M房地產(chǎn)公司財務戰(zhàn)略管理問題與對策研究

尹曉星

[摘? ? 要] 市場競爭環(huán)境日益復雜的情況下，財務戰(zhàn)略管理成為企業(yè)保持生命力和競爭力的重要途徑，也是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的根本性問題。本文以M房地產(chǎn)公司為例，分析了其在財務戰(zhàn)略制定和實施過程中的問題，提出加強企業(yè)文化與員工隊伍建設，激勵約束機制、財務戰(zhàn)略評價指標體系、財務風險控制體系的建立和完善，增強財務戰(zhàn)略實施整合性的建議。

[關鍵詞] 財務戰(zhàn)略;財務管理;房地產(chǎn)公司

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 05. 011

[中圖分類號] F275? ? [文獻標識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2019）05- 0030- 02

1? ? ? 實施財務戰(zhàn)略管理的必要性

財務戰(zhàn)略作為企業(yè)總體戰(zhàn)略的重要內容，是企業(yè)加強資本運營效率、整合資源進行優(yōu)化配置、調節(jié)財務風控水平的主要途徑。隨著房地產(chǎn)市場的成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭日益激烈，涉及眾多資源整合的房地產(chǎn)行業(yè)，因為投資金額較大、較高的項目風險和財務風險，脆弱的現(xiàn)金流對財務管理過程有了更高的要求。而愈加復雜的市場環(huán)境讓房地產(chǎn)行業(yè)再難現(xiàn)以往粗獷式的發(fā)展，相對于短期的盈利和發(fā)展，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和長期發(fā)展成為企業(yè)決勝市場的關鍵。因此如何實施有效的財務戰(zhàn)略管理，成為房地產(chǎn)企業(yè)保持生命力的重要途徑。

2? ? ? M房地產(chǎn)公司財務戰(zhàn)略管理存在的問題

2.1? ?缺乏財務戰(zhàn)略管理意識

不斷變化的外部環(huán)境和激烈的市場競爭，使得像M房地產(chǎn)公司這種中小型企業(yè)，更加注重業(yè)務發(fā)展和短期經(jīng)濟利益，公司戰(zhàn)略難以得到有效落實。作為公司戰(zhàn)略一部分的財務戰(zhàn)略，受到商機、行業(yè)地位、市場爭奪、風險投資等方面的影響為之讓步。由于M公司管理層近幾年頻繁的人事變動，公司大部分的戰(zhàn)略無法一以貫之的執(zhí)行，加之所有權和經(jīng)營權的分離產(chǎn)生的固有矛盾，使得公司每一任管理層在決策時，受到自身績效評價的影響，更加傾向于較快產(chǎn)生成果的經(jīng)營活動，追求高收益和投機性的項目。另外，管理層也受到自身思維方式和過往經(jīng)驗的局限，在管理中更適應于維護型的管理方式，缺乏開拓性和戰(zhàn)略管理觀念。

2.2? ?員工專業(yè)能力不足

專業(yè)能力不足分為兩方面，一是專業(yè)知識的欠缺，公司里有戰(zhàn)略管理知識儲備的人員很少，具有管理類專業(yè)背景或者參加過管理進修和培訓的員工僅有20余人，僅有2人在戰(zhàn)略管理方面有過較為系統(tǒng)的學習。二是學習能力的不足，M房地產(chǎn)公司的員工平均年齡為34歲，大多對學習任務和新事物抱有抵觸態(tài)度，喜歡按部就班、因循守舊的工作內容。另外公司也缺乏學習的氛圍，對于有學習意愿和景區(qū)精神的員工沒有及時的鼓勵，在晉升機制的評價指標上，學習能力也少有體現(xiàn)，缺少對員工參加培訓、繼續(xù)教育等方面的支持和鼓勵。

2.3? ?缺乏財務戰(zhàn)略激勵機制

M房地產(chǎn)公司的激勵機制也是以績效評價、獎金和提成為主要手段，但是提成主要在營銷部門實行，這種相對較高的激勵手段和其他部門關系不大。其他部門主要以績效為激勵手段，但是績效評價多以上下互評的形式，同一相似崗位的績效差額也從未超過200元，這導致公司的激勵措施除了營銷部門外幾乎沒有太大作用。針對不同部門、管理層與基層員工的激勵措施也沒有明顯區(qū)別，所以公司的各級員工基本上是等同于拿著固定工資，每月的薪酬波動不大，同級之間的薪酬也沒有明顯差距。另外，財務戰(zhàn)略的實施也沒有顯而易見的效果評價標準，部分員工在工作中往往有“不求有功但求無過”的消極心態(tài)。

