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    建立崗位標(biāo)準(zhǔn)成本制度 實現(xiàn)成本費用動態(tài)管理

    2013-07-17 00:46:54勝利石油管理局河口社區(qū)管理中心
    商場現(xiàn)代化 2013年10期
    關(guān)鍵詞:收支全員核算

    ■孔 敏 勝利石油管理局河口社區(qū)管理中心

    2010年開始,勝利油田明確提出全員目標(biāo)管理工作。作為勝利油田下屬社區(qū)單位,借助2011年中石化會計集中核算系統(tǒng)的正式啟用,我們把核算中心延伸覆蓋至所有基層隊,核算中心達(dá)到85個,費用詳細(xì)核算到基層,把成本控制責(zé)任真正落實到了管理主體。

    2012年是油田全員成本目標(biāo)管理活動深入開展的一年,我們推行了“標(biāo)準(zhǔn)化+差異化=精細(xì)化”管理模式。在全員成本目標(biāo)管理工作中明確了建立“費用統(tǒng)計到崗位、指標(biāo)分析到崗位、對標(biāo)追標(biāo)到崗位的長效、立體的管理模式”,要求掌握崗位實時財務(wù)信息,成本預(yù)算考核細(xì)化到最小管理單元,以統(tǒng)一、合理、公平的尺度進(jìn)行排名,使各單位能夠直觀的看到差距和不足,比學(xué)趕超,深入推進(jìn)對標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)、建標(biāo)、追標(biāo)工作。

    一、實施崗位標(biāo)準(zhǔn)成本動態(tài)管理辦法遇到的問題

    1.未建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),難以對控制目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)界定

    由于社區(qū)職能繁多且相對獨立,要將全員成本目標(biāo)管理責(zé)任明晰到崗位,分配指標(biāo)時做到有理可循、有據(jù)可依,達(dá)到以統(tǒng)一、合理、公平的尺度進(jìn)行對標(biāo),是一件比較困難的事情。

    2.對基層單位經(jīng)濟(jì)運行動態(tài)缺乏及時監(jiān)控手段

    作為單核算主體,社區(qū)財務(wù)核算工作全部在財務(wù)中心層面完成。在各下級單位層面,我們一直采用按財務(wù)賬面數(shù)來反映各單位經(jīng)濟(jì)運行動態(tài)。在運行過程中,存在部分已經(jīng)發(fā)生的費用由于各種原因未能及時入賬的滯后結(jié)算以及收入入賬不及時的狀況,這部分收支財務(wù)往往無法及時掌握,造成賬面看節(jié)約較多,實際上由于未到賬的費用沒有入賬,費用可能已經(jīng)超支,未及時入賬的收入形成小金庫,無法正確反映收支的實際情況,呈現(xiàn)虛假繁榮現(xiàn)象,不利于監(jiān)控和管理。

    并且經(jīng)濟(jì)運行情況只有單位領(lǐng)導(dǎo)掌握,經(jīng)營管理部門和少數(shù)管理人員參與,難以讓全員了解到經(jīng)濟(jì)運行和指標(biāo)執(zhí)行狀況。

    3.缺乏有效的節(jié)超獎懲機(jī)制

    一是由于未能實現(xiàn)收支的實時監(jiān)控,在對各單位進(jìn)行月度、季度考核時,大量統(tǒng)計報表在月底進(jìn)行匯總、分析,工作量大、時間緊,難以快捷地反映出收支情況,缺少真實準(zhǔn)確的把握,對節(jié)超單位缺乏有效的激勵、獎懲機(jī)制;二是無法滿足全員成本目標(biāo)管理工作中對考核落實到具體崗位上的要求,實現(xiàn)以考核促工作質(zhì)量的提高的目的。

    二、崗位標(biāo)準(zhǔn)成本動態(tài)管理辦法的具體做法

    1.制定收支核算體系和崗位標(biāo)準(zhǔn)成本,為實現(xiàn)收支動態(tài)實時監(jiān)控打下基礎(chǔ)

