奔跑2019

事件 那些見(jiàn)證變化的現(xiàn)場(chǎng)

我們總是喜歡去判斷趨勢(shì)、把握趁勢(shì)。

趨勢(shì)是什么？有顛覆性的技術(shù)爆發(fā)，也有新一波的產(chǎn)業(yè)紅利。這是—場(chǎng)與時(shí)間的賽跑。

以前一個(gè)行業(yè)消失的時(shí)間很長(zhǎng)，現(xiàn)在那些所謂風(fēng)口上的豬很可能一個(gè)月就突然消失了。而優(yōu)秀企業(yè)的爆發(fā)式生長(zhǎng)會(huì)成為常態(tài)，他們真正洞悉了當(dāng)下的機(jī)遇，他們可能會(huì)經(jīng)歷更多的風(fēng)浪，卻也會(huì)享受到更多的自由和舒暢。

做時(shí)代的企業(yè)，就要拿出對(duì)得起時(shí)代的價(jià)值。正如百年瀘州老窖窖齡酒所傳遞的精英氣質(zhì)一樣，作為企業(yè)家，如果你想成為卓越的人，想要取得更大的成就，就要拋棄所有表象，回歸商業(yè)的初心和本質(zhì)。

在網(wǎng)約車(chē)江湖，滴滴與對(duì)手們的戰(zhàn)爭(zhēng)更像是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)新貴公司的殘酷青春物語(yǔ)。滴滴的戰(zhàn)爭(zhēng)

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)只需1年就能爆發(fā)出傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)10年的能量。2012年，搖搖招車(chē)、快的打車(chē)、滴滴打車(chē)等打車(chē)軟件橫空出世，揭開(kāi)了網(wǎng)約車(chē)江湖的序幕。此后一年之內(nèi)，“北滴滴，南快的”雙雄并起，快的在鞏固了杭州大本營(yíng)后，又迅速搶占上海市場(chǎng)，并進(jìn)一步在全國(guó)30多個(gè)省市布局。而滴滴打車(chē)也不落下風(fēng)，其用戶數(shù)超過(guò)2 000萬(wàn)，覆蓋司機(jī)超過(guò)35萬(wàn)，日服務(wù)30余萬(wàn)人次，牢牢坐穩(wěn)了北京市場(chǎng)第一的寶座。

2013年3月，滴滴揮師南下，搶攻被快的視為“自留地”的上海市場(chǎng)，由此開(kāi)始了網(wǎng)約車(chē)江湖第一次戰(zhàn)略級(jí)意義上的較量。在跑馬圈地的過(guò)程中，兩家公司不約而同地采取了“補(bǔ)貼戰(zhàn)”。據(jù)估算，快的與滴滴搶奪市場(chǎng)的豪舉背后是總投入已超過(guò)1億元的巨大代價(jià)。

事實(shí)上，隨著滴滴與快的逐漸壯大，兩者市場(chǎng)布局的步調(diào)就極為相似，在拿到多輪融資后，燒錢(qián)大戰(zhàn)更是愈演愈烈。特別是騰訊和阿里兩家巨頭分別入股后，滴滴、快的也分別成為微信支付和支付寶獲取移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶的橋頭堡。

正當(dāng)外界拭目以待鹿死誰(shuí)手時(shí)，2015年2月14日，滴滴與快的宣布兩家實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合并。化敵為友，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，既是投資人推動(dòng)使然，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的需求。彼時(shí)，網(wǎng)約車(chē)鼻祖優(yōu)步已經(jīng)高調(diào)殺入中國(guó)。與快的合并之后的滴滴，在此后1年多的時(shí)間里，與優(yōu)步中國(guó)展開(kāi)了直接對(duì)決，戰(zhàn)事不可謂不激烈。但出乎意料的是，2016年8月1日，滴滴宣布收購(gòu)優(yōu)步中國(guó)，滴滴創(chuàng)始人程維在宣布收購(gòu)之后的內(nèi)部信中寫(xiě)道，“打則驚天動(dòng)地，合則恩愛(ài)到底?！?/p>

