教訓(xùn)，對(duì)自己的行為加以矯正和約束。其次，負(fù)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。當(dāng)負(fù)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不合理，導(dǎo)致懲罰措施不當(dāng)或者懲罰過度時(shí)，必然會(huì)引起員工的負(fù)面情緒。所以，在設(shè)計(jì)負(fù)激勵(lì)機(jī)制時(shí)要遵循科學(xué)、公平、系統(tǒng)、人性化的設(shè)計(jì)原則，掌握好懲罰的力度。

（三）現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制

以上海某國(guó)有企業(yè)為例，公司內(nèi)部現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制以薪酬激勵(lì)機(jī)制為主，物質(zhì)激勵(lì)次之，再者是文化激勵(lì)。

1.薪酬激勵(lì)。國(guó)企的薪酬制度對(duì)于企業(yè)內(nèi)部管理人才來說吸引力較大，公司曾聘請(qǐng)的職業(yè)經(jīng)理人的薪酬高達(dá)65萬(wàn)元，政府委派的管理層的工資也高于其在原職位的薪酬。但是，對(duì)于中基層的人員來說，工資較少，而且每年增幅也很少。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自新中國(guó)成立以來，“我國(guó)國(guó)企高管薪酬年均增幅可達(dá)9.1%左右，尤其進(jìn)入21世紀(jì)后，增幅不斷提升，并且在國(guó)有控股壟斷行業(yè)中更為顯著，但中基層人員薪酬增幅僅僅為2.8%～4.9%。”[4]從企業(yè)內(nèi)部視角來看，薪酬分配十分不平衡，管理層人員和中基層人員的薪酬差距較大。

2.物質(zhì)激勵(lì)。國(guó)企的福利待遇較市場(chǎng)上的企業(yè)來說十分優(yōu)越，這也是很多人選擇國(guó)企的原因。

3.文化激勵(lì)。企業(yè)在科技、員工等方面更多的是追求穩(wěn)步前進(jìn)，挑戰(zhàn)意識(shí)不強(qiáng)。企業(yè)內(nèi)部員工的生存之道講求的是不求無功但求無過。多數(shù)管理層的人員已經(jīng)形成了既定的滿足現(xiàn)狀的思維模式，對(duì)于新技術(shù)、新技能的開發(fā)應(yīng)用方面極為保守。

二、國(guó)企激勵(lì)機(jī)制存在的問題及原因研究

激勵(lì)機(jī)制根據(jù)性質(zhì)可以分為正激勵(lì)機(jī)制和負(fù)激勵(lì)機(jī)制。在國(guó)企中的激勵(lì)機(jī)制主要屬于正激勵(lì)機(jī)制，當(dāng)然，合理的正激勵(lì)機(jī)制會(huì)吸引和鼓勵(lì)更多的人才進(jìn)入企業(yè)并為其服務(wù)。然而，國(guó)企的進(jìn)入門檻十分高，很多人為了得到一張“準(zhǔn)入證”，投入大量的精力、時(shí)間和資金。虹口的這家國(guó)企的員工多為“985”院校的畢業(yè)生，并且至少有兩年的工作經(jīng)驗(yàn)。相較于進(jìn)入企業(yè)前和進(jìn)入企業(yè)初始，員工在企業(yè)穩(wěn)定后，其投入程度、積極性以及創(chuàng)新、工作能力都會(huì)逐年遞減。根據(jù)邊際遞減效應(yīng)，企業(yè)正激勵(lì)的有效性也會(huì)逐漸減少甚至消失。對(duì)此，筆者運(yùn)用稟賦效應(yīng)，從員工的行為進(jìn)行更深層次剖析，認(rèn)為負(fù)激勵(lì)機(jī)制的缺失是國(guó)企激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題。

