“臺(tái)灣IT教父”施振榮的經(jīng)營哲學(xué)

王燕青

圖/本刊記者 梁辰

在清華園，我見到了施振榮。

已過“七十而從心所欲，不逾矩”的施振榮依然健爽。他的聲音緩慢而洪亮，他的思維極其活躍，尤其是談到他對(duì)經(jīng)營企業(yè)的心得和經(jīng)驗(yàn)。

從1976年創(chuàng)業(yè)至今，施振榮執(zhí)掌的宏碁集團(tuán)已經(jīng)成為全球最大的IT制造企業(yè)之一，旗下有宏碁電腦（Acer）、明基電通（Benq）和緯創(chuàng)資通（Wistron）等巨無霸公司。

施振榮在“人性本善”基礎(chǔ)上打造的“宏碁?zāi)Ｊ健背蔀槿蚱髽I(yè)界獨(dú)特的經(jīng)營模式，從2010年起，施振榮和美國弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院陳明哲教授一起把宏碁經(jīng)營模式提煉為“王道”經(jīng)營哲學(xué)，試圖為全球華人CEO提供經(jīng)營理論支持。

在提出“王道”經(jīng)營哲學(xué)之前，他為全球企業(yè)界貢獻(xiàn)的最有價(jià)值的一個(gè)理論是“微笑曲線”（SmilingCurve）理論，這個(gè)理論為臺(tái)灣地區(qū)乃至中國大陸地區(qū)IT企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了理論支撐。

近日，施振榮獲得《清華商業(yè)評(píng)論》頒發(fā)的“2018年度十大管理創(chuàng)新領(lǐng)袖·實(shí)踐者”獎(jiǎng)項(xiàng)，表彰他以王道的創(chuàng)新管理思維帶領(lǐng)宏碁前進(jìn)及變革再造。

他在清華大學(xué)對(duì)《南方人物周刊》系統(tǒng)闡述了他的“王道”思想理論內(nèi)涵和經(jīng)營價(jià)值。

宏碁?zāi)Ｊ?/h3>

1944年12月18日，施振榮出生于臺(tái)灣彰化縣鹿港。在幼年和青少年時(shí)期，他的生活非常悲慘，3歲喪父，家中靠著母親開雜貨店兼做女工活兒維持生計(jì)，母親對(duì)他的一生有著重大影響。

施振榮的母親非常堅(jiān)強(qiáng)，從不過問別人家的是非，因此在當(dāng)?shù)孬@得了人們的尊重，“從小到大，母親一直是我最強(qiáng)有力的支柱?！遍L(zhǎng)大后，施振榮一直非常感激他的母親。

小時(shí)候，為了替母親分憂，施振榮幫助她照看店面，耳濡目染了做生意的門道。在賣鴨蛋還是賣文具之間，他發(fā)現(xiàn)了鴨蛋雖然利潤薄、容易變質(zhì)，但是它的周轉(zhuǎn)速度比文具快，所以整體利潤反而高，這就是后來他創(chuàng)業(yè)時(shí)提煉出來的“鴨蛋理論”，堅(jiān)持低利潤、大規(guī)模、高周轉(zhuǎn)。

1964年，施振榮考入臺(tái)灣交通大學(xué)電子工程系，并在學(xué)校里成為社團(tuán)領(lǐng)袖，這讓他建立了與人打交道的自信，并歷練到服務(wù)他人、學(xué)習(xí)到如何平衡大家利益的經(jīng)驗(yàn)。

1971年，施振榮從臺(tái)灣交通大學(xué)電子工程研究所碩士畢業(yè)，加入環(huán)宇電子任工程師，1972年加入榮泰電子任合伙人。在榮泰電子期間，他成為臺(tái)灣第一個(gè)開發(fā)出電子筆和科學(xué)用電子計(jì)算器的工程師。

1974年，在美國洛杉磯，施振榮參加美國洛克威爾公司組織的并行處理器研討會(huì)時(shí)意識(shí)到，微處理器將會(huì)引導(dǎo)電子工業(yè)發(fā)生一場(chǎng)大變革。

他期望能夠回到中國臺(tái)灣大干一場(chǎng)，但讓他失望的是，由于榮泰電子老板短債長(zhǎng)投，導(dǎo)致公司破產(chǎn)，他也失去了施展才干的舞臺(tái)。

