淺析如何更好地利用“積分”制度落地組織文化

(中國人民大學(xué) 北京 100872)

一、企業(yè)積分管理的現(xiàn)狀

(一)員工積分管理制度

積分制管理制度真正成體系化源于中國湖北群藝，由李榮先生首創(chuàng)。近年來，湖北群藝集團(tuán)的“積分制管理”品牌已經(jīng)走出了國門、走向世界，被多個(gè)國家和地區(qū)的企業(yè)采用。中國積分制管理體系更是得到了馬來西亞官方和民間企業(yè)的充分認(rèn)可，并具備了一定的影響力。

積分管理是指把積分制度用于對人的管理，以積分來衡量人的自我價(jià)值，反映和考核人的綜合表現(xiàn)，然后再把各種物資待遇、福利與積分掛鉤，并向高分人群傾斜，從而達(dá)到激勵(lì)人的主觀能動(dòng)性，充分調(diào)動(dòng)人的積極性。

(二)積分制度在組織文化落地中的運(yùn)用及作用

1.文化價(jià)值觀的評價(jià)載體，幫助文化行為落地

文化在組織中并不是獨(dú)立存在的，它是由多個(gè)價(jià)值觀組成的有機(jī)體。過去的文化宣達(dá)方式大多以可視化內(nèi)容為主導(dǎo)形式，這樣的呈現(xiàn)方式足夠醒目。例如在文化墻上張貼組織的價(jià)值觀、理念或是目標(biāo)等等，但其實(shí)文化從來不是虛的東西，它是很“實(shí)”的，而文字僅僅是文化的一個(gè)表達(dá)方式。感受文化、表現(xiàn)文化需要更多的“實(shí)在”的載體。“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，而思維決定行為，所以與組織文化的核心價(jià)值觀相匹配的行為必定是文化價(jià)值觀踐行的唯一標(biāo)準(zhǔn)。對“價(jià)值觀行為”進(jìn)行積分制度的評價(jià)管理是最近幾年較為流行的一種文化落地方式。

京東的價(jià)值觀行為積分計(jì)劃是較為經(jīng)典的行為積分案例。這個(gè)價(jià)值觀積分卡是京東各級管理者以價(jià)值觀行為積分卡、STAR原則和《京東文化手冊》為工具，識別出員工符合價(jià)值觀的行為，并給予認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)的文化落地項(xiàng)目。先將企業(yè)的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為各種行為方式，然后將行為方式分解為各種行為、事件，再把各種行為事件根據(jù)重要程度量化為不同數(shù)額的積分，這樣，通過積分就可以量化價(jià)值觀，就簡單而有效地解決了價(jià)值觀量化考核的問題。

2.績效激勵(lì)的全新模式，推動(dòng)業(yè)績文化扎實(shí)落地

績效積分獎(jiǎng)勵(lì)制度是建立在企業(yè)科學(xué)有效的績效考核基礎(chǔ)上，對員工績效實(shí)行積分，形成“福利購買力”。在購買力達(dá)到一定水平后，員工可以憑借獲得的購買力獲取企業(yè)提供的彈性福利。就績效考核工具而言，它類似于平衡記分卡，不同之處在于平衡記分卡更專注于組織績效管理本身，而積分制更傾向于對員工個(gè)人的正向獎(jiǎng)勵(lì)。尤其積分不得為負(fù)數(shù)，這就保證了激勵(lì)效果是絕對正向的，傳統(tǒng)的KPI績效考核的負(fù)激勵(lì)結(jié)果居多，員工很難達(dá)成滿意的績效，但積分制因?yàn)樽陨淼恼蚣?lì)原則，從而確保了員工不會(huì)因?yàn)椤柏?fù)”感而增加對工作和組織的不滿意度，而通過對于員工各種績效表現(xiàn)的正向認(rèn)可，可以直接提高員工的工作積極性、主動(dòng)性。人一旦擁有了主動(dòng)機(jī)制，那么被認(rèn)可的行為會(huì)一再重復(fù)，從而也就培養(yǎng)了員工正確的職業(yè)價(jià)值觀，一定程度上達(dá)成了業(yè)績文化的行為落地效果。

