淺談國有企業(yè)員工培訓存在的問題和解決措施

(北京天壇生物制品股份有限公司 四川 成都 610000)

一、前言

企業(yè)都有自己的一套看似完善的管理培訓工具，但是隨著國企的發(fā)展和改革，管理培訓工具的更新顯得尤為必要。在實際團隊建設過程中，我們不難認識到：培訓是企業(yè)生存與長遠發(fā)展的必然要求，而國企改革中員工的培訓對企業(yè)的長遠、穩(wěn)健發(fā)展，則起到了決定性的作用。培訓，就是企業(yè)為了提高勞動生產率和員工對職業(yè)的滿足程度，以組織、計劃和實施的形式，對企業(yè)各類人員進行的一種教育投資活動。是通過員工對培訓內容轉化為工作行動，以有效地為企業(yè)生產經營活動服務的過程。因此，企業(yè)的人才養(yǎng)成及培訓工作，一定要從每個企業(yè)的實際情況出發(fā)，做到實用、有效，應該有的放矢而不能僅僅是為培訓而培訓。

隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)之間的競爭越來越表現為員工素質的競爭。造就高素質員工成為企業(yè)參與知識經濟時代競爭的必然選擇。由于多方面的原因，目前，我國國有企業(yè)員工培訓中存在著一定的問題，分析和考察這些問題能為制定有效的員工培訓政策和制度提供決策依據。

二、國有企業(yè)員工培訓中存在的問題

(一)對培訓缺乏正確的認識

對于員工培訓的作用，有人持否定態(tài)度，認為培訓無用。培訓無用論有兩種:一種是直接無用論，即認為培訓不能增強企業(yè)員工才干，反而耗費員工工作時間；另外一種是間接無用論，認為企業(yè)員工的知識技能已足夠企業(yè)使用，培訓只增長員工才干，對企業(yè)沒有多大益處，即投入小于產出。持這兩種觀點的領導，不是對培訓拒之門外，就是把培訓當作一種“企業(yè)在不斷追求進步”的形象宣傳，僅是做給員工或外界人士看，而沒有足夠的投入。據對部分國企抽樣調查的結果顯示：只有5%的國有企業(yè)加強對員工的人力資本投入；20%左右的國有企業(yè)的教育培訓費年人均僅50元～150元；30%的企業(yè)只是象征性地撥一點培訓費，年人均在200元以下；其他的國有企業(yè)多屬虧損企業(yè)，已停止了對人力資本的投資。相比之下，大多數外資企業(yè)都加大對員工培訓的投資力度，通過開展員工培訓來使企業(yè)保持強勁的競爭勢頭。顯然我國國有企業(yè)對員工培訓的投資力度是不夠的。

(二)培訓缺乏合理的培訓計劃

培訓工作作為人力資源開發(fā)的一項系統(tǒng)工程，必須有計劃性和針對性。但目前我國大多數國有企業(yè)的培訓工作缺乏科學合理的安排，主要表現在：

1.培訓工作缺乏科學的培訓需求分析，僅滿足眼前利益和短期需求；

2.長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統(tǒng)安排；

3.培訓缺乏預見性，對企業(yè)人才需求的預測和人才規(guī)劃工作不到位；

4.企業(yè)員工很難參與設計培訓計劃，員工參與培訓的積極性低。

(三)培訓方法和技術落后

我國國有企業(yè)的人員培訓偏重于“課堂教學”，培訓時往往以教師為中心，缺乏培訓雙方的交流與溝通。這種傳統(tǒng)的培訓方式與現在歐美發(fā)達國家采用的“案例教學法”、“小組討論法”、“模塊培訓模式”的效果相差甚遠。而且，國企培訓模式多局限于“老師講、學員聽、考試測”的三段模式，由企業(yè)請進專家辦技術培訓班、開專題講座的情況很少，通過現代化的電腦網絡技術進行員工培訓的國有企業(yè)更是鳳毛麟角。

(四)企業(yè)培訓管理不善,培訓效益低下

首先,培訓內容單一，只重視專業(yè)技能培訓，而忽視了職業(yè)道德、法律意識培訓；其次，由于企業(yè)缺乏把培訓同使用、工資待遇、晉級等聯系起來的保障制度，缺乏在人力資源流失方面的制度性保障，因此通常是當企業(yè)支付所有培訓費用，職工通過培訓提高了專業(yè)技能之后，就跳槽到能夠提供更高待遇的單位。個別職工的跳槽又引起其他職工爭待遇，講條件，得不到滿足的也會步其后塵，培訓后人才的流失嚴重困繞著企業(yè)培訓的再投入。此外，很多企業(yè)的培訓成為一種福利待遇，人人有份；有些培訓只是為了完成任務，并不涉及錄用、提拔或者安排等問題；有些培訓缺乏考核，使得培訓成了變相放假、休息甚至是觀光旅游等。以上種種情況使得企業(yè)培訓效果差，培訓效益低下，進而導致企業(yè)培訓積極性降低，形成惡性循環(huán)。