1976年，施振榮和妻子商量后決定創(chuàng)業(yè)——在這之前，他一直將自己定位為“資本和工程師之間的橋梁”——聯(lián)合榮泰電子的同事一起成立了多技國際公司（后更名宏碁）。

在創(chuàng)業(yè)初期，施振榮就吸取榮泰電子失敗的教訓(xùn)，實(shí)行公司財(cái)務(wù)透明化，賬本放在桌子上，任誰都可以翻看。

同時(shí)，他和同事約法三章：公司撐不下去時(shí)，由少數(shù)人留守，其他人到外面找工作以維持公司的運(yùn)營，共同創(chuàng)業(yè)者的薪水打折;創(chuàng)業(yè)初期由施振榮作主，如果施振榮的領(lǐng)導(dǎo)能力或財(cái)力不足，必要時(shí)就找其他人來領(lǐng)導(dǎo)公司;雖然施振榮和他太太擁有一半的股權(quán)，但若他的決策遭到半數(shù)伙伴反對(duì)，就將之推翻。

2014年1月13日，臺(tái)北，施振榮（右） 與現(xiàn)宏碁CEO陳俊圣

施振榮認(rèn)為，“創(chuàng)業(yè)是對(duì)人性的創(chuàng)業(yè)，我的創(chuàng)業(yè)始終是在設(shè)法尋找能夠把人性組織起來、把人的潛能發(fā)揮出來的方法”，這個(gè)認(rèn)知成為他堅(jiān)持“人性本善”經(jīng)營哲學(xué)的基礎(chǔ)。

創(chuàng)業(yè)初期，在招聘員工時(shí)，施振榮都會(huì)提醒對(duì)方公司的未來風(fēng)險(xiǎn)，他不愿意給予員工過高的期望，但是在公司發(fā)展進(jìn)入正軌后，他又在臺(tái)灣企業(yè)界率先推行員工入股。甚至，為了讓員工能夠有錢入股，他會(huì)借錢給員工，而且會(huì)把自己的股票打八折賣給公司，再由公司打?qū)φ圪u給員工。

施振榮與同時(shí)期臺(tái)灣老板不同的是，他堅(jiān)持對(duì)員工充分授權(quán)。他經(jīng)常對(duì)外強(qiáng)調(diào)，“寧可失去控制而賺錢，不愿控制而賠錢”，他相信，能夠找到“員工為了個(gè)人獲得更大的權(quán)益，也必會(huì)盡力為公司做貢獻(xiàn)”的良性循環(huán)經(jīng)營模式。

這種“人性本善”的經(jīng)營理念讓宏基付出了很多學(xué)費(fèi)，但是施振榮認(rèn)為值得，他堅(jiān)持，如果自己不為自己付學(xué)費(fèi)，別人也不會(huì)為你付學(xué)費(fèi)，宏碁在能夠輸?shù)闷鸬那闆r下，付出學(xué)費(fèi)帶來的回報(bào)是可以承受的。

1986年，宏碁在成立10周年之際，把自己的企業(yè)文化歸納為四點(diǎn)：人性本善，平實(shí)務(wù)本，貢獻(xiàn)智慧，顧客為尊。

1981年至1988年，宏碁進(jìn)入快速增長(zhǎng)期，當(dāng)年11月，宏基在臺(tái)灣資本市場(chǎng)IPO，造就了很多的千萬富翁和百萬富翁。但此后，宏碁陷入了增長(zhǎng)困境，施振榮又從“人性本善”的經(jīng)營理念出發(fā)，對(duì)公司業(yè)務(wù)流程和組織方式進(jìn)行了重造。

他提出，宏碁要打造一種全新的跨國公司模式，它的核心是對(duì)子公司充分授權(quán)，實(shí)現(xiàn)自己裂變和本土化，“宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，圍堵惡的部分，所以能夠成功?！?/p>

1994年，宏碁國際化模式被《世界經(jīng)理人文摘》稱為有別于日本、美國和歐洲廠商的第四種國際化模式。同年，哈佛大學(xué)把施振榮改造宏碁的經(jīng)驗(yàn)編成教材，評(píng)宏碁為“企業(yè)國際化管理的杰出個(gè)案”。

2000年8月，施振榮把宏碁的“主從架構(gòu)”組織管理模式轉(zhuǎn)型為“分工再整合”模式，并推動(dòng)宏碁電腦、明基電通和緯創(chuàng)資通等子公司的分家。