合并快的、收購(gòu)優(yōu)步中國(guó)，就在大家以為滴滴大局已定，網(wǎng)約車(chē)再無(wú)戰(zhàn)事之際，“圈外人”美團(tuán)、高德、攜程高調(diào)殺入，大有合力“圍剿”滴滴之勢(shì)。2018年3月21日，在南京試運(yùn)營(yíng)10個(gè)月之久的美團(tuán)打車(chē)正式登錄上海，主打快車(chē)和出租車(chē)，與滴滴展開(kāi)正面交鋒，僅用3天就打掉了滴滴3成的市場(chǎng)份額;作為反擊，滴滴跑到南京和無(wú)錫做起了外賣(mài)，在美團(tuán)后院“放了一把火”。對(duì)攻一個(gè)多月后，戰(zhàn)事降溫，雙方處于戰(zhàn)略相持階段。

一個(gè)顯見(jiàn)的事實(shí)在于，“美滴大戰(zhàn)”絕不僅僅是單純意義上的網(wǎng)約車(chē)和外賣(mài)之爭(zhēng)，而是以此為突破口的一場(chǎng)生態(tài)擴(kuò)張。美團(tuán)從慘烈的“千團(tuán)大戰(zhàn)”中勝出之后，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入外賣(mài)、酒店、票務(wù)、出行等眾多領(lǐng)域，靠的是四處搶食的狠勁與強(qiáng)大的地推能力。而滴滴則一路經(jīng)歷了與怏的、神州、優(yōu)步等幾乎所有網(wǎng)約車(chē)玩家的廝殺，才頑強(qiáng)生存下來(lái)，高效執(zhí)行力與融資能力是其獲勝的關(guān)鍵。

相比美團(tuán)在“吃喝玩樂(lè)”的高調(diào)擴(kuò)張，滴滴一直深耕出行領(lǐng)域，程維意欲打造一個(gè)更高維的出行帝國(guó)，變革人們的出行方式。從理論上而言，外賣(mài)符合滴滴“出行+運(yùn)輸”的大交通戰(zhàn)略。

從自身發(fā)展角度來(lái)看，滴滴、美團(tuán)已度過(guò)了上半場(chǎng)的生存期，基于自己的平臺(tái)流量?jī)?yōu)勢(shì)，向外伸展自己的觸角，以尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)和商業(yè)模式來(lái)突破盈利瓶頸。從市場(chǎng)空間來(lái)看，外賣(mài)和網(wǎng)約車(chē)一樣都具有數(shù)千億元交易規(guī)模，市場(chǎng)空間巨大，對(duì)于滴滴、美團(tuán)這樣體量的企業(yè)而言，無(wú)疑是一個(gè)不錯(cuò)的業(yè)務(wù)選擇。

從互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)格局的角度觀察，BAT早已占據(jù)了信息、電商、社交等超級(jí)流量入口。滴滴們必須為“次級(jí)流量入口”而戰(zhàn)。因此，滴滴與美團(tuán)的對(duì)決背后，其實(shí)是關(guān)于“次級(jí)流量入口”的爭(zhēng)奪，打造連接“人與服務(wù)”的超級(jí)平臺(tái)。因此，“美滴大戰(zhàn)”雖然暫告一段落，但滴滴的戰(zhàn)爭(zhēng)還遠(yuǎn)未結(jié)束。

樂(lè)視大沉浮

從互聯(lián)網(wǎng)“第四極”的種子選手，到如今陷入谷底的千瘡百孔，樂(lè)視的沉浮?？胺Q中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大躍進(jìn)的一個(gè)吊詭案例。

2016年9月19日樂(lè)迷節(jié)，樂(lè)視生態(tài)旗艦店官宣當(dāng)日生態(tài)總銷售額超過(guò)49.7億元，其中樂(lè)視會(huì)員收入27.1億元，超級(jí)電視總銷量突破86.6萬(wàn)臺(tái)，超級(jí)手機(jī)總銷量突破117.8萬(wàn)臺(tái)，均創(chuàng)歷史最高。就在當(dāng)天的樂(lè)視919晚會(huì)上，賈躍亭親自爆料，樂(lè)視汽車(chē)完成首輪融資10.8億美元。

彼時(shí)的樂(lè)視，一切看上去都很美。樂(lè)視網(wǎng)創(chuàng)辦之初，賈躍亭提出了一個(gè)宏偉的目標(biāo)：做流媒體平臺(tái)。2008年，尚未進(jìn)入視頻網(wǎng)站一線陣營(yíng)的樂(lè)視網(wǎng)起訴了10多家侵犯版權(quán)的網(wǎng)站，包括行業(yè)龍頭優(yōu)酷網(wǎng)。之后網(wǎng)絡(luò)視頻版權(quán)分銷業(yè)務(wù)扶搖直上，為樂(lè)視網(wǎng)帶來(lái)每年超過(guò)10億元的收入，而當(dāng)年的成本都是“白菜價(jià)”。