2.4? ?財務戰(zhàn)略評價指標問題

財務戰(zhàn)略評價指標是財務戰(zhàn)略實施的重要環(huán)節(jié)，也直接反映著財務戰(zhàn)略目標的方向，各級員工、各部門都是以財務評價指標的內容為行為導向。目前M房地產(chǎn)公司的財務戰(zhàn)略評價指標為財務指標，包括營運能力、償債能力、盈利能力三項主要指標。這些財務指標的評價數(shù)據(jù)來源于財務會計報表，僅從報表難以對工作績效有準確的水平衡量，而且易受會計計量方式的影響，在一定程度上更適用于財務管理，而非財務戰(zhàn)略管理，很難對企業(yè)的財務戰(zhàn)略有更多的評價支持作用。這種財務指標體系關注于短期成果，忽視對未來產(chǎn)生的發(fā)展?jié)摿Φ脑u估，不能與公司的財務戰(zhàn)略目標相適應。

2.5? ?財務風險高

M房地產(chǎn)公司的財務風險高主要體現(xiàn)在融資方面，由于房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，導致其對資金的需求較高，大量資金支出伴隨著房地產(chǎn)業(yè)務的整個過程，同時因為近幾年銀行對房地產(chǎn)貸款的嚴格審核和縮小放貸規(guī)模，M房地產(chǎn)企業(yè)對外部融資的比例越來越高，較高的資產(chǎn)負債率 給M房地產(chǎn)公司帶來巨大的債務壓力，公司負債的規(guī)模遠超出以往，另外短期借款在公司債務中占有較大比例，同時也有著固定的大規(guī)模利息支出，融資結構的失衡壓縮了M房地產(chǎn)公司的利潤空間，也增加了資金鏈的壓力，增加了財務風險。

2.6? ?財務戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略整合性差

M房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略制定是分裂的。一方面，公司層戰(zhàn)略是高級管理層直接制定的，沒有經(jīng)過足夠深入的調查、詳細的討論和驗證。另一方面，職能戰(zhàn)略是由各部門分別制定的，而各部門提交職能戰(zhàn)略后，管理層并未經(jīng)過仔細論證和審核，將各個職能戰(zhàn)略簡單堆砌后，即與公司戰(zhàn)略一起推行實施，其中各個職能目標的矛盾、被夸大的目標、作用和被低估的風險和執(zhí)行難度就暴露了出來。財務戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的沖突更為明顯，另外各個職能戰(zhàn)略之間的資源爭奪也非常嚴重，由于目標的相左和本位主義作祟，各個戰(zhàn)略之間的協(xié)調非常困難，直接影響到公司的團結和經(jīng)營效率。

3? ? ? 財務戰(zhàn)略實施的保障措施

3.1? ?加強企業(yè)文化與員工隊伍建設

企業(yè)文化是一個企業(yè)的軟性約束，它對公司員工有著潛移默化的行為引導。財務戰(zhàn)略管理的實施，企業(yè)的執(zhí)行能力是基礎，而一個企業(yè)的執(zhí)行能力則取決于代表企業(yè)凝聚力的企業(yè)文化。所以 M房地產(chǎn)公司應該加強企業(yè)文化建設，從企業(yè)使命、經(jīng)營哲學、人士任免、黨建及團隊建設活動等多方面進行改善，從而為企業(yè)財務戰(zhàn)略實施保駕護航。企業(yè)應充分利用企業(yè)形象、企業(yè)文化、薪酬福利、發(fā)展平臺等優(yōu)勢，吸引具有高水平專業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)操守的優(yōu)秀管理人才，保證企業(yè)在各個崗位和環(huán)節(jié)深入理解和執(zhí)行財務戰(zhàn)略的能力。完善員工培訓和學習體系，重視企業(yè)文化培訓，培育員工的責任心和企業(yè)的向心力，理解公司的財務戰(zhàn)略管理意圖，對公司的財務戰(zhàn)略目標產(chǎn)生認同并為之努力。

3.2? ?完善公司激勵和約束機制

激勵機制是企業(yè)提高員工工作積極性、保證公司經(jīng)營績效、促進公司發(fā)展的重要措施。M房地產(chǎn)公司可以采取股權激勵和績效考核相結合的方式，將公司的財務戰(zhàn)略實施成果與個人的收入相聯(lián)系，將職業(yè)發(fā)展路徑、績效獎金與明確的財務戰(zhàn)略各級目標相結合，激發(fā)對財務戰(zhàn)略實施的積極性和原生動力，對于管理層、中層管理者、基層員工選擇與之對應的激勵方法。另外，基層員工是實際工作的一線執(zhí)行者，他們可能涉及不到財務戰(zhàn)略管理的制定部分，但財務戰(zhàn)略實施成果與基層員工對于公司財務戰(zhàn)略的理解程度息息相關，所以要重視基層員工的激勵。同時，完善內部審計制度，重視內部治理有效性，為財務戰(zhàn)略管理提供良好的運行環(huán)境。