負(fù)激勵(lì)機(jī)制主要表現(xiàn)在企業(yè)的懲罰制度上，而國(guó)企的問題就在于缺乏懲罰制度。首先，國(guó)企對(duì)管理層缺乏有效的懲罰制度。國(guó)企的管理層多為政府委派的官員，當(dāng)企業(yè)倒閉以后，沒有重大過失的管理層仍然可以到其他企業(yè)去任職。而其在任期間，薪酬與公司的業(yè)績(jī)不掛鉤，年薪都是固定的。如果企業(yè)虧損的話，管理層的責(zé)任較小，國(guó)家會(huì)給予財(cái)政支持。管理者也不用每天思考如何為中基層人員發(fā)放工資。其次，國(guó)企中基層員工懲罰力度不夠。中基層員工是國(guó)企人員的主要構(gòu)成部分，也是各企業(yè)中真正展開行動(dòng)、完成各項(xiàng)工作的人，整個(gè)企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)離不開中基層人員的協(xié)作努力。但是通過對(duì)某國(guó)企的調(diào)研來看，中基層員工主要可以分為兩個(gè)層次：一是青年員工。多為人才引進(jìn)和市場(chǎng)招聘，目前積極性較高;二是中年的老員工。此類員工占據(jù)80%以上，且多為編制內(nèi)人員。同時(shí)，他們也是問題的所在。這類員工工作積極性不高，且穩(wěn)定性較差，在各個(gè)國(guó)企之間來回跳槽，而且具有較高的自我優(yōu)越感，做事不切實(shí)際。沒有為企業(yè)業(yè)績(jī)奮斗的進(jìn)取心，也沒有失業(yè)的壓力。

根據(jù)損失厭惡效應(yīng)，人們對(duì)于損失總是厭惡的。塞勒的稟賦效應(yīng)指出，人往往是“趨利避害”的，但是人們對(duì)“避害”的程度往往大于“趨利”的程度。所以，在國(guó)有企業(yè)中，正激勵(lì)給員工帶來的“利”是要小于負(fù)激勵(lì)帶來的“害”的。只有當(dāng)員工意識(shí)到自己的行為不符合公司的規(guī)定和需求，進(jìn)而會(huì)給自己帶來一定的損失和懲罰時(shí)，才會(huì)去努力達(dá)到企業(yè)的要求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

另外，學(xué)界對(duì)于這個(gè)問題還有其他較為深刻的理解，黎文靖教授指出，“國(guó)企內(nèi)部薪酬差距較小時(shí)更多地激勵(lì)了職工，薪酬差距較大時(shí)對(duì)職工無正向激勵(lì)效應(yīng)。”[5]從現(xiàn)在國(guó)企內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)來看，薪酬差距是較大的，管理層的薪酬較高，而且不斷增長(zhǎng)。但是，中基層員工的工資較低，且增幅較小，這在一定程度上打壓了員工的積極性。

三、政策建議

國(guó)企因?yàn)槠渥陨淼奶厥庑?，決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)既要相互制約又要相互協(xié)調(diào)，在提升企業(yè)業(yè)績(jī)、創(chuàng)造力方面，政府和企業(yè)須攜手合作，共同努力。針對(duì)企業(yè)的負(fù)激勵(lì)機(jī)制的建立，筆者提出以下建議。

第一，在政府層面。一要改善管理層的選拔機(jī)制。不以官位的高低作為選拔標(biāo)準(zhǔn)，要更多地看中專業(yè)能力素養(yǎng)。既要帶動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新，又要適應(yīng)國(guó)企的大環(huán)境，規(guī)范自己的行為。在審視官員的履歷時(shí)，要綜合廉政檔案和人事檔案來全面考慮;二要建立健全監(jiān)督機(jī)制，尤其是對(duì)委派官員的監(jiān)督，確保其行為符合法律法規(guī)以及政府和人們的期待;三要適當(dāng)放權(quán)，在宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展方向，但在微觀上要給予企業(yè)人員鼓勵(lì)，激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng)新力;四要鼓勵(lì)青年干部到企業(yè)掛職練習(xí)。給予優(yōu)秀的青年公務(wù)員相應(yīng)的鼓勵(lì)政策，使更多的青年人才將活力帶入國(guó)企。

第二，在企業(yè)層面。一是引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制。特別是市場(chǎng)上優(yōu)勝劣汰的規(guī)則，對(duì)于某些已不再能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工，可以采取柔性辭退政策。二是建立系統(tǒng)化的考核機(jī)制。參照市場(chǎng)上的其他企業(yè)，以業(yè)績(jī)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)罰措施，而不單單地以資歷論高低。三是營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化，朝著共同的企業(yè)目標(biāo)一起努力。增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，培養(yǎng)與企業(yè)共存亡的榮辱觀。四是建立一套綜合的評(píng)價(jià)體系。運(yùn)用大數(shù)據(jù)，將管理層的個(gè)人簡(jiǎn)介、職業(yè)經(jīng)歷與發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃與職業(yè)評(píng)價(jià)等，進(jìn)行定性與定量綜合評(píng)價(jià)，歸檔在案。

參考文獻(xiàn)：

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