2010年，樂(lè)視網(wǎng)登陸創(chuàng)業(yè)板，成為國(guó)內(nèi)首個(gè)通過(guò)IPO上市的視頻網(wǎng)站。之后，樂(lè)視網(wǎng)又添補(bǔ)了免費(fèi)模式，流量隨后劇增，漸從邊緣進(jìn)入一線行列，廣告收入也跟著來(lái)了口之后，賈躍亭一發(fā)不可收拾，上演了他的“生態(tài)化反大戲”。

2012年9月19日，賈躍亭稱之為“顛覆日”。這一天，他親自上臺(tái)，著黑T恤、牛仔褲，首次直面觀眾，宣布樂(lè)視進(jìn)入智能電視領(lǐng)域。他發(fā)明了一個(gè)新詞：以垂直整合的生態(tài)鏈和橫向開(kāi)放的生態(tài)圈構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)。這個(gè)拗口的新詞，表示賈躍亭開(kāi)始審時(shí)度勢(shì)、繪制藍(lán)圖了。而其契機(jī)正是互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)容等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的集體爆發(fā)。

直白地理解，樂(lè)視超級(jí)電視、電視盒子不是簡(jiǎn)單的電視和電視盒子.后面出現(xiàn)的樂(lè)視手機(jī)也不是簡(jiǎn)單的手機(jī)。樂(lè)視汽車(chē)也不是簡(jiǎn)單的汽車(chē)，它們都是串聯(lián)起樂(lè)視生態(tài)的紐帶、終端。而在所謂的樂(lè)視生態(tài)里，賈躍亭裝了內(nèi)容，如樂(lè)視網(wǎng)、樂(lè)視影業(yè)、樂(lè)視體育、樂(lè)視音樂(lè);裝了電商，如樂(lè)視商城、網(wǎng)酒網(wǎng)、LePar平臺(tái);裝了應(yīng)用平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)、大數(shù)據(jù)平臺(tái)，如樂(lè)視云、樂(lè)視EUI;裝了生活服務(wù)，如易到用車(chē)、零派樂(lè)享;裝了金融平臺(tái)，即樂(lè)視金融……

也就是說(shuō)，以樂(lè)視網(wǎng)的版權(quán)布局為始，賈躍亭從一塊屏幕擴(kuò)張到所有的屏幕，向下探入日常生活消費(fèi)場(chǎng)景，形成“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的生態(tài)。但這確實(shí)是一項(xiàng)豪賭，它鋪的攤子太大了c樂(lè)視已從一個(gè)視頻網(wǎng)站，狂奔到了布局手機(jī)、電視、汽車(chē)、金融、體育、影業(yè)、音樂(lè)、云等領(lǐng)域的巨擘。

這是一個(gè)典型的商業(yè)哲學(xué)問(wèn)題：10個(gè)瓶子，只有5個(gè)蓋兒，如何在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候蓋上所有需要蓋子的瓶子。當(dāng)樂(lè)視整個(gè)生態(tài)陷入燒錢(qián)模式，錢(qián)就越花越少，5個(gè)蓋兒，不管怎么騰挪轉(zhuǎn)移，一到冬天，所有的菜都會(huì)涼。賈躍亭也在反思信中坦承：“我們蒙眼狂奔、燒錢(qián)追求規(guī)模擴(kuò)張，全球化戰(zhàn)線q：子拉得過(guò)長(zhǎng)……”

2016年末，樂(lè)視危機(jī)拉開(kāi)序幕，圈內(nèi)傳言樂(lè)視資金鏈斷裂，甚至已經(jīng)拖欠供應(yīng)商上百億元款項(xiàng)，之后，賈躍亭出走美國(guó)，而其在美國(guó)的造車(chē)項(xiàng)目也數(shù)度被傳停工。此時(shí)，樂(lè)視生態(tài)中大多數(shù)項(xiàng)目仍然無(wú)法自行造血，仍在燒錢(qián)度日。一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示，包括樂(lè)視網(wǎng)在內(nèi)的樂(lè)視體系近幾年融資額高達(dá)728.59億元，各項(xiàng)已投資額、投資計(jì)劃或達(dá)1500億元。樂(lè)視的“燒錢(qián)”速度遠(yuǎn)超過(guò)自身融資和賺錢(qián)的速度。