3.激活培訓(xùn)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，打造學(xué)習(xí)型組織文化

近年來，積分制度被大力運(yùn)用于組織內(nèi)部的培訓(xùn)體系中，運(yùn)用的初衷是源于企業(yè)的快速發(fā)展對學(xué)習(xí)型組織的需求度加速，而傳統(tǒng)培訓(xùn)方式卻無法得到最大的效果。例如：(1)缺少長期的獎(jiǎng)懲機(jī)制導(dǎo)致員工參與度不高；(2)管理制度的不完善使培訓(xùn)未落到實(shí)處；(3)師資力量的薄弱造成培訓(xùn)開展缺乏持久性、專業(yè)性和可行性。由于上述一系列問題的存在，打造全新模式的學(xué)習(xí)型組織成為重中之重-建立積分制培訓(xùn)系統(tǒng)。

積分制的培訓(xùn)特色是在將員工分類規(guī)定合理積分的基礎(chǔ)上開發(fā)培訓(xùn)系統(tǒng)—學(xué)習(xí)積分以及授課獎(jiǎng)勵(lì)的數(shù)據(jù)庫，從而對培訓(xùn)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。不僅定期進(jìn)行全員培訓(xùn)積分匯總、對積分實(shí)施獎(jiǎng)懲、建立個(gè)人培訓(xùn)資料，同時(shí)也對培訓(xùn)結(jié)束后效果進(jìn)行評估。員工可以隨時(shí)查詢自己的積分和培訓(xùn)內(nèi)容。組織更會(huì)對內(nèi)部講師給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)或直接將培訓(xùn)積分與職工個(gè)人工資晉級、浮動(dòng)薪酬、年終獎(jiǎng)、職稱評定等聯(lián)系起來。這種公正、公平、透明的管理機(jī)制滿足了員工內(nèi)心對尊重的需求，也徹底激活了整個(gè)培訓(xùn)體系，調(diào)動(dòng)了了大家學(xué)習(xí)的動(dòng)力和主觀能動(dòng)性。培訓(xùn)不再是死板的課堂教育、技能傳授，而是可持續(xù)的高效學(xué)習(xí)。

二、積分制度的主要作用

(一)調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)組織活力

在企業(yè)管理中，激勵(lì)員工的核心是“人的滿足感”，而人的滿足感表現(xiàn)為精神和物質(zhì)兩方面，有些人看重對結(jié)果的獎(jiǎng)勵(lì)，有些人看重對過程的認(rèn)可。而積分制管理對過程和結(jié)果都可以通過獎(jiǎng)分來滿足。設(shè)置積分制激勵(lì)的點(diǎn)就可以涉及這兩方面中的任何一個(gè)，大到項(xiàng)目開發(fā)，小到日常出勤，對于可激勵(lì)的方方面面都可以進(jìn)行量化，而在一項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行過程中，員工有好的表現(xiàn)都可以得到積分，任務(wù)結(jié)束后，再根據(jù)任務(wù)完成情況給與獎(jiǎng)扣分。不僅重視員工做事的過程，也重視結(jié)果，認(rèn)可員工的每一份付出，做到從根本上調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。另外，隨著員工在企業(yè)中的年限加長，積分不斷累積，而積分越高，說明他們對公司的貢獻(xiàn)越大，在公司的地位就越高，自我成就感就越強(qiáng)，特別是一些企業(yè)的積分終身累計(jì)，不清零、不作廢，永遠(yuǎn)有效的做法，隨著積分的不斷積累，員工的精神需求就得到了滿足。加上加上積分與所有的彈性福利等掛鉤后，員工的每一份努力都被衡量定位等值待遇，這樣，員工就感受到自己的價(jià)值得到了體現(xiàn)，主觀能動(dòng)性不自覺地就會(huì)涌現(xiàn)。從而激發(fā)組織的活力。