學習的習慣養(yǎng)成是持續(xù)性的，要不斷的摸索和探討，而公司的規(guī)劃性培訓也應該更加具有針對性和系統(tǒng)性。因此傳統(tǒng)性的培訓肯定不會達到最佳效果，同時員工自身對培訓的需求也在不斷的增長，因此對員工素質的培訓及增強培訓的效用，越來越突顯出其重要性。建立一整套完善的培訓體系，是當前人力資源的一項重要工作。它是國有企業(yè)的一種戰(zhàn)略資源投資行為，也是國企發(fā)展和改革的源泉和長盛不衰的有力保障，同時也是企業(yè)管理的核心。

有效的培訓才能促進企業(yè)核心競爭力的提升，完善企業(yè)的整體管理水平，提升管理水平應該是企業(yè)遵循的起碼客觀事實。相反，毫無針對性和實用性的培訓，則會大大增加企業(yè)的管理運作成本。每個企業(yè)都有自己一套看似完善的管理培訓工具，但是伴隨著企業(yè)的飛速發(fā)展，管理培訓工具的更新就顯得尤為重要。

談及國有企業(yè)的常用培訓工具，最常用的就是長傳下達形式，多數為會議形式的培訓，也就是傳統(tǒng)的講授模式，有時會涉及到個案研究，主要是針對黨政事務的案例分析。整個培訓過程始終貫穿上級宣講，下級做好筆記，回到崗位難以適用或根本不擴散開來的現象。使之培訓的目的很難達成，效果收效甚微其培訓的初衷不能有效得以宣貫。故而，會議形式的培訓講授是不能達到有效的培訓目的，在個案研究和分析方面，受到的局限性很大，不能讓員工對培訓案例進行發(fā)散性思維。

然而，在實際團隊建設過程中，我們不難認識到：培訓是企業(yè)生存與長遠發(fā)展的必然要求，而管理人員的培訓則對企業(yè)長遠、穩(wěn)健的發(fā)展，起到了決定性的作用。企業(yè)的人才養(yǎng)成及培訓，一定要從每個企業(yè)的實際情況出發(fā)，而不能僅僅是為了培訓而培訓。

安投公司在培訓工作開展方面，人年均支出在100元左右，涉及培訓范圍有企業(yè)高層的法律、經營、戰(zhàn)略等；中層的團隊建設、企業(yè)文化、管理事務等；基層的專業(yè)技能、素養(yǎng)、規(guī)章制度等。針對不同的培訓需求層級，分別有針對性的開展邀請知名教授、專業(yè)技術領域強的專家學者對各層級員工進行培訓，同時開展選培、外送、有組織的進行優(yōu)秀管理者、業(yè)務骨干的外部輪訓工作。在培訓的之初，嚴把課程選擇關，盡可能的選擇實用性強，可操作性強，延續(xù)性強的課程；在培訓過程中，有效監(jiān)督參訓人員的實時學習態(tài)度，嚴肅學習紀律，建立有效的考核機制；在培訓結束后，收集培訓意見和建議，整合培訓效果，系統(tǒng)性的分析培訓所帶來的階段性成果。使企業(yè)在培訓體系的構建中，以此實現培訓工作的投入和產出比最大化。

值得注意的是從投資與收益的角度進行考慮，將員工的培訓轉化為產出，是一個長期且漫長的過程。它涉及到培訓工作本身：培訓內容的針對性、培訓方式是否恰當、培訓時機選擇是否合理等因素；也涉及到員工：對培訓的內容是否吸收、是否有效地運用于工作當中等等。

針對這種現狀，如何改良國企現在的傳統(tǒng)培訓、如何提升國企培訓的效果、如何使國企培訓更加有效、合理話呢？筆者認為，知人善用，為人才制定相關的培訓規(guī)劃；將培訓的理論落實到實踐，再將實踐經驗和效果推廣和傳播，應該是負責人力資源培訓的人員急需解決的問題。

三、改善國有企業(yè)員工培訓問題的解決措施及對策

(一)抓注重點、建立模型

勝任力是驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現出來的知識、技能、個性與內驅力等。勝任力是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)分績效好壞差異原因的個人特征總和。所以我認為應該建立管理人員的勝任力模型①，并據此制定出詳細的培訓方案。

那么如何建立勝任力模型？可以根據公司的實際情況，訪問了更多的員工，根據戰(zhàn)略提出實現崗位職責、發(fā)展方向所需的勝任能力，結合企業(yè)的期望值建立各個崗位的管理人員的勝任力模型，再通過全面的評估，確定管理人員目前的勝任能力。各級人員自己對照該崗位的勝任力模型，找出目前崗位管理者的差距，分析目前的培訓/發(fā)展活動如何解決差距問題，并設計勝任能力模型重點一致的課程。通過管理人員的勝任力模型，制訂管理人員的培訓方案、確定需要培訓的項目及內容。