2017年初，孫宏斌出資援救樂(lè)視。之后，樂(lè)視網(wǎng)步入資產(chǎn)重組軌道。但在經(jīng)歷了9個(gè)多月的停牌籌劃之后，樂(lè)視網(wǎng)宣布終止籌劃重大資產(chǎn)重組的公告，這意味著拯救計(jì)劃基本失敗。截至2019年2月，樂(lè)視網(wǎng)的總市值只有約103億元，不到巔峰期1500億元的7%。

樂(lè)視危機(jī)的深遠(yuǎn)意義可能導(dǎo)致2016年被視為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境的轉(zhuǎn)折年。2016年以前，商業(yè)模式的想象力是關(guān)鍵，大家都愛(ài)談愿景，談未來(lái)，談上市，談生態(tài)會(huì)做得有多大，就是避而不談如何盈利，為此也不需要承擔(dān)任何的道德譴責(zé)。2016年以后，不考慮盈利的一味擴(kuò)張將被視為“瘋子”，互聯(lián)網(wǎng)里的生意回歸到傳統(tǒng)生意的邏輯圈層里了。畢竟，這個(gè)年頭，VC家也沒(méi)有余糧啊，靠多輪融資套現(xiàn)的方式一旦失靈，說(shuō)不定就砸在自己手里了。

萬(wàn)科保衛(wèi)戰(zhàn)

這一場(chǎng)極具教科書(shū)意義的公司控制權(quán)之爭(zhēng)，在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)。對(duì)中國(guó)上市公司治理乃至資本市場(chǎng)管理都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

持續(xù)3年多時(shí)間的萬(wàn)科股權(quán)大戰(zhàn)堪稱中國(guó)公司治理的經(jīng)典商戰(zhàn)。

2014年。伴隨A股低迷，超級(jí)野蠻人頻繁出手，全年遭舉牌的上市公司逾百家;到2015年，竟有350多家上市公司被舉牌。史無(wú)前例的“舉牌潮”暗示著兇猛的金融資本、產(chǎn)業(yè)資本正在“接管”實(shí)體經(jīng)濟(jì)。其中，已跨入“千億俱樂(lè)部”的萬(wàn)科，也成為“野蠻人”垂涎的目標(biāo)。

“野蠻人”，出自布賴恩·伯勒《門(mén)口的野蠻人》一書(shū);與守業(yè)者對(duì)應(yīng)，專指那些站在上市公司門(mén)口、不懷好意的風(fēng)險(xiǎn)投資家。在2014的春季例會(huì)上，郁亮手舉一本《門(mén)口的野蠻人》對(duì)員工說(shuō)：想要控股萬(wàn)科只需200億元。

2015年7月，萬(wàn)科被寶能系旗下的前海人壽閃襲，一個(gè)月內(nèi)兩度舉牌，持股比例達(dá)到10%。8月25日，寶能系持股15.04%，第一次超過(guò)華潤(rùn)成為萬(wàn)科第一大股東，感到危機(jī)的萬(wàn)科管理層開(kāi)始不斷向大股東華潤(rùn)求援。8月31日、9月4日。華潤(rùn)耗資約4.97億元兩次增持萬(wàn)科至15.29%，上演了“白色騎士”的戲碼，重奪第一大股東。

但劇情很快再次反轉(zhuǎn)。在此后的數(shù)月內(nèi)，寶能系多次舉牌。12月1日、2日，寶能連續(xù)兩天通過(guò)西南證券深圳濱河大道證券營(yíng)業(yè)部斥資35億元，購(gòu)入萬(wàn)科股份。到12月5日，寶能系持股萬(wàn)科20.008%，再成第一大股東，12月16日，寶能增持萬(wàn)科比例到22.45%。

之后，王石公開(kāi)向?qū)毮苄麘?zhàn)——“萬(wàn)科不歡迎這樣的‘野蠻人，萬(wàn)科要為品牌和信用而戰(zhàn)”。但到12月24日，寶能系持股萬(wàn)科達(dá)到24.26%。