(二)增強(qiáng)人性化管理下的制度的執(zhí)行力

制度執(zhí)行力是一個(gè)世界性的管理難題,許多企業(yè)管理者崇尚“強(qiáng)勢管理”，但有時(shí)對于“強(qiáng)勢”本身有了偏頗的理解，變樣的操作,使得許多員工產(chǎn)生了“黑色”的心理狀態(tài)，例如“過度扣錢”、“過度懲罰”等等，以至于扭曲了企業(yè)文化。但是，不扣錢懲罰又會(huì)導(dǎo)致制度缺乏執(zhí)行力。實(shí)行積分制管理以后，難題就得到了根本性的解決。例如員工的違規(guī)，違章行為由扣錢處罰改為扣分，員工既容易接受又能得到處罰的信號，比傳統(tǒng)企業(yè)管理的扣錢更人性化，同時(shí)員工又能得到處罰的信號，使執(zhí)行制度的難度變小了且執(zhí)行力顯著增強(qiáng)。有些企業(yè)為了提高管理者自律，也對每個(gè)管理人員都規(guī)定了獎(jiǎng)扣分任務(wù)，要求每個(gè)管理者隨時(shí)發(fā)現(xiàn)公司的各種問題，并給予積分扣分，如果沒有完成扣分任務(wù)，管理者本人的積分就要受到相應(yīng)的影響。管理人員責(zé)、權(quán)、利非常明確。

而整個(gè)機(jī)制會(huì)所設(shè)置得對應(yīng)的“福利購買力”兌換點(diǎn)也能有效確保員工在到達(dá)之前，有了高績效績效行為的一致性和連貫性。通過福利吸引力讓員工主動(dòng)通過努力掙積分來推動(dòng)的。當(dāng)員工做的越多，得到的積分越多，相對應(yīng)拿到的各種福利待遇也就越多，且優(yōu)秀的員工都能得到持續(xù)性回報(bào)，從而確保了制度的執(zhí)行通暢，增強(qiáng)了制度的執(zhí)行力。

三、C公司的案例分析

(一)案例概述

C公司是一家在上海成立17年的互聯(lián)網(wǎng)營銷公司，于2015年新三板掛牌。并于2015年開始采用“積分制度”對其文化價(jià)值觀進(jìn)行落地操作。主要是分為以下四個(gè)階段：

第一階段：價(jià)值觀行為細(xì)分。分別列出與企業(yè)核心價(jià)值觀一一對應(yīng)的行為標(biāo)準(zhǔn)，對積分分?jǐn)?shù)對應(yīng)的行為作出詳述。

第二階段：制定積分規(guī)則。擬定價(jià)值觀對應(yīng)行為的積分規(guī)則和積分兌換規(guī)則，宣導(dǎo)和下放相關(guān)文件，并開始積分兌換試運(yùn)行。例如多少積分可以兌換多少金額的獎(jiǎng)品或者直接和獎(jiǎng)品掛鉤。

第三階段：建立“文化積分平臺”。這個(gè)階段的積分可以作為企業(yè)各種福利的參考依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部建立屬于自己的線上“文化積分平臺”，這個(gè)時(shí)期各項(xiàng)積分已經(jīng)逐步完善，初步形成了企業(yè)的積分機(jī)制系統(tǒng)。如：根據(jù)積分發(fā)放不同檔次的節(jié)日禮品或禮金福利、根據(jù)積分名次獎(jiǎng)勵(lì)季度不同的旅游線路等等。員工可以隨時(shí)在積分平臺上查詢自己的積分并兌換福利。

第四階段：“文化之星”評選。這也是C公司整個(gè)積分制度管理中最重要的核心階段。根據(jù)提煉的“文化之星”各獎(jiǎng)項(xiàng)的行為標(biāo)準(zhǔn)，通過對全員線下收集、線上公布的方式對員工的積分或團(tuán)隊(duì)員工的總積分分值進(jìn)行統(tǒng)計(jì)評優(yōu)。