    (1)工作量核實到位。全年預(yù)算統(tǒng)籌考慮,核實工作量,安排既有理有據(jù),又體現(xiàn)壓力。為了達(dá)到統(tǒng)一、合理、公平的標(biāo)準(zhǔn),我們通過對下屬兩家物業(yè)公司的戶數(shù)、住宅面積、綠化面積、保潔面積等基礎(chǔ)信息進(jìn)行了摸底更新,深入剖析近幾年經(jīng)營情況,為核定承包指標(biāo)積累了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。各單位編制本單位預(yù)算報表,機(jī)關(guān)部室編制業(yè)務(wù)職能科室預(yù)算報表,縱橫兩方面雙管齊下詳細(xì)反映各單位的人員構(gòu)成、機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作量、業(yè)務(wù)量以及相配比的收入、支出等。

    (2)項目明細(xì)到位。在編制社區(qū)預(yù)算和分解預(yù)算時,全面考慮各項收支項目,大到材料費、采暖費的細(xì)致測算,小到各種入會費、閉路安裝費、環(huán)境檢測費、設(shè)備檢測費,進(jìn)一步明晰了核算項目,使費用預(yù)算不留死角。

    例如電費按照用能場所劃分為辦公場所用電、路燈用電、存車房用電、門衛(wèi)用電、泵房用電等,油料劃分為垃圾車用油、值班車用油、特種車輛用油、綠化設(shè)備用油、維修設(shè)備用油。

    (3)承包責(zé)任落實到位。我們把重點費用落實到相關(guān)職能部室,對水電油暖、辦公通訊費、療養(yǎng)費、差旅費、修理費、總收入等實行雙向管理,全面覆蓋了職能部室對費用的管理職能,收到了良好的效果。

    (4)建立崗位標(biāo)準(zhǔn)成本。挖掘自身最好水平,了解兄弟單位先進(jìn)水平,各基層隊按照崗位制定成本費用標(biāo)準(zhǔn),從小區(qū)物業(yè)管理站主任到物業(yè)管理員、保潔員、綠化工、城管員,從綜合隊隊長到電焊工、泵站操作工、440接報員、汽車駕駛員、垃圾清運工,結(jié)合兩家物業(yè)公司基層隊不同崗位間的對比,核定各崗位標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算,以便在相同崗位間進(jìn)行對標(biāo)、追標(biāo)。

    (5)基層隊建立臺帳。賬務(wù)核算至基層單位,各基層隊建立臺賬核算到崗位,通過量化對標(biāo)建立了分層級、分系統(tǒng)、縱橫立體的對標(biāo)考核指標(biāo)體系。

    2.建立費用動態(tài)控制體系,黃色預(yù)警及時糾偏

    為了真實全面的反映全員成本目標(biāo)管理成果,一是要實現(xiàn)對成本動態(tài)管控的精細(xì)化,突出控制的即時性;二是將收入的即時歸集,通過收支的即時監(jiān)控,實現(xiàn)與經(jīng)濟(jì)效益考核對接,社區(qū)財務(wù)工作要求各單位按“權(quán)責(zé)發(fā)生制”來反映經(jīng)營狀況,只要費用已實際發(fā)生,不管是否做財務(wù)處理,都要及時反映出來。為此我們集中力量,開發(fā)了全面預(yù)算與成本管理系統(tǒng)(Overall Budget Management System),借助信息化手段,把全員成本目標(biāo)管理工作落實到崗位。

    (1)明確管理責(zé)任主體。根據(jù)部門性質(zhì),結(jié)合工作實際,確定經(jīng)營辦、黨政辦、生產(chǎn)物業(yè)辦3個部門為各類收支項目的管理責(zé)任主體,按分工做好收支項目的監(jiān)督管理,必要時及時采取調(diào)控措施。

    (2)收支承包到崗位。對基層單位實行完全成本承包模式。費用指標(biāo)落實到崗位,單位職工和崗位一一對應(yīng)。收支統(tǒng)計遵循“誰使用、誰發(fā)生,誰統(tǒng)計,誰錄入”的原則,即費用或收入在哪個單位(部門)的具體崗位發(fā)生,哪個單位(部門)就負(fù)責(zé)該項收支的統(tǒng)計、錄入。

    在費用方面,基層單位每一項發(fā)生費用必須進(jìn)行逐級申請、審核和審批。如小區(qū)物管站保潔崗位需要購置掃把、拖把等清潔工具,必須填報數(shù)量、品種、使用人、金額以及對應(yīng)的科目等信息,經(jīng)營辦確認(rèn),公司經(jīng)理審批后領(lǐng)用。費用情況立即生成,從動態(tài)控制線和分析統(tǒng)計報表中直觀顯示數(shù)據(jù)。