由于與華潤(rùn)方面增持有限，萬(wàn)科開(kāi)始與多家央企和深圳國(guó)企等接觸重組可能性。為了對(duì)抗寶能系，2016年萬(wàn)科引入了深圳地鐵并披露重組預(yù)案。但此舉引來(lái)華潤(rùn)的不滿，華潤(rùn)與寶能同時(shí)表態(tài)，反對(duì)萬(wàn)科引入深圳地鐵的重組預(yù)案。之后，萬(wàn)科與華潤(rùn)，與寶能又經(jīng)歷多番交鋒，包括寶能提議罷免王石。到2016年7月6日，寶能系增持萬(wàn)科已達(dá)到到25%。

“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”期間，安邦和恒大也充當(dāng)了攪局者。2015年12月，安邦舉牌，之后增持萬(wàn)科，占有萬(wàn)科股份升至7.01%。2016年8月，恒大入場(chǎng)舉牌萬(wàn)科5%，之后與其盟友多次增持，到11月18日，恒大增持萬(wàn)科到14.07%，覬覦萬(wàn)科控制權(quán)。

正當(dāng)各方勢(shì)力為爭(zhēng)奪萬(wàn)科控制權(quán)搏殺時(shí)，12月3日，時(shí)任證監(jiān)會(huì)主席劉士余突然公開(kāi)發(fā)聲痛批“野蠻人”，指出用來(lái)路不正的錢(qián)，從門(mén)口的“野蠻人”變成行業(yè)的“強(qiáng)盜”，這是不可以的，挑戰(zhàn)了國(guó)家法律法規(guī)的底線，也挑戰(zhàn)了做人的底線。這意味著監(jiān)管部門(mén)的態(tài)度非常明顯——不能放任資本大鱷興風(fēng)作浪、巧取豪奪、火中取栗。隨后，恒大稱從大局出發(fā)，不增持萬(wàn)科，不做萬(wàn)科控股股東，并全力支持萬(wàn)科重組方案。

2017年1月12日，在持股萬(wàn)科17年后，華潤(rùn)將持有的萬(wàn)科全部股權(quán)，以371.71億元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給深地鐵。1月13日，寶能表示歡迎深地鐵，同時(shí)首次正式聲明自己財(cái)務(wù)投資者身份。6月9日，恒大和深圳地鐵集團(tuán)簽署協(xié)議，以292億元元轉(zhuǎn)讓所持全部萬(wàn)科股權(quán)，深圳地鐵正式成為萬(wàn)科的第一大股東，持股29.38%，而第二大股東寶能系持股25.4%。

故事尚未結(jié)束。2018年4月，寶能在宣布以大宗交易或協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式完成所持萬(wàn)科股份的處置和資管計(jì)劃清算之后，“寶能系”密集減持萬(wàn)科股份。截至9月22日，“寶能系”共持有16.20億股萬(wàn)科A，持股比例下降到14.67%，

至此，掀起資本市場(chǎng)腥風(fēng)血雨的“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”暫告一段落，但這一場(chǎng)收購(gòu)與反收購(gòu)，極具教科書(shū)意義的公司控制權(quán)之爭(zhēng)。在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)中國(guó)上市公司治理乃至資本市場(chǎng)管理都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

新三板擴(kuò)容

從更宏觀的角度看，新三板可能是中國(guó)證券市場(chǎng)自創(chuàng)立以來(lái)最重大的一次變革。

2012年號(hào)稱“新三板元年”，這年9月，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)正式注冊(cè)成立，這是繼上海證券交易所、深圳證券交易所之后第三家全國(guó)性證券交易場(chǎng)所。2013年12月31日起，股轉(zhuǎn)系統(tǒng)面向全國(guó)接收企業(yè)掛牌申請(qǐng)。

作為全國(guó)性的非上市股份有限公司股權(quán)交易平臺(tái)以及多層次資本市場(chǎng)的重要部分，過(guò)去6年時(shí)間，制度的重塑、市場(chǎng)的適應(yīng)、投資者的構(gòu)成，讓新三板成為了中小微企業(yè)融資發(fā)展的主要市場(chǎng)。

擴(kuò)容6年高速奔跑，不設(shè)門(mén)檻，做市加持，沒(méi)有漲跌幅限制，新三板是中國(guó)極難得市場(chǎng)化發(fā)展的一個(gè)資本市場(chǎng)。從更宏觀的角度看，甚至可能是中國(guó)證券市場(chǎng)自創(chuàng)立以來(lái)最重大的一次變革。