后來，施振榮把自己的管理理念提煉為“客戶第一，員工第二，股東第三”，馬云在打造阿里巴巴企業(yè)文化時(shí)，也提出了這個(gè)理念，施振榮在理念提出上領(lǐng)先于馬云，但兩人英雄所見略同。

王道思維

2004年12月，施振榮在把宏碁打造成世界第四大PC品牌后，選擇退休，為宏碁第二代管理者接班讓路，宏基創(chuàng)業(yè)元老王振堂接任董事長(zhǎng)，意大利人蔣凡可·蘭奇（Gianfranco Lanci）接任CEO。退休后，施振榮就開始在思考，怎么把自己四十多年的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)提煉出來服務(wù)于華人企業(yè)界。

到2010年的時(shí)候，施振榮拉來陳明哲教授規(guī)劃開班授課，并邀臺(tái)積電創(chuàng)始人張忠謀等人做顧問，開始系統(tǒng)性地總結(jié)宏碁經(jīng)驗(yàn)，并提出了“王道”理念，“王道不是封建制度下的稱王之道，而是可以幫助大家建立一套做人、做事的系統(tǒng)思維?！?/p>

施振榮想通過“王道”，“把老祖宗留下的寶貴思想整理成為系統(tǒng)化的知識(shí)”，他投入研究力量開發(fā)了一系列的“王道”工具，包括王道經(jīng)營會(huì)計(jì)學(xué)、王道巨觀學(xué)、王道微觀學(xué)。后來，他把這些理論和工具都寫入了《王道的經(jīng)營》系列書籍中。

行王道的關(guān)鍵在于戒貪。施振榮認(rèn)為，很多有能力的企業(yè)家最后失敗，根本原因在于眷戀權(quán)位，貪圖金錢，導(dǎo)致他們不愿意放權(quán)。施振榮說，放權(quán)雖然有風(fēng)險(xiǎn)，但“我自己永遠(yuǎn)會(huì)有一個(gè)極限，最后甚至?xí)鬯?，我授?quán)的話，可能受一點(diǎn)小傷，但成功的機(jī)會(huì)更大，最后算總賬還是贏，我想做大一點(diǎn)的事情，不通過人一起來創(chuàng)造價(jià)值，不可能”。

1984年，宏碁價(jià)值4000萬臺(tái)幣的IC（印刷電路板）被盜，“當(dāng)時(shí)對(duì)公司影響很大”，媒體和警察都認(rèn)為可能是內(nèi)賊所為，但是施振榮對(duì)于公司員工非常信任，他第一時(shí)間召開了記者會(huì)，把事情向外界公開，引起政府重視，后來相關(guān)部門封鎖了臺(tái)灣海關(guān)、海防、機(jī)場(chǎng)等，終于破案?！爱?dāng)破案的時(shí)候我們的員工都哭了，因?yàn)樵谶@個(gè)環(huán)境里，最后洗刷他們的清白了”，“所以你的價(jià)值觀要經(jīng)得起考驗(yàn)，要在關(guān)鍵的時(shí)刻里能夠堅(jiān)持才是最重要的?！?/p>

從宏碁的發(fā)展歷史來看，當(dāng)它業(yè)績(jī)不好時(shí)，往往就是偏離王道時(shí)。他最近一次拯救宏碁是在2013年，當(dāng)時(shí)，宏碁集團(tuán)陷入被稱為“侏羅紀(jì)公園”式的增長(zhǎng)困境中，這是自公司1976年成立以來，“最黑暗、虧損最大的一年”。

公開數(shù)據(jù)顯示，2011年至2013年，宏基三年間分別虧損66億新臺(tái)幣、29.1億新臺(tái)幣、205.8億元新臺(tái)幣。

當(dāng)年11月，宏碁請(qǐng)求施振榮回去拯救公司，他抗拒了很久。“宏碁在2011年產(chǎn)生危機(jī)，我堅(jiān)決不介入經(jīng)營決策，我認(rèn)為既然交棒了，就不要想再復(fù)出，安心放手;最后自覺必須善盡個(gè)人社會(huì)責(zé)任，不能坐視大家印象中的臺(tái)灣品牌之光面臨消失的危機(jī)，只好勉強(qiáng)回去”，擔(dān)任了宏碁董事長(zhǎng)兼CEO。

