炒掉管理層

穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所團(tuán)隊(duì)

想象一下，當(dāng)一個(gè)企業(yè)沒(méi)有管理層，每個(gè)員工都是決策者，這個(gè)企業(yè)會(huì)發(fā)生什么？也許你首先想到的是，這樣的組織會(huì)不會(huì)失控？但另一些人卻有更加積極的猜想——這樣的組織模式會(huì)不會(huì)反而能夠激發(fā)出員工的創(chuàng)造力？這個(gè)想法看似大膽瘋狂，卻真的有人在實(shí)踐，這就是被稱(chēng)之為“合弄制”的管理潮流。

鞋類(lèi)電商Zappos的創(chuàng)始人謝家華曾對(duì)此深信不疑，甚至有點(diǎn)偏執(zhí)，但他確確實(shí)實(shí)使用了這個(gè)理念來(lái)改造Zappos。這是1999年創(chuàng)立的一家美國(guó)B2C鞋類(lèi)電商，成立于科技泡沫時(shí)代，經(jīng)過(guò)多年的摸爬滾打，在成長(zhǎng)為美國(guó)最大的線上鞋類(lèi)交易網(wǎng)站后，于2009年以12億美元的價(jià)格被亞馬遜收購(gòu)。

2013年，謝家華在公司宣布推行這一種全新的組織模式。開(kāi)始了他的改革之旅。

文化為根，強(qiáng)勢(shì)變革

有人會(huì)問(wèn)高歌猛進(jìn)的Zappos為什么要變革？謝家華說(shuō)，他要保留Zappos的根，傳統(tǒng)架構(gòu)下的企業(yè)官僚風(fēng)難以遏制，必定會(huì)走向死亡。他說(shuō)的“根”就是公司的文化底層。

這家公司以怪異的文化出名，鼓勵(lì)創(chuàng)新、推崇變革，更將“創(chuàng)造樂(lè)趣和一點(diǎn)怪異”和“擁抱并驅(qū)動(dòng)變革”寫(xiě)進(jìn)公司信條。謝家華認(rèn)為Zappos的成功源于文化的力量，因此在員工入職之時(shí)就十分注重共同價(jià)值觀的培養(yǎng)。所以就有了這樣一個(gè)有趣的情景：剛被雇傭的新員工在接受企業(yè)文化培訓(xùn)后，如果不喜歡企業(yè)環(huán)境可以選擇離開(kāi)，并會(huì)收到一筆補(bǔ)貼。

這樣的文化孕育了自由、平等、開(kāi)放的精神底層，但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)組織也逐漸官僚化，并悄悄動(dòng)搖著公司的根。他越來(lái)越感到不安，覺(jué)得變革勢(shì)在必行。

Zappos與其他初創(chuàng)企業(yè)不同，它已經(jīng)發(fā)展成為擁有1500多名員工的大型企業(yè)。變革并不是一張紙、一個(gè)文件就能輕松完成的事情，謝家華看到了眼前的困難，但他相信公司的文化底蘊(yùn)能夠包容這種變革。所以，他直面困難，以一種“如果你不愿意改革，你可以離開(kāi)”的態(tài)度強(qiáng)勢(shì)變革。

當(dāng)然，崇尚平等的謝家華也為反對(duì)者提供了特殊的政策。與新入職員工離開(kāi)的規(guī)則相似，如果員工在充分學(xué)習(xí)新制度后仍不認(rèn)同，公司會(huì)為因此離開(kāi)的員工提供至少3個(gè)月的工資作為遣散費(fèi)。

在這樣的背景下，還是有14%的員工選擇離開(kāi)，這在外界看來(lái)糟透了。但謝家華卻以一種積極的態(tài)度看待，“你看，我們有86%的員工相信公司，選擇留下了”。他引以為傲的文化底蘊(yùn)、精神底層既是員工信任的源頭，也是引領(lǐng)走向自組織化平臺(tái)型組織的基本構(gòu)件。就如謝家華所說(shuō)：“這看起來(lái)似乎很瘋狂，但或許只有像Zappos這樣的公司才敢嘗試?！?p>

自組織，讓權(quán)力下放

謝家華首次向外公布他瘋狂的計(jì)劃時(shí)，“誰(shuí)來(lái)管員工？”“炒掉了自己？”“謝家華瘋了嗎？”這樣的質(zhì)疑聲、批判聲鋪天蓋地，也讓謝家華和Zappos一時(shí)成為業(yè)界“笑話(huà)”。最終，謝家華站出來(lái)講述了變革藍(lán)圖。