(二)定性的“積分制度”分析

C公司前兩年的文化積分均對文化價(jià)值觀落地和宣導(dǎo)起到了推動(dòng)作用，但到了第三年開始，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的穩(wěn)定，組織管理者便開始默認(rèn)“文化之星”是全公司“雨露均沾”的年度盛宴，想形成一種推動(dòng)文化氛圍，而“文化積分兌換”以鼓勵(lì)為主，非絕對真實(shí)記錄，由主管一言堂即可記錄在案?！拔幕e分”逐漸成為了組織一種單純的兌換福利的通道，而不再是“文化價(jià)值觀”行為落地和行為管理的監(jiān)督機(jī)制和考核機(jī)制，員工也越來越覺得給積分是一件可以討價(jià)還價(jià)的事情，不再是需要用實(shí)際行動(dòng)去爭取的組織精神價(jià)值，“文化積分”制度慢慢開始留于形式。

C公司的積分制度之所以最后演變成了各部門每年輪換得獎(jiǎng)的局面，就筆者認(rèn)為，關(guān)鍵在于價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)過于“定性”，而成熟的價(jià)值觀積分制度其實(shí)更多的是需要參考一些工具和原則。例如SMART原則、STAR原則等。就像績效考核指標(biāo)一樣，過多“定性”的內(nèi)容，只會(huì)導(dǎo)致評定過于主觀，認(rèn)可“主觀”這本身就違背了“文化落地”的原則。組織文化的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是具有客觀性、可操作性、可衡量的，不該只是文字描述的口號，否則也就喪失了文化存在的意義-推動(dòng)企業(yè)核心競爭力的形成。

(三)問題與建議

由于C公司以企業(yè)文化核心價(jià)值觀作為積分體系標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)，而企業(yè)文化是具有延續(xù)性、共同認(rèn)知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式，所以鑒于以上分析，對于C公司，筆者認(rèn)為可以采用以下方法：

1.針對持續(xù)性，建議數(shù)據(jù)化更新行為標(biāo)準(zhǔn)的描述內(nèi)容

數(shù)據(jù)化加工價(jià)值觀行為細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，以求更加“精確”的衡量標(biāo)準(zhǔn)。例如：價(jià)值觀“誠信”對應(yīng)的客服崗位的投訴率設(shè)定具體的數(shù)量等，標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容建議從KPI中提取。如此，積分更加精細(xì)化，也便于分值拉開明顯差距。隨著企業(yè)發(fā)展需求，對定量的數(shù)值不斷更新和修正也有利于積分體系和積分激勵(lì)作用的可持續(xù)化。同時(shí)，也能避免文化價(jià)值觀的落地變成“假”、“空”。通過標(biāo)準(zhǔn)從“定性”向“定量”轉(zhuǎn)化，可以確?！拔幕恰钡男欧群陀行裕@樣企業(yè)文化的落地才不會(huì)“虎頭蛇尾”。

2.針對共同認(rèn)知系統(tǒng)，建議構(gòu)建基于績效考核體系的積分制度

C公司的積分制度日漸成熟且有屬于自己的積分兌換系統(tǒng)，作為一個(gè)營銷型企業(yè)，如果要解決落地扎根的問題，建議考慮將績效考核體系與文化積分結(jié)合，形成“雙通道積分管理”。

