淺析EPC總承包模式下的項目成本管理

范雪玉

中鐵12局集團市政工程有限公司 廣東 廣州 511458

引言：隨著國家對基建領域工程總承包（EPC）管理辦法的出臺，EPC模式已步入全新的發(fā)展階段，總承包企業(yè)依靠傳統(tǒng)的變更、索賠策略獲取高額利潤的承包理念將被市場摒棄，如何建立新形勢下的總承包管控體系和成本控制措施，實現(xiàn)管理理念和方法的轉型，已成為企業(yè)當下轉型研究的重點。本文通過貴州某觀光碼頭工程總承包項目的管理實踐探索，從EPC模式的特征和當前市場現(xiàn)狀著手，對EPC工程項目管理理論及成本管控措施進行了詮釋和探討，以供參考。

一、EPC工程總承包模式特征

EPC是英文Engineering（設計）、Procurement（采購）、Construction（施工）簡寫，是國際通用工程總承包模式的總稱。模式最早已在我國專業(yè)技術復雜、設備采購量大的能源、化工、工業(yè)等領域摸索應用。較傳統(tǒng)建設模式而言，EPC工程總承包具有以下特征:

（一）EPC總承包企業(yè)負責整個工程設計、采購、施工等多階段的統(tǒng)籌規(guī)劃和運作。規(guī)避了傳統(tǒng)模式在設計、采購、施工環(huán)節(jié)的相互制約和脫節(jié)的矛盾，實現(xiàn)了工程技術、成本和進度的集中統(tǒng)籌。

（二)總承包企業(yè)承接了建設期間的責任和風險，不確定性風險因素增加；非業(yè)主原因導致的變更、工期延期、成本增加等問題，均難以取得業(yè)主的理解和批準。

（三)業(yè)主的招采控價為估算或概算，非傳統(tǒng)招采的預算控制價。項目的投標報價僅為合同的最高限價，最終合同價依據(jù)業(yè)主合同確定的計量規(guī)則和計價方法確定。

（四）施工圖設計、設備技術指標由總承包企業(yè)組織完成，階段設計文件需經(jīng)過審核后方可使用。

二、EPC工程總承包市場現(xiàn)狀分析

（一）市場同時具備設計、施工基建資質的總承包企業(yè)較為缺乏，企業(yè)在實施工程總承包管理中暫無系統(tǒng)的實施技術、技術集成能力和管理體系。

（二）現(xiàn)狀的總承包多為設計施工“聯(lián)合體”，并行合作的聯(lián)合體無法厘清設計的龍頭作用。加之總承包設計費仍按傳統(tǒng)的定額取費，設計合作方對設計文件與施工技術的融合主動參與性較弱；同時受節(jié)點工期的制約，設計文件質量并無質的提高，未能實現(xiàn)從源頭控制成本的目標。

（三）前期業(yè)主提供的初步設計深度不夠、建設內容不明確、建設邊界不夠準確、隨意增減建設內容、暫估價不足等問題突出，導致設計文件、施工方案需反復調整和論證，嚴重者導致期間停工、返工的重大成本損失，額外增加管理費、趕工費的存在。

（四）業(yè)主受傳統(tǒng)建設模式定價的影響，依法招標的項目多采用預算清單或費率招標的控價設定，設定的總承包控制價為傳統(tǒng)模式的E(設計)+P(采購)+C(施工)階段的合價?？偘髽I(yè)實施的方案優(yōu)化、總體協(xié)調等“技術價值”被弱化，總承包企業(yè)雖承擔了EPC工程的責任，并未完全獲得對應的風險收益。

（五）企業(yè)缺乏總承包項目的實施經(jīng)驗和系統(tǒng)的經(jīng)濟指標，對承包項目的風險因素識別不全、評估不足導致過程風險失控，收益嚴重受損。如對項目現(xiàn)場建設條件、拆遷情況、設備技術指標、施工工藝、材料調差、定價程序等了解不透的情況下依據(jù)傳統(tǒng)模式報價等問題較為突出。

三、項目成本管控措施

（一）建立科學的EPC工程總承包經(jīng)營機制，健全系統(tǒng)的總承包項目經(jīng)濟風險和成本管理體系。一是運用價值鏈建立全階段、全周期的成本與風險管理臺賬，形成模塊化的評價體系和應對控制措施；二是強化全員參與意識，杜絕管投標的不管效益，管生產(chǎn)的不參與投標；三是重視標前摸底，深刻理解建設內容，充分踏勘項目現(xiàn)場，充分預估承包風險及成本控制不利因素。

（二）明確設計人員在整個建設過程的主導作用。設計是影響和控制項目建設成本的關鍵，是后續(xù)施工、材料、設施選擇的依據(jù)?？偝邪椖康脑O計文件不只是強規(guī)強條的滿足，更需深入論證融合施工企業(yè)的優(yōu)勢資源和先進施工技術，對設備管道安裝較復雜的項目，充分運用BIM技術集成提升設計質量。

1.采用聯(lián)合體中標的總承包項目，首先需進一步明確全過程牽頭單位或組建獨立管理的項目公司，避免設計階段由設計牽頭、施工階段由施工牽頭的傳統(tǒng)管理。牽頭單位與聯(lián)合體各單位簽定風險共擔、收益共享合作書，明確責任和目標。避免因風險分擔責任不明確，收益分配機制不合理影響參與各方的主動性，制約項目的整體收益。

2.建立限額設計獎懲制度，激勵設計人員的主觀能動性，加強專業(yè)之間的配合。通過技術經(jīng)濟比較，在落實項目安全和不降低使用功能的前提下，結合施工企業(yè)的技術優(yōu)勢、采購優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等，運用價值工程原理進行設計，從功能和成本兩個角度進行綜合考慮和論證，采用新技術、新工藝、新材料等方法提高設計質量，落實成本控制。

（三）加強施工期間的成本管理?？偝邪椖坎渴紫刃杞Y合項目現(xiàn)場拆遷交地、合同內容、施工難點、合同工期及當?shù)貧夂蜃兓?、材料供應、交通運輸?shù)葘嶋H情況，進行充分的方案論證和工期倒排（含設計節(jié)點），對安全、質量、經(jīng)濟效益風險點進行逐一分析，系統(tǒng)研究確定人員、機械和材料配置計劃，避免人員、機械窩工、材料匹配不足影響工程進展和費用，占用資金成本影響經(jīng)濟效益。在落實安全措施管理的同時，一要避免忽視“質量成本”，即因降低質量標準而蒙受的經(jīng)濟損失，并增加因返工、停工、保修、索賠等引起的經(jīng)濟效益損失；二要重視“工期成本”，非正常的增加人機料配置搶工或因其他原因導致的節(jié)點工期滯后均會造成工程成本增加，過程中要針對滯后工期找準問題及時施策，避免額外成本的增加導致收益受損。三要規(guī)避物資采購對成本的影響。競價采購中，不僅需偏重物資本身的價格選擇，還應綜合分析運輸、庫存、二次搬運、資金計劃、稅收等因素間接影響成本；結合市場價格波動曲線和工期計劃，選擇進貨時間和批量。

結束語：EPC總承包絕非“設計+采購+施工”的形式組合,而是各建設階段管理的深度融合。參與企業(yè)應在知悉其模式特征和相關行業(yè)政策的同時，亟需企業(yè)參與者提高綜合設計和施工技術水平，建立系統(tǒng)的總承包成本和風險管理機制，提升企業(yè)的市場競爭力。