它為原來(lái)無(wú)法通過(guò)資本市場(chǎng)進(jìn)行直接融資的中小企業(yè)，提供了一個(gè)直接融資的渠道。如果說(shuō)主板是為傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)，那么新三板就是為高科技創(chuàng)新企業(yè)服務(wù);如果說(shuō)主板支撐的是“中國(guó)制造”，新三板支撐的就是“中國(guó)智造”。主板面對(duì)的是老跑道，新三板主打的是新賽場(chǎng)。

截至2019年1月底，新三板掛牌公司合計(jì)超過(guò)1萬(wàn)家，中小微企業(yè)占到了市場(chǎng)的絕大多數(shù)。從行業(yè)情況看，行業(yè)覆蓋從初期的12個(gè)行業(yè)大類發(fā)展至覆蓋全部89個(gè)行業(yè)大類。其中制造業(yè)和軟件信息服務(wù)業(yè)等實(shí)體型企業(yè)占市場(chǎng)整體的6成以上。

自2013年以來(lái)，超過(guò)6 200家掛牌公司完成股票發(fā)行融資超過(guò)4700億元，2015年至2017年連續(xù)三年市場(chǎng)定增融資規(guī)模超過(guò)1000億元。除定增外，越來(lái)越多掛牌公司開(kāi)始嘗試?yán)脙?yōu)先股、可轉(zhuǎn)債、雙創(chuàng)可轉(zhuǎn)債、私募債等拓展融資途徑。

草根性和成長(zhǎng)性構(gòu)成了新三板掛牌企業(yè)的圖譜。

中國(guó)數(shù)量龐大的草根企業(yè)、創(chuàng)新型中小企業(yè)，它們往往專注于自身的研發(fā)或者市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，短期內(nèi)沒(méi)有利潤(rùn)。它們很難找到合理的融資渠道。即便有，在銀行間接融資、股權(quán)融資和企業(yè)發(fā)債直接融資中，第三種才是成本最低的融資方式。而從操作角度來(lái)講，無(wú)論是主板，還是中小板、創(chuàng)業(yè)板，都沒(méi)有真正把上市的大門(mén)打開(kāi)。

可以說(shuō)，只有新三板撞開(kāi)了證券市場(chǎng)的窄門(mén)。換句話說(shuō)，投資新三板，就是投資創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

從企業(yè)視角看新三板，企業(yè)到新三板掛牌無(wú)疑是為了融資。其一，新三板實(shí)行“先掛牌、后融資”，而且成本低、費(fèi)時(shí)少，企業(yè)往往還能拿到科技園區(qū)的補(bǔ)貼;其二，中小企業(yè)掛牌新三板的過(guò)程，同時(shí)也是財(cái)務(wù)規(guī)范化、業(yè)務(wù)規(guī)范化、戰(zhàn)略清晰化的過(guò)程;其三，在新三板掛牌無(wú)異于是一次巨大的價(jià)值曝光，分分鐘吸引基金和投行;其四，最重要的是企業(yè)信用等級(jí)的提升，通過(guò)定向增發(fā)和發(fā)行私募債等多種方式。可以滿足直接融資需求。

目前國(guó)內(nèi)未上市企業(yè)正在糾結(jié)的有三件事：符合A股條件的公司期盼IPO開(kāi)閘，更重要的是注冊(cè)制落地;拆VIE的公司們研究戰(zhàn)略新興板怎么玩;還有一部分企業(yè)則站在新三板門(mén)口。在中國(guó)企業(yè)上市難的框架下，新三板為企業(yè)提高股權(quán)流動(dòng)性提供了平臺(tái)。

6年來(lái)，雖然新三板市場(chǎng)穩(wěn)步發(fā)展，但也遇到了很多挑戰(zhàn)，流動(dòng)性和融資情況出現(xiàn)較大困境。2017年，新三板陷入“掛牌速度不敵摘牌”的困境，這一年登陸新三板的企業(yè)不足2000家，速度明顯放緩，而摘牌數(shù)量達(dá)到700余家。到了2018年，新三板新增掛牌公司只有577家，摘牌的公司卻達(dá)到1516家，遠(yuǎn)超2013年至2017年的摘牌企業(yè)數(shù)量總和。

與此同時(shí)，新三板的定增融資額驟降。2018全年融資額為601.55億元.同比下降達(dá)54.98%，這是2015年新三板定增融資額突破1000億元后，首次跌破1000億元。而根據(jù)全國(guó)股轉(zhuǎn)公司發(fā)布的《2018年市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)快報(bào)》顯示，2018年，新三板掛牌公司總市值為3.45萬(wàn)億元，較2017年下滑了30%。