Zappos的未來(lái)目標(biāo)是自組織，并采用全體共治的“合弄制”管理理念，取消了“管理層”。過(guò)去的部門(mén)由具有采購(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、客服等不同職能的“圈子”替代，并被具有不同工作職責(zé)的“角色”填充。

當(dāng)然，謝家華也多次強(qiáng)調(diào)，他只是不再想讓權(quán)力集中在少數(shù)人手里，雖然取消了管理層，但并沒(méi)有放棄管理。合弄制中，過(guò)去管理層大部分的權(quán)力分給了集體決策的“管治會(huì)議”，并只是把人事分配官的角色交給“鏈長(zhǎng)”角色。

這樣大刀闊斧的改革最為受益的自然是普通員工，他們快速適應(yīng)并融入了其中。自主選擇角色的權(quán)力，和對(duì)角色的工作較大的決定權(quán)，讓他們感到興奮。他們甚至給自己的角色起了很多有意思的名字，“時(shí)間巫師”“多巴胺驅(qū)動(dòng)者”這些奇奇怪怪的名稱(chēng)取代了過(guò)去代表權(quán)威的頭銜。這樣，權(quán)力被分散，員工可以像小企業(yè)家一般去自管理，公司也能自組織運(yùn)轉(zhuǎn)。既讓員工對(duì)客戶(hù)的需求能更快地做出反應(yīng)并決策.也進(jìn)一步釋放了員工和企業(yè)的潛能。

相反，對(duì)于過(guò)去的管理層來(lái)說(shuō)，這并不是一個(gè)容易接受的組織模式。那過(guò)去的管理層現(xiàn)存過(guò)的怎么樣？

德蘭尼原是一名人力資源總監(jiān)，但改革讓她一時(shí)無(wú)所適從，覺(jué)得沒(méi)有了“真正的工作”。她感到迷惘，但還是選擇留下來(lái)做一下嘗試。她參與了公司為過(guò)去的管理層建立的“重塑自我圈”，在那里她接受重塑定位的指導(dǎo)，學(xué)習(xí)如何轉(zhuǎn)向更好與愛(ài)好、技能和經(jīng)驗(yàn)相匹配的新角色。就這樣。她從辦公室走出來(lái)，搬到了角落的辦公桌前，與過(guò)去她的手下肩并肩的工作?，F(xiàn)在，她是15個(gè)圈子中的成員，擁有30多個(gè)角色，挖掘了自己的潛能，讓她有了更大的工作成就感。有一次，她在公司年末總結(jié)會(huì)上，分享了自己事業(yè)“第二春”的感悟。對(duì)于自己的變化她甚至激動(dòng)地留下了眼淚，并坦然表示，自己已學(xué)會(huì)放下權(quán)力。

殘酷調(diào)配，拷問(wèn)潛能盡頭

德蘭尼30多個(gè)角色的例子告訴我們，你有能力你身兼多少個(gè)角色都可以。合弄制的機(jī)制正是為這樣多專(zhuān)多才的員工提供了更大的舞臺(tái)。為此，公司專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)了“徽童”系統(tǒng)。

徽章，代表了不同的角色技能，用以有效地識(shí)別角色。每個(gè)人可以通過(guò)努力戴上更多的技能徽童來(lái)拓充角色。當(dāng)然，怪異的文化也打開(kāi)了徽章的范圍邊界，創(chuàng)造了很多有趣的徽章內(nèi)容，例如教同事瑜伽也能獲得“瑜伽大師”的徽章。

曾經(jīng)從事客戶(hù)服務(wù)的諾埃爾就非常喜歡這套制度，因?yàn)樵谶^(guò)去的體系中，他曾想轉(zhuǎn)崗卻被經(jīng)理阻攔。而合弄制讓他重燃希望，他的面前不再有經(jīng)理上級(jí)的天花板阻擋，部門(mén)墻的阻隔也消失了。他通過(guò)識(shí)別理想角色的徽章，在特定方面提升自己的能力。最終在獲得徽章后，如愿在活動(dòng)策劃的團(tuán)隊(duì)中找到了新的角色。

諾埃爾這樣的員工通過(guò)內(nèi)部調(diào)配找到了新的春天，激發(fā)了他們學(xué)習(xí)進(jìn)步的潛能。但也十分殘酷。因?yàn)槟闳绻荒苷业焦ぷ鞯娜ψ?，就要去“海灘”度假了?/p>