文化管理和績效考核是兩種管理手段，但目標(biāo)一致?？冃Э己俗鳛橐豁?xiàng)具體、實(shí)操性的激勵(lì)措施，其考核標(biāo)準(zhǔn)是圍繞企業(yè)的價(jià)值取向和營運(yùn)方向而定的，所以當(dāng)積分系統(tǒng)已經(jīng)非常完善后，除了與企業(yè)福利掛鉤外，最重要的是與績效一起成為企業(yè)的最重要的兩項(xiàng)考核系統(tǒng)—一手考核價(jià)值觀，另一手考核業(yè)績，將KPI或OKR指標(biāo)與價(jià)值觀相關(guān)的部分結(jié)合進(jìn)行“雙通道積分”，最終在各項(xiàng)評比中參考占比總分。也可以考慮在制定企業(yè)薪酬晉升機(jī)制時(shí)規(guī)定如果要晉升，既要考量績效排名也要看他的積分排名。兩者都達(dá)到了，才有資格晉升。如此一來，打通了員工自身需求與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的契合點(diǎn)，達(dá)到既能宣導(dǎo)文化價(jià)值觀的精神部分內(nèi)容，又能將文化落實(shí)到企業(yè)業(yè)務(wù)根基處，讓文化不再是浮于人事的文字和口號，而是實(shí)打?qū)嵉膬?nèi)容。同時(shí)也避免了C公司面臨的問題之一：員工認(rèn)為給積分是不需要用實(shí)際行動(dòng)去爭取的公司福利。

四、影響積分運(yùn)用重點(diǎn)范圍的因素

(一)企業(yè)文化的類型

不同類型的企業(yè)文化需要將積分運(yùn)用在不同范圍，才能達(dá)到真正的文化宣導(dǎo)和扎根。例如業(yè)績文化為主導(dǎo)的企業(yè)，適合將積分與績效考評、年底獎(jiǎng)金等掛鉤；人文氣息濃重的企業(yè)，適合將積分與員工彈性福利等文化活動(dòng)掛鉤；而學(xué)習(xí)型組織為主導(dǎo)的企業(yè)則需要將積分與培訓(xùn)體系掛鉤。這樣，積分制度才能推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展并提高核心競爭力，也能有助于提高員工對組織的認(rèn)同度。

(二)企業(yè)發(fā)展階段及規(guī)模

企業(yè)發(fā)展到不同階段，運(yùn)用積分的范圍是需要變化的。初期生存是第一要?jiǎng)?wù)，所以管理方面主要靠能人，激勵(lì)能力強(qiáng)的人就成了重點(diǎn)，積分運(yùn)用于個(gè)人利益是重點(diǎn)，例如個(gè)人績效、個(gè)人評優(yōu)、個(gè)人PK等；發(fā)展階段，規(guī)模擴(kuò)大后的首要任務(wù)是建立完善的組織結(jié)構(gòu)，薪酬機(jī)制，晉升機(jī)制，獎(jiǎng)懲機(jī)制等，所以此時(shí)更多的是與薪酬福利體系結(jié)合；但到了企業(yè)成熟發(fā)展階段，企業(yè)開始人性化管理，希望幫助員工實(shí)現(xiàn)夢想的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)作價(jià)值。此時(shí)更多的是與個(gè)人職業(yè)成長和人文關(guān)懷部分結(jié)合，例如與旅游、外部培訓(xùn)機(jī)會(huì)掛鉤。

五、結(jié)語

綜上所述，積分制不受企業(yè)規(guī)模、行業(yè)的影響,應(yīng)用也非常靈活，從操作上來說也易于實(shí)施。但如果想要更好地利用“文化積分”制度落地組織文化，前期不僅需要對組織發(fā)展作診斷、重建崗位任職能力模型，更重要的是認(rèn)識到積分制度的本質(zhì)—對人的能力和綜合表現(xiàn)用獎(jiǎng)分和扣分進(jìn)行量化考核，并用軟件記錄和永久性使用。其目的是全方位調(diào)動(dòng)人的積極性。所以，只有根據(jù)企業(yè)的成本、發(fā)展情況以及人員結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)來選擇適合企業(yè)本身的“積分制度”運(yùn)用模式和運(yùn)用內(nèi)容，才能更科學(xué)地設(shè)計(jì)積分，讓積分更有效地反映價(jià)值觀，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的滲透，讓與“文化積分”掛鉤的所有內(nèi)容變成對企業(yè)發(fā)展具有實(shí)際價(jià)值的激勵(lì)項(xiàng)目。