(二)系統(tǒng)劃分、有的放矢

通常企業(yè)的培訓其主要內容，大體上可分為知識培訓、技能培訓和素質培訓三種。對于管理人員來說，我們把素質培訓放在第一位，因為管理人員是管理一個團隊，一般他們都基本具備了扎實的理論和過硬的技能。但如果沒有正確的價值觀、積極的工作態(tài)度和良好的思維習慣，那么，他們給企業(yè)帶來的很可能不是財富，而是損失。而高素質的管理人員，即使暫時在知識和技能上存在某些不足，他們也會為實現目標而主動、有效地去學習和提升自我，從而最終成為企業(yè)所需的人才。因此勝任力模型中的此類培訓是管理人員的核心培訓重點。

在具體的培訓實施過程中，對于管理人員，要求他們對公司的經營性質、管理制度和所分配部門的工作職責要有充分的了解，只有如此才能有效的開展工作。在團體中生活，向具有經驗的老手或干部學習，是最快速有效的方法。所以，培訓各級管理人員要讓他們先打入團體，成為團體的一分子，直接參加團體活動，加入生產行列，在工作中獲得經驗。

(三)善于總結、落實考核

而且管理人員的工作最好從最基層干起，使他們真切了解基層員工的工作情形、心理狀態(tài)和工作中可能發(fā)生的問題，這在將來的主管工作中是最實用的經驗。在初期的培訓工作中要求被訓練人員定期提出工作報告，上交直屬主管，使每個員工均能了解自己的學習進度和深度，以便做必要的調整和加強訓練。

此外還應參加不定期的考核，這種測驗方式可使主管更深入了解被培訓人員的工作績效和培訓成果。在管理人員對某一工作熟悉后，最好能安排調至其他部門工作，特別是一些能力較高、有發(fā)展前途、有潛力的新進人員尤不可使其長期做同一工作，以免浪費時間和精力，造成士氣低落和離職他就的危險。適當調動工作，使其能在最短時間內學習最多的工作經驗。有了工作經驗后要看情形許可和需要安排職位，培養(yǎng)其管理人員的領導和協(xié)調的能力。

通過以上培訓，對管理人員進行了全面的評估，進一步了解到哪些勝任力已經得到了提高，哪些還需要進一步加強培訓，然后再重新進入一個新的培訓，形成培訓體系的良性優(yōu)質循環(huán)。

四、結束語

通過比較，我們發(fā)現基于勝任力模型上的國企員工的培訓與傳統(tǒng)國企培訓有以下幾點不同：

(一)傳統(tǒng)骨氣的培訓在進行個人培訓需求調查時，個人不是非常清楚自己需要哪些培訓，哪些可以提升目前的工作績效；而通過勝任力模型，個人與優(yōu)秀勝任者的區(qū)別一目了然，培訓項目很清晰。

(二)傳統(tǒng)國企的培訓是因為員工績效差，無法勝任工作，企業(yè)要求這部分人通過培訓達到崗位要求；基于勝任力模型上的培訓則是在驅動管理人員產生優(yōu)秀工作績效，向更高的水平發(fā)展，從而進行的培訓

(三)傳統(tǒng)國企的培訓項目不一定是目前最需要的與最重要的，對于企業(yè)來說造成了投資后收益很小；通過勝任力模型，將清楚的確定最優(yōu)先的培訓項目，節(jié)省企業(yè)培訓成本，做到培訓投資與收益的最佳比。

(四)傳統(tǒng)國企的培訓因為方向不明確，個人往往是被動參加培訓，有時覺得培訓是浪費時間，這樣學習效果可想而知。通過勝任力模型，個人知道通過培訓可以達到最優(yōu)秀勝任者的水平，從而創(chuàng)造優(yōu)秀績效，這樣自己的獎勵與職業(yè)生涯上升路線很清晰，個人會主動要求培訓并主動學習。

綜上所述，通過以上比較我們不難發(fā)現，基于勝任力模型上的管理人員培訓方法，有機的把培訓與個人的職業(yè)生涯結合在一起，變過去的被動式培訓為個人積極主動的參加培訓。企業(yè)對于優(yōu)秀勝任者的要求，管理人員的職業(yè)生涯路線圖一一展現在目，從而使企業(yè)與個人最大程度的達到雙贏。

可以說基于勝任力模型上的國企員工培訓方法，是一種集創(chuàng)新性與可操作性于一身的先進培訓思路，這一新思路將使國有企業(yè)站在一個先進的起點上全方位開展企業(yè)管理人員的培訓。

【注釋】

①在一個組織中，不同崗位的職務所要求員工具備的勝任力內容和水平是不同的；在不同組織和不同行業(yè)中，相同的或類似工作崗位上，員工的勝任力特征 也不盡相同。因此，我們把擔任某一個特定的任務角色所必須具備的勝任力總和稱為“勝任力模型”(competency model)。