“海灘”被看作再就業(yè)區(qū)，但并不安逸。雖然暫時(shí)“失業(yè)”的員工可以在那里休整學(xué)習(xí)、重新定位，尋找到新的角色再次“就業(yè)”。但是，公司不可能讓你長(zhǎng)期放空，當(dāng)你在那里呆了2周還未再就業(yè)的時(shí)候。或許就是你離開(kāi)公司去真正的海灘放假的時(shí)候了。

這種殘酷的市場(chǎng)機(jī)制，讓外界甚是擔(dān)心。但員工似乎很喜歡這看似殘酷的調(diào)配系統(tǒng)，現(xiàn)在Zappos的員工平均每人就有7.4個(gè)角色，仿佛人人都成為了跨圈工作的能力者，紛紛表示從沒(méi)想到自己有這么大的潛能。謝家華也不禁感嘆：現(xiàn)在好多在圈子中起到重要作用的人我之前都不知道名字。

激勵(lì)實(shí)驗(yàn)，改革不停

合弄制自組織的理念讓員工希望薪酬也能自組織，但這有極大難度。問(wèn)題在于，激勵(lì)不解決，改革就始終不能到位，因此Zappos開(kāi)始摸著石頭過(guò)河。

他們想到將徽童與薪酬聯(lián)動(dòng)。“薪酬圈”將部分徽章按照市場(chǎng)定價(jià)。員工通過(guò)累積徽童來(lái)獲得更高的薪酬，就像我們游戲中通過(guò)打怪升級(jí)來(lái)獲得更好的裝備一樣。這被看作是“能力薪酬”的一種方式。如果獲得了新的徽章，員工可以自行向薪酬圈申請(qǐng)與薪酬聯(lián)動(dòng)，在審核通過(guò)后便可以增加收入。同時(shí)，為解決多角色員工的績(jī)效考核問(wèn)題，公司利用“人民分?jǐn)?shù)”來(lái)讓員工給自己的角色分配分?jǐn)?shù)來(lái)衡量精力投入，例如，如果某員工有100分，擔(dān)任了3個(gè)角色，他就可以將100分拆分到3個(gè)角色里。

炫醋的操作后，公司發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核仍然令人頭疼。沒(méi)有了管理層。員工業(yè)績(jī)誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)？那時(shí)，謝家華想到了“抗體”。他認(rèn)為就像病毒出現(xiàn)在人體內(nèi)時(shí)會(huì)激活體內(nèi)抗體一樣，工作也是這樣。當(dāng)一個(gè)員工不能有效完成角色工作時(shí)，來(lái)自同僚的壓力就成為了組織中的抗體。公開(kāi)業(yè)績(jī)榜單、定期在同事間進(jìn)行工作陳述成為衡量業(yè)績(jī)的方式，這就是利用同事間的壓力督促工作的“抗體系統(tǒng)”。

但這還不夠，公司甚至想根據(jù)客戶(hù)需求程度調(diào)整基礎(chǔ)薪酬，他們?cè)诳头行膶?shí)驗(yàn)“公開(kāi)市場(chǎng)”系統(tǒng)，員工利用這個(gè)在線調(diào)度平臺(tái)自主安排工作時(shí)間，還應(yīng)用了“高峰期價(jià)格”支付模型匹配薪酬，即每小時(shí)接聽(tīng)的電話(huà)越多薪酬越高。這是平臺(tái)型組織“用戶(hù)付薪”的理念，是符合合弄制自組織理念的嘗試，但與此同時(shí)，其他非計(jì)件類(lèi)的工作卻很難用這種方式進(jìn)行定價(jià)。

對(duì)于合弄制與Zappos的適用，公司依然在積極改善。合弄制讓Zappos嘗到了自組織的甜頭，但也衍生出了更多的問(wèn)題，謝家華的改革仍未停止。對(duì)于Zappos來(lái)說(shuō)，合弄制也許不是終點(diǎn)，只是尋求自組織的第一步。

點(diǎn)評(píng)：組織并非編程，管理并不簡(jiǎn)單

“合弄制”最大的創(chuàng)新在于對(duì)組織模式的反思，體現(xiàn)了自組織的導(dǎo)向，無(wú)疑是當(dāng)下組織變革的潮流一一走向平臺(tái)型組織。zappos的改革案例也充分展示了合弄制打造平臺(tái)型組織的魅力。與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的公司相比，它的確打破了官僚主義對(duì)員工創(chuàng)造力的限制，把權(quán)力分散、下放，一定程度上釋放了員工潛能。

