上市公司全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策

歐月愛(ài)

摘要：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，上市公司正面臨著日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為了凝聚更為強(qiáng)勁的核心競(jìng)爭(zhēng)力，上市公司除了要注重對(duì)自身組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，還需要科學(xué)地制定戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，而戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的執(zhí)行需要有預(yù)算管理的配合。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要形式，具有戰(zhàn)略性、價(jià)值導(dǎo)向性的特點(diǎn)，符合上市公司執(zhí)行戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的要求。上市公司通過(guò)推行全面預(yù)算管理，能夠有效提升企業(yè)內(nèi)部管理水平。本文從上市公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀出發(fā)，深入分析上市公司在全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，探討有針對(duì)性的解決策略。

關(guān)鍵詞：上市公司;全面預(yù)算管理;對(duì)策

經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)促使我國(guó)經(jīng)濟(jì)水平大幅提升，越來(lái)越多的上市公司希望能夠從日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。在當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，如果上市公司僅僅依靠單一的管理模式，已經(jīng)不能很好地解決內(nèi)部管理存在的問(wèn)題。全面預(yù)算管理要求上市公司結(jié)合自身情況科學(xué)地制定戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，通過(guò)對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行測(cè)算并有計(jì)劃地安排各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施有效監(jiān)督并定期作出評(píng)價(jià)和反饋，從而合理地分配和控制各項(xiàng)資源，實(shí)現(xiàn)上市公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。本文將詳細(xì)闡述上市公司在全面預(yù)算管理方面的相關(guān)內(nèi)容。

一、上市公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

在發(fā)達(dá)國(guó)家，上市公司將全面預(yù)算作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重要管理工具，在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面也將之作為可靠的評(píng)價(jià)依據(jù)。近年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)改革不斷深入和發(fā)展，全面預(yù)算管理已經(jīng)逐步被國(guó)內(nèi)上市公司認(rèn)可和重視，開(kāi)始將全面預(yù)算管理作為主要戰(zhàn)略管理手段，并通過(guò)對(duì)內(nèi)部管理體制的改革和調(diào)整不斷探索符合自身發(fā)展需要的管理模式。但從目前情況來(lái)看，上市公司在全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中還存在一些問(wèn)題，主要表現(xiàn)在管理模式單一且傳統(tǒng)，制定發(fā)展目標(biāo)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性，在全面預(yù)算管理過(guò)程中缺乏全員參與的氛圍，全面預(yù)算管理考評(píng)機(jī)制還不夠健全等等，這些情況會(huì)都影響全面預(yù)算管理的實(shí)施效果，會(huì)制約上市公司的發(fā)展。

二、上市公司全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

（一）缺乏全員參與的氛圍

全面預(yù)算管理是一個(gè)綜合的管理體系，包含預(yù)算編制、執(zhí)行、分析以及考核評(píng)價(jià)等等一系列流程。實(shí)施全面預(yù)算管理，需要注重全員參與，也就是要求上市公司全體員工都應(yīng)參與到全面預(yù)算管理當(dāng)中，積極配合完成全面預(yù)算管理工作，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的目標(biāo)。但在上市公司當(dāng)中，少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者本身對(duì)全面預(yù)算管理的理解就不夠透徹，欠缺正確的預(yù)算理念。因領(lǐng)導(dǎo)者的不重視往往會(huì)導(dǎo)致下層員工消極應(yīng)付，甚至將全面預(yù)算管理看作僅僅是財(cái)務(wù)部門的責(zé)任，自己不需要在全面預(yù)算管理方面擔(dān)負(fù)責(zé)任，即便上級(jí)分配了全面預(yù)算管理的工作，但自己所付出的努力也不過(guò)是為了完成上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的要求，這樣在完成工作的同時(shí)就會(huì)忽視了工作的配合性和積極性，從而導(dǎo)致上市公司在全面預(yù)算管理運(yùn)行受阻[1]。

（二）忽視組織機(jī)構(gòu)作用的發(fā)揮

完善的全面預(yù)算管理應(yīng)該建立預(yù)算管理委員會(huì)，并且由上市公司企業(yè)負(fù)責(zé)人以及由銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)等職能部門的主管領(lǐng)導(dǎo)作為這個(gè)委員會(huì)的成員。但在一些上市公司，雖然也設(shè)置了預(yù)算管理委員會(huì)，但實(shí)際工作時(shí)把預(yù)算管理工作都交給了財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，而這個(gè)委員會(huì)的職責(zé)則流于表面形式，使全面預(yù)算管理的權(quán)威性受到了影響，而其他部門本身與財(cái)務(wù)部門屬于平級(jí)部門，因此在執(zhí)行力度以及配合力度上都會(huì)大打折扣[2]。