回到宏碁后，他首先找到虧損根源，他認(rèn)為，早在2010年的時(shí)候，代表西方管理方法的時(shí)任CEO蔣凡可·蘭奇就已經(jīng)偏離了王道經(jīng)營理念，使得利益失衡。

在PC行業(yè)萎縮的大背景下，依然向渠道壓貨，導(dǎo)致庫存增加，新產(chǎn)品又跟不上，讓上下游都吃虧。那個(gè)時(shí)候，施振榮就提醒管理層要啟動(dòng)變革，但管理層依然固守原有策略，拒絕變化。

同時(shí)，又盲目偏信“Wintel”聯(lián)盟（微軟和英特爾合作代稱），遲鈍地把公司資源投入在PC主要產(chǎn)品線上，忽視了自我革新和對(duì)公司隱形價(jià)值的投資，失去了企業(yè)對(duì)行業(yè)變化的適應(yīng)性。所以，公司的PC業(yè)務(wù)不可避免地隨著行業(yè)萎縮而虧損。

他主要做了三件事把宏基拉回王道經(jīng)營軌道：第一件事，選擇跟隨自己創(chuàng)業(yè)40年的元老級(jí)人物黃少華擔(dān)任董事長(zhǎng)候選人，選定前英特爾全球副總裁、臺(tái)積電高管陳俊圣擔(dān)任CEO候選人，以及黃少華之后的董事長(zhǎng)候選人，“黃少華的格局、實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、人脈、員工對(duì)他的信任度，都堪擔(dān)大任”;第二件事，宏碁展開組織文化梳理，不急功近利，重新樹立“創(chuàng)造利益平衡”的價(jià)值觀;第三件事，重點(diǎn)投資具有增長(zhǎng)潛力的隱形價(jià)值業(yè)務(wù)，把BYOC自建云確定為公司轉(zhuǎn)型方向，成為一家集“硬件+軟件+服務(wù)”于一體的公司。

施振榮的轉(zhuǎn)型邏輯是，宏碁不能跟著蘋果、谷歌的方向走，“那場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)不能打，第一天就輸?shù)袅恕６越ㄔ坡?，沒有多少負(fù)擔(dān)。”在這個(gè)戰(zhàn)略方向下，把PC部門和智能手機(jī)部門變成五個(gè)事業(yè)群，重新分配公司資源。

施振榮在改造宏碁的過程中，“攤著牌打牌?！闭f白了，就是開放透明地把方法論擺在臺(tái)面上，讓大家都看到。結(jié)果，施振榮用210天的時(shí)間就完成了改造，2014年6月18日，他順利地把董事長(zhǎng)的位置交給了黃少華，把CEO的位置交給了陳俊圣，自己只擔(dān)任宏碁自建云（BYOC）首席建構(gòu)師，然后功成身退。

據(jù)公開資料，2014年，宏碁凈利潤為17.9億元新臺(tái)幣，順利實(shí)現(xiàn)扭虧。到2016年，宏基轉(zhuǎn)型方向確定，布局包括VR、機(jī)器人等新領(lǐng)域，成立“宏碁智聯(lián)網(wǎng)投資控股公司”，統(tǒng)籌集團(tuán)所有新事業(yè)投資。

在施振榮看來，拯救宏碁并不困難，難的是培養(yǎng)對(duì)未來的應(yīng)變能力，“把變革的能力深植在組織里面，否則再十年、二十年都會(huì)面對(duì)改革，那時(shí)候請(qǐng)我出來，對(duì)不起，你把我從棺材里面找出來也幫不上?！?/p>

從施振榮三次成功重振宏基業(yè)務(wù)的成效看，他的這套王道有很強(qiáng)的實(shí)踐效用，并不是純粹的理論堆砌。

施振榮希望，他的這套基于東方哲學(xué)的經(jīng)營理論能夠?yàn)槿祟惿虡I(yè)文明做出貢獻(xiàn)，用他自己的話說，希望用“東方硅文明”重塑中華文明，使它取得像漢唐時(shí)期在世界上那樣的影響力。

2019年新年，施振榮召集知名企業(yè)家一起參與共建了新年音樂會(huì)。施振榮首次擔(dān)任音樂會(huì)共同制作人。這場(chǎng)線下音樂會(huì)最終通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了全球直播。施振榮說，這是他探索企業(yè)經(jīng)營和管理的另一種方式。

編輯? 孫凌宇