合弄制的創(chuàng)始人布萊恩·羅伯遜是名軟件工程師，盡管他將其描述為“這是一個(gè)全新的組織程序、組織操作系統(tǒng)”，并不遺余力地投入狂熱對(duì)其進(jìn)行推廣，但實(shí)踐者們的反饋卻褒貶不一。諸多沒(méi)有解決的問(wèn)題讓我們認(rèn)識(shí)到，合弄制并不是完美無(wú)缺的。就連最初的信徒謝家華也認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，表示“合弄制中有些內(nèi)容是好的，但有些的確可能不太適合zappos”。

一方面，合弄制忽略了人性對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的影響。人性是復(fù)雜的，員工不是無(wú)情感的代碼，所以合弄制的實(shí)行便很難像運(yùn)行程序那樣有序而不紊亂。

合弄制鼓勵(lì)多線程工作，加之繁多的定期性會(huì)議，讓員工忙于奔波;缺少管理層的管理和考核，趨利避害的人性也可能會(huì)在力不從心時(shí)，在不同價(jià)值的角色面前進(jìn)行有重點(diǎn)的選擇。所以，雖然多角色工作釋放了潛能，但是精力調(diào)節(jié)成為很大的問(wèn)題。員工在不同價(jià)值的圈子面前，能否保證每個(gè)角色都做到份內(nèi)百分百地投入，并最大化且公允地實(shí)現(xiàn)每個(gè)角色價(jià)值？這成為合弄制無(wú)法回避的問(wèn)題。

現(xiàn)實(shí)經(jīng)驗(yàn)告訴我們，消滅本位意識(shí)、完全剔除人性因素是不可能的。所以，真正的管理不能建立在極端假設(shè)之上，而應(yīng)當(dāng)是人性與組織（制度）的動(dòng)態(tài)平衡。

另一方面，尚不成熟的激勵(lì)機(jī)制成為了合弄制的死穴。平臺(tái)型組織研究的先鋒學(xué)者穆勝博士認(rèn)為：平臺(tái)型組織在激勵(lì)機(jī)制上，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)并聯(lián)劣后、用戶(hù)付薪和動(dòng)態(tài)優(yōu)化，從本質(zhì)上說(shuō)，平臺(tái)型組織搭建了一個(gè)用戶(hù)需求與企業(yè)供給的“對(duì)沖結(jié)構(gòu)”。換言之，平臺(tái)型組織上員工應(yīng)該是公司的合伙人，與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);應(yīng)該是通過(guò)為用戶(hù)創(chuàng)造而獲得薪酬;應(yīng)該是每個(gè)項(xiàng)目因用戶(hù)需求而隨時(shí)重組團(tuán)隊(duì)。而對(duì)應(yīng)到zappos，他們依然在采用若干科層制的激勵(lì)手段，只是包裝了一些炫酷的概念，上述狀態(tài)一個(gè)也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。說(shuō)通俗點(diǎn)，一頓操作猛如虎，定睛一看原地杵！

羅伯遜曾表示合弄制并不解決薪酬問(wèn)題，坦言只是提供這樣的組織結(jié)構(gòu)去引導(dǎo)公司解決激勵(lì)?？梢?jiàn)合弄制設(shè)計(jì)之初就缺乏配套而成熟的激勵(lì)機(jī)制。所以zappos雖然想要利用徽章設(shè)計(jì)一套完全基于角色的薪酬體系，但是依然難以落地。最大的問(wèn)題就是：如何定價(jià)？不同的角色或技能有不同的價(jià)值，而且角色較自由的工作決定權(quán)、不斷增加的技能徽章使得薪酬復(fù)雜化，也讓薪酬圈很難去量化價(jià)值，做到公平的市場(chǎng)化定價(jià)。因此，激勵(lì)的設(shè)計(jì)與管理并不如他們最初想象的那般簡(jiǎn)單。

由此可見(jiàn)，組織設(shè)計(jì)不像編程那樣簡(jiǎn)單，管理也并不如運(yùn)行程序那么容易。但無(wú)論如何這都是一種積極的嘗試，也許，它只是需要更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)實(shí)踐和迭代。正如謝家華所言：“如果我問(wèn)你Apple放棄了第一代iPhone嗎？你可以說(shuō)他們放棄了，但你更可以認(rèn)為他們只是隨著時(shí)間在不斷升級(jí)?！?/p>

編輯：蔣虹霞