在流動(dòng)性堪憂，退市成為常態(tài)的背景下，新三板能否經(jīng)受考驗(yàn)，應(yīng)該放在更長(zhǎng)的時(shí)間維度去觀察。往后10年看新三板，能不能走上巔峰，有時(shí)候除了自身硬，時(shí)機(jī)和大勢(shì)也是關(guān)鍵。

雷軍和董明珠的10億元賭約

這場(chǎng)賭局的輸贏，關(guān)乎中國(guó)制造業(yè)板塊運(yùn)動(dòng)的走向。

2013年歲末。兩位商業(yè)明星——雷軍和董明珠“掐”上了。

事情發(fā)生在央視2013年度經(jīng)濟(jì)人物的頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)，雷軍當(dāng)著全國(guó)觀眾說(shuō)，如果在5年之內(nèi)，小米的銷售額超過(guò)格力，那么董明珠要輸他1塊錢(qián)。對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，董明珠不干了——兩個(gè)這么大的公共人物，為了1塊錢(qián)的事也好意思在央視說(shuō)嗎，要賭就賭10億元！

看上去，格力做空調(diào)，小米做手機(jī)和電視，風(fēng)馬牛不相及。其實(shí)，二者的賭局頗有深意。董明珠堪稱傳統(tǒng)實(shí)業(yè)領(lǐng)域企業(yè)家的典范，憑著穩(wěn)扎穩(wěn)打的“工業(yè)精神”，成為“世界空調(diào)之王”。雷軍是第一個(gè)由互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向制造業(yè)的“降維打擊者”，近年來(lái)憑借著小米手機(jī)高舉高打，成為闖入制造業(yè)的革新者。

一個(gè)代表新興互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，有著靈活創(chuàng)新的思維;一個(gè)代表傳統(tǒng)實(shí)業(yè)經(jīng)濟(jì)，有著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，可以說(shuō)，格力和小米，代表了制造業(yè)品牌的兩種不同模式。而這場(chǎng)賭局，正是制造與品牌的模式之爭(zhēng)，預(yù)示著中國(guó)制造業(yè)板塊運(yùn)動(dòng)的某種走向。

讓我們仔細(xì)打量一下當(dāng)時(shí)對(duì)賭的雙方。

2013年，雷軍創(chuàng)辦的小米手機(jī)剛剛銷售2年，據(jù)雷軍內(nèi)部信披露，小米2013年合稅銷售額為316億元，同比增長(zhǎng)150%。而董明珠在2012年才開(kāi)始獨(dú)立執(zhí)掌格力電器，但這家有著20多年歷史的電器巨頭，在2013年?duì)I收已經(jīng)達(dá)到1186.28億元。

雷軍之所以對(duì)自己這么有信心，是因?yàn)樗吹搅藗鹘y(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的缺點(diǎn)。首先，層層渠道距離用戶非常遠(yuǎn);其次，渠道過(guò)長(zhǎng)，庫(kù)存全部在路上，有可能造成極大的風(fēng)險(xiǎn);第三，做的事情太多，使企業(yè)不能真正專心地把自己最擅長(zhǎng)的事情做好。

面對(duì)雷軍和小米的挑戰(zhàn)，格力和董明珠希望從這幾個(gè)方面發(fā)力;第一，繼續(xù)保持研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)?？吭瓌?chuàng)性產(chǎn)品打天下，這是格力的戰(zhàn)略選擇;第二，繼續(xù)提升對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合力、把控力;第三，優(yōu)化銷售模式，充分利用電商平臺(tái)。

兩個(gè)商業(yè)明星賭約之后，兩家企業(yè)始終鉚足了勁創(chuàng)造業(yè)績(jī)。5年時(shí)間，小米憑借著輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)模式躋身國(guó)內(nèi)手機(jī)巨頭之一;格力電器也開(kāi)始業(yè)務(wù)多元化，比如拓展冰箱業(yè)務(wù)、進(jìn)軍芯片產(chǎn)業(yè)等。格力電器和小米互相涉足對(duì)方產(chǎn)品市場(chǎng)。小米的核心業(yè)務(wù)是手機(jī)，2015年，格力也發(fā)布了手機(jī);格力的重磅產(chǎn)品是空調(diào)，小米也推出了自己的空調(diào)。