3.3? ?構建公司財務戰(zhàn)略評價指標體系

科學的財務戰(zhàn)略評價指標體系是公司財務戰(zhàn)略管理過程中的主要控制手段，通過各項財務戰(zhàn)略指標評價，能夠準確考核財務戰(zhàn)略的成果，以及對公司造成的積極或消極影響，及時糾正不合理的流程和方向偏差，保證財務戰(zhàn)略管理的運行和預定財務戰(zhàn)略目標的完成。需要注意的是，財務戰(zhàn)略評價指標體系不僅包括具體的財務指標內容，還應包含明確的非財務指標評價。運營能力、客戶滿意度、公司的發(fā)展能力是非財務指標評價必不可少的內容。公司的各項管理流程、業(yè)務鏈的不同環(huán)節(jié)、各部門目標與公司總體目標等總是存在著一些矛盾，管理層要在各個關系的處理中達成微妙的平衡，并在財務戰(zhàn)略評價指標體系中予以體現(xiàn)，明確各項財務和非財務指標的考核，并在實施過程及時加以控制，使公司財務戰(zhàn)略管理可以按既定方向有效實施，同時明確其與各部門考評和員工考核的關系，保持公司的有序經(jīng)營，促進公司的健康發(fā)展。

3.4? ?建立財務風險控制體系

M房地產(chǎn)企業(yè)應建立財務風險控制體系，完善短期財務風險預警系統(tǒng)，對公司的現(xiàn)金流嚴格控制。在預算編制中，充分考慮流動資金的充分，對未來現(xiàn)金流量不可過于樂觀，對即將到期的貸款和借款提前準備，確定合適的財務檢查周期，留出足夠的備用資金和籌款時間，及時發(fā)現(xiàn)、糾正和采取補救措施，保證公司的有序經(jīng)營。投資過程中，盡量規(guī)避高風險項目，即使有著非常高的收益，采用雞蛋不放在同一個籃子里的戰(zhàn)略分散投資風險，對投資項目進行充分的調查和嚴密的可行性分析，謹慎選擇投資項目，密切關注投資項目的發(fā)展情況，計算項目預算和投資收益，及時調整投資戰(zhàn)略，降低投資風險。在運營過程中，對銷售回款、采購款、工程款的結算進行科學控制，在收付款方式、收付款周期、結算時間、客戶信譽等方面進行協(xié)調，實現(xiàn)資本運營的合理統(tǒng)籌。

3.5? ?增強公司財務戰(zhàn)略實施的整合性

M房地產(chǎn)公司應該采取多種措施增加戰(zhàn)略實施的整合性，提高公司財務戰(zhàn)略管理效率。一方面，M房地產(chǎn)公司應該在財務戰(zhàn)略制定的過程中，就要重視與公司整體戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一，作為公司整體戰(zhàn)略的一部分，呼應公司整體戰(zhàn)略管理，同時在公司整體戰(zhàn)略的制定和調整過程提高財務戰(zhàn)略的地位，意識到財務戰(zhàn)略對于房地產(chǎn)企業(yè)的重要影響，做到公司財務戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略相協(xié)調，盡量消除其中可能存在沖突的部分，將兩者間的矛盾降到最小。另一方面，做好事前、事中和事后的戰(zhàn)略控制，在實施財務戰(zhàn)略前做好可行性分析和各方面預案，在實施財務戰(zhàn)略過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，對問題進行具體分析并進行必要的調整，重視財務戰(zhàn)略實施的實時反饋，不僅包括對戰(zhàn)略實施效果的內部反饋，還要密切關注戰(zhàn)略實施效果的外部反饋，不僅要糾正實施過程的細節(jié)問題，還要根據(jù)市場環(huán)境的變化，及時跟進并決策是否應當調整財務戰(zhàn)略，從而選擇適當?shù)慕鉀Q方案，合理規(guī)避財務風險和經(jīng)營風險。

主要參考文獻

[1]趙伯廷.房地產(chǎn)企業(yè)轉型財務戰(zhàn)略研究——基于輕資產(chǎn)盈利模式[J].財會通訊，2018（11）：75-78.

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