    在收入方面,實現(xiàn)收入當(dāng)天統(tǒng)計核算,各收費大廳在每天的4點鐘交割后就進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入,報表自動生成,可以隨時查看。

    (3)黃色預(yù)警控制調(diào)整。費用管理時實行黃色預(yù)警提示,2012年上半年顯示電費和保修材料費用支出接近臨界點,隨即進(jìn)行控制調(diào)整,細(xì)分警源,對公司轄區(qū)水電管理節(jié)點進(jìn)行梳理,針對階段性工作如綠化澆水、夏季辦公使用空調(diào)、路燈調(diào)時、雨季泵站排水等,及時進(jìn)行現(xiàn)場檢查,綜合對比分析,向責(zé)任單位提出預(yù)警;以關(guān)鍵指標(biāo)作為強制執(zhí)行的依據(jù),納入對該單位績效考核的內(nèi)容,對指標(biāo)的運行軌跡采取“適時糾偏”。

    3.借鑒銀行交易機(jī)制,體現(xiàn)獎懲

    在內(nèi)部考核工作上,社區(qū)借鑒了銀行交易機(jī)制,費用透支或節(jié)余采用借貸或獎勵“利率”的做法,即按透支額(超預(yù)算指標(biāo))10%扣除下月預(yù)算指標(biāo),費用節(jié)約則按節(jié)約額5%追加下月預(yù)算指標(biāo),這樣形成“節(jié)約有獎勵”的認(rèn)識,同時避免了“平時節(jié)約,年底突擊花錢”狀況的出現(xiàn),節(jié)約出來的費用指標(biāo)體現(xiàn)為效益,保留住的“勝利果實”,此種考核辦法更加激發(fā)基層和責(zé)任部門的費用節(jié)約和控制意識。

    三、崗位成本動態(tài)管理實現(xiàn)了即時監(jiān)控,提高了精細(xì)化管理水平

    1.信息數(shù)據(jù)準(zhǔn)確,提高了及時性

    在全員成本目標(biāo)管理工作中,通過制定崗位標(biāo)準(zhǔn)成本動態(tài)管理辦法,借助信息系統(tǒng)加快數(shù)據(jù)傳遞速度,對預(yù)算執(zhí)行情況做到實時反應(yīng),大大提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,實現(xiàn)了預(yù)算完成及趨勢分析,對年度、季度、月度指標(biāo)完成情況有了更直觀的把握。

    2.營造了成本費用控制的良好環(huán)境,基層單位關(guān)注經(jīng)濟(jì)運行,杜絕了人為因素,調(diào)動了積極性

    全員成本目標(biāo)管理工作,讓領(lǐng)導(dǎo)、職能辦公室、基層單位和崗位職工都能真實地了解預(yù)算執(zhí)行結(jié)果,關(guān)心公司經(jīng)濟(jì)運行情況。經(jīng)營管理工作已經(jīng)成為每個單位、每個責(zé)任人必做的“功課”,大家更加重視對成本的關(guān)心,每一筆費用的發(fā)生都要經(jīng)過申請、審核和批準(zhǔn)程序,尤其是預(yù)警提示,讓每個單位精打細(xì)算,否則月度考核損失的將是整個單位每一名職工的利益,關(guān)心成本運行成為了習(xí)慣。

    同時考核以系統(tǒng)數(shù)據(jù)為主,減少了人為因素,考核方式更加科學(xué),更加調(diào)動了職工的積極性,實現(xiàn)了全員成本管理的既定目標(biāo)。

    3.挖潛增效效果明顯

    社區(qū)層面對考核指標(biāo)在經(jīng)營分析會上通過領(lǐng)導(dǎo)點評、網(wǎng)上通報等方式公布排名結(jié)果,通過對標(biāo)排名,從管理的“末梢”上做文章,找出經(jīng)營管理的有效控制點、挖潛點、效益點,把全員成本目標(biāo)管理工作落實到實處。

    2012年社區(qū)全員成本目標(biāo)管理建立的“費用統(tǒng)計到崗位、指標(biāo)分析到崗位、對標(biāo)追標(biāo)到崗位的長效、立體的管理模式”發(fā)揮了舉足輕重的作用,全社區(qū)各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和管理指標(biāo)不斷改善,精細(xì)管理水平進(jìn)一步提高。

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