（三）考評(píng)機(jī)制不健全

現(xiàn)有的全面預(yù)算管理考評(píng)機(jī)制主要是根據(jù)對(duì)各個(gè)部門預(yù)算管理情況，制定具體的考核指標(biāo)，并且針對(duì)不同部門在預(yù)算管理指標(biāo)的完成情況進(jìn)行綜合考核。事實(shí)上，該種考評(píng)機(jī)制還存在不合理的地方。一方面，全面預(yù)算管理指標(biāo)的合理性較難把握。因?yàn)轭A(yù)算是通過(guò)對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行測(cè)算，因受各種因素影響，預(yù)算目標(biāo)必然會(huì)與實(shí)際情況存在偏差，前期制定的預(yù)算指標(biāo)與各部門實(shí)際能夠完成的業(yè)務(wù)量也必然存在差異，因此預(yù)算目標(biāo)的合理性往往難以把握。另一方面，全面預(yù)算管理獎(jiǎng)罰措施受各因素影響沒(méi)有完全落實(shí)執(zhí)行。在很多企業(yè)，雖然會(huì)根據(jù)考核制度得出考核結(jié)果，但在進(jìn)行獎(jiǎng)懲的時(shí)候，更多的是考慮環(huán)境、市場(chǎng)條件等客觀因素對(duì)績(jī)效的影響，缺乏對(duì)負(fù)責(zé)人主觀因素的考慮，導(dǎo)致考核工作流于表面形式。例如，在上市公司中，如果業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，為了在預(yù)算管理考核中順利完成任務(wù)，并且能夠在考評(píng)結(jié)果中拿到最高獎(jiǎng)勵(lì)，就有可能在預(yù)算目標(biāo)制定時(shí)誤導(dǎo)預(yù)算管理部門，為其定下較低的考核目標(biāo)。在該種情況下，業(yè)務(wù)部門的工作人員達(dá)成預(yù)算管理目標(biāo)會(huì)比較輕易，其工作動(dòng)力會(huì)逐漸喪失。

三、上市公司全面預(yù)算管理問(wèn)題的解決對(duì)策

（一）營(yíng)造全員參與的良好氛圍

全面預(yù)算管理構(gòu)建要求企業(yè)樹(shù)立正確的管理觀念，選擇合適的管理模式，以便于將企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流以及信息流等都融合在一起，各個(gè)部門都能夠參與到預(yù)算管理工作當(dāng)中。作為上市公司的領(lǐng)導(dǎo)者，要加深對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)知，正視全面預(yù)算管理的作用，從而督促全面預(yù)算管理模式的執(zhí)行[3]。如果領(lǐng)導(dǎo)者親自推動(dòng)全面預(yù)算管理的實(shí)施，并要求各個(gè)部門明確自身職責(zé)。在領(lǐng)導(dǎo)的帶頭和引導(dǎo)下，才會(huì)改變員工對(duì)全面預(yù)算管理的片面看法，重視全面預(yù)算管理的工作，才能真正的掌握全面預(yù)算管理的實(shí)質(zhì)，使各個(gè)部門之間互相配合、積極地參與全面預(yù)算管理的編制和實(shí)施。

（二）充分發(fā)揮職能部門的作用

全面預(yù)算管理就是對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)資源及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行調(diào)節(jié)、分配和控制的過(guò)程，上市公司需要重視并建立健全的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，尤其是要充分發(fā)揮出全面預(yù)算管理委員會(huì)的作用。委員會(huì)要對(duì)各個(gè)部門的資源進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理，實(shí)現(xiàn)預(yù)算機(jī)制的順利運(yùn)行。委員會(huì)負(fù)責(zé)審議并明確預(yù)算目標(biāo)，規(guī)范預(yù)算管理流程，然后根據(jù)各個(gè)部門的實(shí)際情況對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，分析部門的執(zhí)行情況，并制定獎(jiǎng)罰制度，從而表明自身在全面預(yù)算管理當(dāng)中的權(quán)威性。例如，企業(yè)在發(fā)揮職能部門作用的情況下，健全預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，除了設(shè)置委員會(huì)，還要設(shè)置預(yù)算管理辦公室、分級(jí)管理科室、二級(jí)單位的相關(guān)科室，眾多科室（機(jī)構(gòu)）共同作用，細(xì)化全面預(yù)算管理目標(biāo)，完成預(yù)算編制，做好預(yù)算管理的執(zhí)行及控制。

（三）完善考評(píng)機(jī)制

在考評(píng)機(jī)制的完善方面需要考慮到上市公司的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)確定考核指標(biāo)的權(quán)重?？己酥笜?biāo)并不是固定的，其屬于動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程，將隨著公司的戰(zhàn)略調(diào)整而發(fā)生變動(dòng)[4]。例如，上市公司結(jié)合部門領(lǐng)導(dǎo)在崗位上的責(zé)任、權(quán)利及利益，通過(guò)目標(biāo)管理法從上到下將全面預(yù)算管理的目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并將績(jī)效考評(píng)形成健全的制度，明確崗位職責(zé)，對(duì)崗位界限進(jìn)行劃分，將部門的薪酬與績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的完成情況掛鉤，那么員工將為了實(shí)現(xiàn)共同的預(yù)算目標(biāo)而更加努力。上市公司也需要健全對(duì)員工的獎(jiǎng)懲制度，通過(guò)每個(gè)周期、每個(gè)季度的考評(píng)結(jié)果來(lái)決定對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，從客觀到主觀因素全面分析員工對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的完成情況，利用健全的獎(jiǎng)懲制度給予其薪酬提升、崗位培訓(xùn)等獎(jiǎng)勵(lì)或者是降低工資、調(diào)離崗位等懲罰。

四、結(jié)論

綜上所述，全面預(yù)算管理在上市公司的發(fā)展過(guò)程中占據(jù)非常重要的地位，上市公司參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，需要注重對(duì)全面預(yù)算管理制度的執(zhí)行，尤其應(yīng)重視對(duì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及考評(píng)機(jī)制的完善。在預(yù)算管理觀念轉(zhuǎn)變的情況下，上市公司加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部資源的調(diào)配力度，并以考評(píng)目標(biāo)的方式來(lái)完成預(yù)算管理任務(wù)，達(dá)成最終的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得以提升，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中獲得可持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

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